美国通用电气公司的战略管理模式课件
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18-通用公司战略与组织结构ppt-PowerPoint
❖
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月 30日 下午12 时32 分20. 10.30 20.1 0.30
❖
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020 年10月 30日 星期五 下午12 时32 分59秒 12:3 2:592 0.10. 30
❖
严格把控质量关，让生产更加有保障 。202 0年10 月下午 12时 32分2 0.10. 3012 :32O ctober 30, 2020
❖组织扁平化 delayering
减少管理等级 简化组织结构
1．管理层级从29层被 削减到4-6层，从间到 CEO隔了6个等级。 2．取消事业单位，形成 公司，产业集团，工厂
这样三个管理体系。
3．瓦解了六七十年代根植 GE的官僚系统。
无边界组织（boundaryless）
LOGO
简而言之，即通用内部与外部沟通无障碍！
适应。
GE公司 的战略
多国 战略
GE采用的组织结构
把5个集团组扩充到10 个，把25个分部扩充到 50个，110个部门扩充
到170个。还改组了领 导机构的成员，指派了 8个新的集团总经理， 33个分部经理和100个
新的部门领导。
阶段三：战略事业单位
LOGO
GE公司面临的环境
20世纪60年代末，GE 在全球市场上遇到了威 斯汀豪斯电气公司的激 烈竞争，公司财政一直 在赤字上摇摆。GE力求 开拓全球市场，开发全 球性产品，提高效率。
❖
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .10.3 012:32:59 12:3 2Oct- 2030 -Oct- 20
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12 :32:5 912:32:59 12:3 2Frid ay, October 30, 2020
杰克·韦尔奇与通用电气管理模式ppt课件
杰克·韦尔奇与通用电气管 理方式
：t./ ；:；2
杰克·韦尔奇简介
杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨 诸塞州。
1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
1979年8月成为通用公司副董事长。
〔6〕6西格玛的实施是由黑带协助并监 视绿带着导的员工团队来执行的。
6西格玛获得的成果
营业利润率 由1995年 13.6% 提高至1998 年的16.7%
营运资本周转次数由1995年的5.8次提高 至1998年的9.2 次
1998年，它已为GE的营业收入提供了13 亿多美圆的报答。
好学精神之二：托特模型
托特模型是由通用电气公司配电控制事业 部的指点者劳合·托特设计的一种绩效衡 量工具，他在90年代早期引入以反映他 们事业部的各方面的问题，它作为一种 识别和传播在某一事业部内最正确行为 的方法在通用电气公司被迅速采用。
托特模型的评分系统
0=认识到最正确行为 1=方案推行最正确行为 2=目前实施行动 3=部分实施最正确行为 4=完成实施最正确行为 5=最正确行为的方式点
愿景 以客户或质量为中心 耿直 承当义务 沟通/影响
共享一切权/无界限 团队的发明者/授权 知识/技艺/智慧 创新/速度 全球思想
授权方式
通力协作使我们更加迅速、更加开放地吸 收来自全球各地的新思绪，并且突破了 官僚体制的桎梏，记每一个人都参与进 来，使我们的公司日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
●敏锐〔EDGE〕：竞争精神，对速度 有与生俱来的追求，坚决的信心和大胆 的支持
●执行〔EXECUTION〕：到达目的
：t./ ；:；2
杰克·韦尔奇简介
杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨 诸塞州。
1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
1979年8月成为通用公司副董事长。
〔6〕6西格玛的实施是由黑带协助并监 视绿带着导的员工团队来执行的。
6西格玛获得的成果
营业利润率 由1995年 13.6% 提高至1998 年的16.7%
营运资本周转次数由1995年的5.8次提高 至1998年的9.2 次
1998年，它已为GE的营业收入提供了13 亿多美圆的报答。
好学精神之二：托特模型
托特模型是由通用电气公司配电控制事业 部的指点者劳合·托特设计的一种绩效衡 量工具，他在90年代早期引入以反映他 们事业部的各方面的问题，它作为一种 识别和传播在某一事业部内最正确行为 的方法在通用电气公司被迅速采用。
托特模型的评分系统
0=认识到最正确行为 1=方案推行最正确行为 2=目前实施行动 3=部分实施最正确行为 4=完成实施最正确行为 5=最正确行为的方式点
愿景 以客户或质量为中心 耿直 承当义务 沟通/影响
共享一切权/无界限 团队的发明者/授权 知识/技艺/智慧 创新/速度 全球思想
授权方式
通力协作使我们更加迅速、更加开放地吸 收来自全球各地的新思绪，并且突破了 官僚体制的桎梏，记每一个人都参与进 来，使我们的公司日臻完善。
——韦尔奇 1999年7月7日
●敏锐〔EDGE〕：竞争精神，对速度 有与生俱来的追求，坚决的信心和大胆 的支持
●执行〔EXECUTION〕：到达目的
电气公司GE的领导力培训体系课件
电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
美国通用电气公司的战略重构[1]
![美国通用电气公司的战略重构[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/2a4c5adbf121dd36a32d82c8.png)
§ （4）基于韦尔奇三个圆圈的认识，保留最强的业务 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电视设施、小型家
电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的 投资银行事务所Kidder Peabody。
PPT文档演模板
§ 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电 视设施、小型家电、矿山业务和计算机芯片业务。同 时，花费240亿美元购并新的业务部门，最著名的有 RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的投 资银行事务所Kidder Peabody。
§ 1970年GE放弃计算机业务，将其卖给竞争对手——霍 尼韦尔公司，30年后（2000年10月）GE以450亿美元 收购霍尼韦尔 。这是由于两家公司不仅业务部门互为 补充，人力资源和管理方法也互为补充。
§ 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化， 包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经 济的特征。
§ 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。
§ 通用电气的潜在问题表现在： 首先，整个70年代通用的业务结构变化不大；
此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ；
向海外投资数十亿美元。 正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下，
GE的业务重构取得了非凡的效果。到1989年，其14个“战略经营单 位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。
PPT文档演模板
美国通用电气公司的战略重构[1]
§ （3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关 的服务业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维 修合同，涉及利润高达23亿美元
电、矿山业务和计算机芯片业务。与此同时，以240亿美元购并新的业 务部门，最著名的有RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的 投资银行事务所Kidder Peabody。
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§ 1990年时，GE分离了价值90亿美元的业务，包括电 视设施、小型家电、矿山业务和计算机芯片业务。同 时，花费240亿美元购并新的业务部门，最著名的有 RCA，Roper（大型家电生产者）和华尔街著名的投 资银行事务所Kidder Peabody。
§ 1970年GE放弃计算机业务，将其卖给竞争对手——霍 尼韦尔公司，30年后（2000年10月）GE以450亿美元 收购霍尼韦尔 。这是由于两家公司不仅业务部门互为 补充，人力资源和管理方法也互为补充。
§ 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变化， 包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服务经 济的特征。
§ 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。
§ 通用电气的潜在问题表现在： 首先，整个70年代通用的业务结构变化不大；
此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ；
向海外投资数十亿美元。 正是在着力培育核心业务，放弃非核心业务的战略方针指引下，
GE的业务重构取得了非凡的效果。到1989年，其14个“战略经营单 位”中，有12个是美国乃至全球的市场领先者。
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美国通用电气公司的战略重构[1]
§ （3）基于韦尔奇三个圆圈的认识，通用电气大举进入与其制造业相关 的服务业。 通用电气下属的飞机引擎公司同英国航空公司签定了为期十年的维 修合同，涉及利润高达23亿美元
美国通用电气(GE)战略管理模式
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7% 45% 9% 9% 16% Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Transportation & Industrial Aircraft Engines GE Capital Power Systems
From Following the Economy…
…To Setting the Pace
The Turnaround
How did they do it?
Strategic Model
SWOT Vision Restructuring Growth Engine
New
SWOT: 1981
High
Winner
Medical Systems Capital
Market Attractiveness
Appliances Specialty Materials
Medium
Loser
Consumer Electronics
Average Business
Plastics Industrial Systems
Opportunities Emerging markets Changing business models
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry “A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式76PP.pptx
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
7
7.1
6
5.8
4
5.84Βιβλιοθήκη -3.6125.7
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7%
45% 9%
9%
16%
GE Capital
“A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
The Heritage
•Founded in 1878 by Thomas Alva Edison •Merger in 1892
美国通用电气公司改革案例.pptx
总裁：博希
分权方案设计者： 斯密迪
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
3
1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构
4
GE分权经营的特点
斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
19
思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举
公司战略——事业领域核心化（三环战略） 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，
其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变
20
韦尔奇的战略实施思路
❖战略远景
❖价值观
❖执行过程
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
22
期望成果
组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 公司小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程
用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业 的业务流程模式实现高效运作
40
成功的例子
GE电器部门 根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的 计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货 减少了2亿美元,循环周期减少了75%
41
最佳作业实践
当员工普遍从公司内部寻求创新时, 韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的 突破中学习的机会.从其它公司学习到的 东西,可以用来激发群策群力的团队产生 新的想法
美国通用电气公司的战略管理模式(GE)
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Power Systems
Transportation & Industrial Aircraft Engines
Medical & Technical
Plastics and Specialty Materials Consumer Products
NBC
The Share of the Pie…
…To Setting the Pace
The Turnaround
How did they do it?
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
7
7.1
6
5.8
4
5.8
4
-3.6
125.7
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式-76PP
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
Opportunities Emerging markets Changing business models
Threats The Japanese challenge Recessionary US economy with high interest rates and a strong dollar
Focus of Budgeting process
De-layering of hierarchical levels
40%
40%
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
20%
The Era: How the Market Valued it
Compare & Contrast with Pre-Welch Era
From Following the Economy…
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
企业战略管理GE矩阵法ppt课件
1.评价指标尽量定量化。对于每项评价指 标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对 每个量级的得分进行统一规定。
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周 期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果， 对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行 评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业 务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每 个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得 分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位 的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业 的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个 战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说 明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周 期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果， 对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行 评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业 务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每 个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得 分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位 的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业 的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个 战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说 明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
美国通用电气(GE)战略管理模式
“A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
GE
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
The Heritage
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
GE
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
The Heritage
11通用电气GE的组织结构分析pptPowerPoi
LOห้องสมุดไป่ตู้O
ＧＥ组织结构分析
通用电气ＧＥ从童年走向成熟
小组成员：周晓爽 孙冠瑾 李晓丽
周冰 王乐 丁雪
演示内容
1 公司简要概况 2 组织战略分析 3 组织结构分析
Company Logo
案例回顾
１
美国通用电气公司 是一个有百年历史的世 界知名企业，是世界最大的电气设备制造公 司，２００２ 年全球百强排名第９ ，其前 身是 １８７８年创立的爱迪生电气公司。 除生产经营一般电气设备、家用电器外，还 生产电站设备、工业 自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反 应堆和导弹等。
组织 结构改革
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器
Company Logo
案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风 骚数十年后，在２０世纪 ７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的 强力挑战。美国一些老的电气企业，因 为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减 弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其 中之一．１９８０年，通用电气这个庞 然大物已经濒临难以生存的地步。
Company Logo
无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重 要，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机 制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
ＧＥ组织结构分析
通用电气ＧＥ从童年走向成熟
小组成员：周晓爽 孙冠瑾 李晓丽
周冰 王乐 丁雪
演示内容
1 公司简要概况 2 组织战略分析 3 组织结构分析
Company Logo
案例回顾
１
美国通用电气公司 是一个有百年历史的世 界知名企业，是世界最大的电气设备制造公 司，２００２ 年全球百强排名第９ ，其前 身是 １８７８年创立的爱迪生电气公司。 除生产经营一般电气设备、家用电器外，还 生产电站设备、工业 自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反 应堆和导弹等。
组织 结构改革
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器
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案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风 骚数十年后，在２０世纪 ７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的 强力挑战。美国一些老的电气企业，因 为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减 弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其 中之一．１９８０年，通用电气这个庞 然大物已经濒临难以生存的地步。
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无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重 要，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机 制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
电气工程-美国通用电气GE战略管理模式1 精品
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
The Heritage
•Founded in 1878 by Thomas Alva Edison •Merger in 1892
-The Edison General Electric Company - The Thomson-Houston Company •One of the 12 stocks that made up the first DJIA index in 1896. In the list continuously since 1907
美国通用电气公司的战略管理模式（GE）
Today’s Basics…
•Revenue: $125.7 B
–Domestic: Foreign ~ 2:1
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Power Systems
Transportation & Industrial Aircraft Engines
Medical & Technical
Plastics and Specialty Materials Consumer Products
NBC
The Share of the Pie…
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
“A decade from now, I would Байду номын сангаасike General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
7
7.1
6
5.8
4
5.8
4
-3.6
125.7
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7%
45% 9%
9%
16%
GE Capital
Transportation Systems
Short-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Consumer Appliances
Industrial Systems
NBC
Plastics
Specialty Materials
Financial Services
GE
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
The Heritage
•Founded in 1878 by Thomas Alva Edison •Merger in 1892
-The Edison General Electric Company - The Thomson-Houston Company •One of the 12 stocks that made up the first DJIA index in 1896. In the list continuously since 1907
美国通用电气公司的战略管理模式（GE）
Today’s Basics…
•Revenue: $125.7 B
–Domestic: Foreign ~ 2:1
•Net Income $13.7 B •Market Capitalization: ~$244B •Employees: ~ 310,000 •13 major businesses •More than 100 countries
…To Setting the Pace
The Turnaround
How did they do it?
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Financial Services
Commercial Finance
Consumer Finance
Equipment Management
Insurance Business
A Summary of Business Finances
Businesses
GE Capital Power Systems Transportation & Industrial Aircraft Engines Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments
40%
40%
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
20%
The Era: How the Market Valued it
Compare & Contrast with Pre-Welch Era
From Following the Economy…
Transportation & Industrial Aircraft Engines
Medical & Technical
Plastics and Specialty Materials Consumer Products
NBC
The Share of the Pie…
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
“A decade from now, I would Байду номын сангаасike General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
7
7.1
6
5.8
4
5.8
4
-3.6
125.7
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7%
45% 9%
9%
16%
GE Capital
Transportation Systems
Short-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Consumer Appliances
Industrial Systems
NBC
Plastics
Specialty Materials
Financial Services
GE
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
The Heritage
•Founded in 1878 by Thomas Alva Edison •Merger in 1892
-The Edison General Electric Company - The Thomson-Houston Company •One of the 12 stocks that made up the first DJIA index in 1896. In the list continuously since 1907
美国通用电气公司的战略管理模式（GE）
Today’s Basics…
•Revenue: $125.7 B
–Domestic: Foreign ~ 2:1
•Net Income $13.7 B •Market Capitalization: ~$244B •Employees: ~ 310,000 •13 major businesses •More than 100 countries
…To Setting the Pace
The Turnaround
How did they do it?
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Financial Services
Commercial Finance
Consumer Finance
Equipment Management
Insurance Business
A Summary of Business Finances
Businesses
GE Capital Power Systems Transportation & Industrial Aircraft Engines Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments
40%
40%
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
20%
The Era: How the Market Valued it
Compare & Contrast with Pre-Welch Era
From Following the Economy…