组织行为学10决策
《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
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第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
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第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
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第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学第十章 态度与行为
工作满意度影响工作行为主要有：工作绩效、离职率、缺勤 与迟到、偷窃和暴力等 2.工作投入度（或工作参与度）。指一个人在心理上对他的 工作的认同程度，认为工作绩效对自我价值的重要程度。 高分入校，挂科，“六十分万岁，多一分浪费” 研究表明，工作投入度可以解释员工流动率中16%的变化。 3.组织承诺。指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希 望组织成员身份的一种状态。组织承诺高的员工流动率较低。 组织承诺包括三个成分：感情承诺[情感依赖]、持续承诺[虑 及跳槽成本]、规范承诺[责任和义务] 与个人特点有关：学历高承诺低、资历深承诺高。 与工作任务自主性和技能多样性成正相关。 工作满意度、工作投入度和组织承诺与缺勤率和流动率成负 相关。 高工作投入意味着对特定工作的认同，高组织承诺意味着对 所在组织的认同。
（二）、影响人的态度转变的因素 态度转变的模式： C.Hovland与I.Janis 1959年提出，在整 个态度的转变的过程中，涉及四方面的 因素： 传达者 沟通信息 信息接受者 周围情境
态度改变的说服过程
专业性
说服者
可靠性 吸引力 相似性 信息的差异性
信息的情绪性 信息的组织性 信息的重复性 原有态度 人格特征 预防注射
（一）、影响态度形成的因素 1、个体因素 A、 需要与愿望的满足与态度的形成 B、 个体心理特征：兴趣、爱好、气质、独立 性与依赖性等 C、 个体创伤与偶发性经验的影响 D、价值观的影响 2、个体所属群体的影响 3、知识与信息的影响：认知因素的影响（水 重要还是钱重要） 4、社会文化与其他因素的影响
勒温发现，个体态度的改变同群体的规范和价值 观密切相关。个体态度依赖于其参与群体活动的 方式和程度。 主动型和被动型。 勒温在二战期间比较了两种让家庭主妇去购买不 喜欢的食品的方法的优劣。第一种方法是由能言 善辩的人向主妇们讲解上述食品的营养价值，以 及食用这些食品对国家的贡献（当时物质非常缺 乏）。第二种方法是让主妇们进行群体讨论，讨 论的结果是大家一致决定购买。一段时间后，派 人调查实际购买情况，结果发现听讲解的主妇只 有3%的人购买了上述食品，而参与群体讨论主妇 有32%购买了原先不爱吃的上述食品。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学在团队决策中的应用
组织行为学在团队决策中的应用当今社会，团队决策在企业中扮演着重要的角色。
团队决策不仅可以借助团队成员的智慧和经验，还可以促进成员之间的合作和协调。
在团队决策中，组织行为学的理论和方法可以发挥巨大的作用，帮助团队更加高效地做出决策。
一、理解个体行为组织行为学研究个体在组织中的行为模式和动机。
在团队决策中，了解每个成员的行为特点和动机是十分重要的。
通过评估成员的个性特征和价值观，可以更好地预测其在团队决策中的行为。
例如，具有高度自我主导性的人可能倾向于主导决策过程，而更加合作型的人可能更愿意与他人达成共识。
了解团队成员的个体差异可以更好地协调他们的行为，进而影响团队决策的结果。
二、塑造团队文化团队文化在组织行为学中被认为是一个重要的影响因素。
团队文化涉及到团队成员的价值观、信仰、行为规范等方面。
在团队决策中，明确并塑造团队文化可以促进团队成员之间的信任和合作。
例如，如果团队强调互相尊重和包容，成员更有可能在决策过程中开放地交流和讨论。
通过塑造积极健康的团队文化，可以提高团队决策的效果。
三、发展领导力团队中的领导力对于决策的效果起到至关重要的作用。
组织行为学研究了各种领导风格和行为模式，并提供了一系列的领导力发展方法。
在团队决策中，领导者的决策风格和能力会对整个团队产生重大影响。
一位具有鼓舞人心的领导者可以激发成员的创新思维和合作精神，从而促进团队决策的质量。
通过培养和发展领导者，可以提升团队决策的效能。
四、促进团队协作团队协作是团队决策成功的关键因素。
组织行为学提供了许多促进团队协作的方法和技巧。
例如，通过设立共同目标和明确分工，可以帮助团队成员更好地协调合作。
此外，借助团队建设活动和团队培训，可以增强团队成员之间的沟通和信任，从而提高团队决策的效果。
通过促进团队协作，可以更好地利用团队的智慧和资源，做出更好的决策。
五、测量决策效果组织行为学方法还可以帮助团队评估决策效果。
通过测量团队成员的满意度、合作性和创新性，可以评估团队决策的质量。
组织行为学 陈春花 10 第十章 冲突与冲突管理 第3版 华南理工大学 工商管理学院
价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
情绪可能是工作中冲突的来源，家庭
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
中的问题也可能波及工作场所。
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
建设性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 破坏性冲突 关心胜负 针对人（人身攻击） 阻碍沟通
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分
根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
技术和能力 个性
员工的技能水平可能是有差异的， 这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工 会发现，他们很难和缺乏技能的新员工 一起工作。
观念 价值观和道德观 情绪 沟通障碍 文化差异
个 人 因 素
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力 个性
（冲突的结果）
有益的（如增加激励 ，提高能力） 恰当的（如组织方面 的改变） 有害的（如组织绩效 不佳，组织目标被歪曲 ） 不恰当的（如处理不 及时）
角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
组 织 行 为 学
四、冲突管理
1.冲突管理的概念
广义 广义
包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解 决的全过程和所有相关工作。
组织行为学十大经典理论
组织行为学十大经典理论1.需求层次理论内容：马斯洛的需求层次理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
启示：在激励员工时，管理者要针对员工的需求给予合理的报酬，并且奖品必须能在一定程度上满足员工的需求；工作目标应具有一定的挑战性；通过教育培训，增强员工自我激励的能力。
2.双因素理论内容：引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
启示：既然工作上的满足与精神上的鼓励将会更有效地激发人的工作热情，那么在管理中，就应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系，充分发挥精神鼓励的作用。
3.期望理论内容：人们只有在预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
启示：提高期望。
营造有利于创造绩效的环境，设置力所能及的绩效目标。
对员工给予培训、支持和鼓励，使他们相信能达到期望的绩效水平。
确认正效价。
了解员工想从工作中得到什么，考虑工作能为他们提供什么、不能提供什么或可能提供什么，弄清员工对结果的效价评价如何不同。
使绩效期望概率指向正面结果。
要确定出色绩效带来的是对员工的认可、赞扬、满意的绩效评价、加薪和其他正面结果，同时也要保证努力工作的负面结果尽可能少，最终使业绩不佳者比业绩出色者得到更少的正面结果和更多的负面结果。
4.成就需要理论内容：在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要，而且这三种需要中最基本的是成就需要。
成就需要强烈的人，对胜任和成功有强烈的要求，同样，他们也担心失败，他们乐意甚至热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标。
启示：管理者要重视员工成就、权利、合群三个方面的需求，尽量满足。
并将成就需要高的员工安排在具有挑战性和成功机会的工作岗位上。
5.团体力学理论内容：团体力学所研究的团体指非正式组织。
《公共组织行为学》第四讲组织中的决策
第四讲组织中的决策我们关注的是集体决策，人类的正确或错误的决策如何做出，灾难性的后果如何发生，人类聚集在一起是为了达成单个个人无法达成的东西。
一、决策的定义和分类1.定义决策(decision-making)，就是指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威胁做出反应，做出关于特定的组织目标和行动方案的决定。
2.分类1）机会反应型决策/威胁反应型决策有的决策是被动的。
2）程序性决策和非程序性决策管理者可以通过制定规则来指导所有的程序性决策行为。
与组织日常运作有关的绝大多数决策都是程序性决策。
人不喜欢不确定，人也不喜欢非常确定性。
人类社会的大多数决策是program，对于个人和企业也是。
中国与外国的区别在于精密性程度不一样。
3.管理者对于某一行动是否会带来所预期的结果并不能确定，甚至在更为模糊的情况下，管理者对于其希望实现的目标都不明确。
很显然，在这种情况下，不可能形成预测不确定事件的规则。
4.在没有规则可供遵循的情况下，管理者该如何做出决策呢?Learning by doing 一个决策者能力的高下决定于在面对不确定性的时候的判断力。
西方政府非常强调稳定性，强调制度对个人的约束。
管理学的观点强调能力，这个事换个人就不行了。
二、经典决策模型1.经典决策模型一定要记住文献对话，把自己的研究摆脱对策性的研究。
不完整的，有缺陷的，起点是经典决策模型。
1)不仅要选出方案，还有列出影响。
2)隐含的假定：信息完备，无不对称对自己的偏好非常了解3)最理想，最大化的状态下进行决策三、行政管理决策模型马奇和西蒙发展出了行政管理决策模型(administrative model)，来解释为什么决策是一种具有内在不确定性的、充满风险的过程；管理者极少依据经典决策模型所描述的方式进行实际决策。
观察行为本身，很多管理行为并不是按人们期待的最佳状态1)有限理性：西蒙最杰出的贡献。
Bounded rationality.人的决策能力受到认知决策的约束。
[组织行为学课件+真题](2016版)--第十章 领导及领导理论的发展
--第十章 领导及领导理论的发展](https://img.taocdn.com/s3/m/beeecf16e518964bcf847c6d.png)
五、领导者应具备的基本素质
领导者的素质是由诸多因素综合而成的系统，它是在个体先天生 理素质的基础上，通过后天的学习、教育锻炼和实践逐步形成的。是 一个动态概念，处于不断变化中，不同时代对领导者的素质要求也不 同，它具有时代性。
领导者的素质基本包含：政治素质、道德素质、知识素质、能力 素质。
（一）政治素质：要有坚定的政治方向，有较高的思想理论水平； 有高度的事业心和责任感；不断开拓进取的创新意识。
四、领导和管理
（一）领导和管理的共性：从行为方式来看，两者都是一种在组 织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力构成 来看，领导和管理都是组织岗位设置的结果。
（二）领导和管理的区别：管理建立在合法的、有报酬的和强制 性的权力基础上，领导可能一样也可能建立在个人影响力和专长权及 模范作用的基础上。一个人可能既是领导，又是管理者。管理者是被 任命的，有合法的职权。作为行使领导职权的领导者，既可是任命， 也可以是自发产生的。理想情况下，所有的管理者都应该是领导者， 但不是说所有的领导者都有实现管理职能的能力。并不是所有的领导 者都处于管理岗位上，处于管理岗位的也不一定是真正意义上的领导 者。领导的本质就是被领导者的追随者和服从。（见P2124，表10-2）
（二）领导的特点 1.领导体现了人与人之间的关系； 2.领导是一种特殊的“投入”与“产出”； 3.领导是领导者、被领导者及环境的函数； 4.领导作用的“互惠效应”。 随着时代发展，领导者和被领导者的关系也必须不断 修正、行动必须持续调解，以充分发挥领导影响力。
• 领导者在影响下属的同时也必然受下属某 方面的影响，这就是领导作用的( B )
（二）道德素质：高尚的道德情操；严于律己，宽以待人。 （三）知识素质：有一定的科学文化知识；有一定的专业知识； 知识面要广博。 （四）能力素质：适应能力；综合能力；自律能力。 另外还有决策指挥能力、组织协调能力、公关能力、演讲能力等。
组织行为学视角下的决策模型研究
组织行为学视角下的决策模型研究在组织中，决策是一项重要而复杂的活动。
为了能够更好地理解和解释组织中的决策行为，组织行为学借助决策模型进行研究。
决策模型是一种用来描述和预测决策行为的理论框架，通过构建和验证这些模型，可以揭示人们在决策过程中的心理和行为机制。
本文将从组织行为学视角出发，探讨决策模型的研究进展和应用。
决策模型研究的发展历程可以追溯到经济学领域的理性决策模型。
在这一模型中，决策者被假设具有完全理性，并能够在给定的信息下选择最优解决方案。
然而，现实中的决策往往受到许多限制，理性模型不能全面解释人们的决策行为。
因此，组织行为学学者开始关注其他因素对决策的影响，逐渐形成了多元决策模型。
多元决策模型认为决策受到诸多因素的制约，包括个体特征、认知偏差和环境因素等。
个体特征指的是个体的个性、价值观和经验等因素，它们会影响个体对信息的获取、处理和评价，进而影响决策结果。
认知偏差指的是人们在决策过程中普遍存在的错误判断和主观偏见，如过度自信和代表性偏见等。
环境因素则是指决策所处的外部环境对决策行为的影响，如信息不对称和风险环境等。
研究表明，个体特征对决策的影响是复杂而多样的。
比如，不同性别和年龄的人在决策风险和道德判断上存在差异。
女性更加谨慎和保守，在面对风险决策时更倾向于选择稳定和可靠的选项；而男性则更容易接受高风险决策。
此外，年龄也会影响决策模式，研究发现，年轻人更倾向于采取直觉和启发式决策，而年长者更加注重理性和谨慎。
认知偏差是决策模型中另一个重要的研究方向。
研究表明，人们在面临不确定性和风险时容易出现主观偏见，这会影响决策的质量和结果。
例如，代表性偏见是指人们在决策中过分依赖已有的经验和刻板印象，忽视了概率和统计规律；过度自信则使人们过高估计自己的能力和决策的正确性。
这些认知偏差不仅会导致错误的判断和决策，还会影响组织的绩效和效率。
除了个体特征和认知偏差，决策模型还关注外部环境对决策行为的影响。
组织行为学 群体决策案例分析
答辩现场 准备答辩工作
制作展示PPT 制作展示
撰写完善决策 分析报告
展示完毕，谢谢观看！ 展示完毕，谢谢观看！
组织行为学案例展示
决策分析报告
决策结果
1. 氧气 2. 5加仑水 3. 压缩食品 4. 罗盘 5. 月球星图 6. 发报机 7. 急救箱 8. 加热器 9. 尼龙绳 10. 牛奶 11. 信号弹 12. 降落伞 13. 救生筏子 14. 手枪 15. 火柴
目录
群体决策阶段
1 2 1 1 3 4 5 形成阶段 震荡阶段 规范化阶段 执行阶段 中止阶段
形成阶段
本小组由六人形成一个任务型群体。
到规范化阶段！ 跳跃到规范化阶段！
规范化阶段
群体制度规范化 成员自我约束力强 群体目标更加明确
执行阶段
•决策过程分析 决策过程分析 •出现问题分析 出现问题分析
群体思 维
冒险转 移
从众
社会惰 化
准备不 充分
群体效 率低下
中止阶段
组织行为学7_决策
2）缺点：责任不清；浪费时间； 群体从众压力大； 少数人控制局面
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二、团体决策偏差 1、团体转移
在讨论可选择的方案进行决策 的过程中，群体成员倾向于夸大自己 的最初立场或观点，有时是保守转移， 大多数情况下是冒险转移。
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2)名义群体技术
（NGT——nominal group technique）：
a. 讨论前，成员们写下自己的观点 b. 依次说明自己观点，每个人每次只说一个观 点 c. 记录每个人的每个观点但不讨论 d. 群体讨论每个观点，澄清与评价 e. 各成员独自对这些观点排序 f. 最终决策选择最集中,排序最靠前的那个观点
发现满意的方法为
政只治求权满力意方因案素
影
响 13
3、前景理论
• 价值函数呈“S”型 • 损失曲线比收益曲线陡峭 • 问题呈现形式的变化可以改变中心参照点
的位置 • 人们依赖启发式方法决策（代表性、易得
性、锚定和调整）
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最优化标准模型
提出 问题
确定 标准
给标准 分配权重
A B C D E F G 开发 所有 备选 方案
直觉模型
1、高不确定性水平 2、难以预测变量 3、事实有限 4、前进道路不明 5、资料用途不大 6、没有先例 7、有多个备选方案 8、时间压力下决策
在信息非常有限的情况下迅速决策 18
4、个体决策偏差
证真性偏差（选择证实自己的信息） 过度自信（对自己的成绩和能力过度乐观） 易得性偏差（根据容易获得的事例判断） 代表性偏差（当前事件与已有概念的相似度） 锚定偏差（固着于原本设定的初始信息） 事后通偏差（忽略判断受到事件结果的影响） 随机性偏差（从随机事件中寻求相关与控制） 承诺升级（知道决策结果有误仍固守原承诺） 框架效应（问题呈现方式限制趋避风险决策）
《组织行为学》专题7决策选择题
《组织行为学》专题7 决策选择题《组织行为学》专题7：决策(选择题)1.决策的内容包括()A，制定各种可行方案B，选择满意方案C，实施满意方案D，以上说法都是答案：D 2.决策必须具有两个以上的备选方案，可以通过比较评定进行选择，这体现了决策的()A，目的性B，选择性C，可行性D，动态性答案：B 3.下述四个选择中，不是决策特征的是()A，实施性B，选择性C，可行性D，动态性答案：A 4.企业的生产经营任务日常分配决策属于()A，战略决策B，战术决策C，业务决策D，中长期决策答案：C 5.企业在对发展什么新产品，采用什么新技术方面进行决策时，这类决策一般是()A，程序化决策B，非程序化决策C，短期决策D，中长期决策答案：B 6.决策者对未来的情况虽然无法做出肯定的判断，但在已知条件发生概率情况下所进行的决策属于是()A，程序化决策B，确定型决策C，风险型决策D，不确定型决策答案：C 7.在判断决策种类时，不确定型决策是指那些所选方案发生的概率是()的决策。
A，100%B，0-100%C，0-50%D，未知答案：D 8.在决策中，存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的(不知道事件发生的概率)，只能靠决策者的经验判断而做出的决策属于是()A，程序化决策B，确定型决策C，风险型决策D，不确定型决策答案：D 9.某企业把增加利润20%作为目标，但该目标的实现只能在现有生产条件下完成，现有的生产条件就成为()A，主要目标B，目标约束条件C，瓶颈问题D，不确定型条件答案：B 10.掷硬币时，如果硬币是均匀的，人们就可以有把握地推算出正面朝上和反面朝上的概率各为50%，这种推算出来的概率属于是()A，经验概率B，先验概率C，主观概率D，期望概率答案：B 11.下列选项中，适宜使用最优化模型进行决策的是()A，面对的问题很简单且备选方案不多，搜寻和评估备选方案的代价很低的决策B，选择配偶C，确定一项新产品的开发战略D，问题很复杂且备选方案很多的决策答案：A 12.提出理性模型的学者是()A，泰罗B，西蒙C，哈罗德@孔茨D，弗鲁姆答案：C 13.根据不同的决策条件而采用相应决策方法的决策模型是()A，权变模型B，理性模型C，满意模型D，最优模型答案：A 14.开发新产品或打入新市场的问题属于是()A，例外问题B，例行问题C，突发性问题D，新问题答案：A 15.管理者通用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺序步骤被称之为()A，程序化决策B，政策C，规则D，程序答案：D 16._是指一系列的具体要求。
罗宾斯组织行为学第十版课后习题答案详解
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
组织行为学10
综合练习题一一、单项选择题1．组织行为学的研究对象是A．人的心理的规律性 B．人的行为的规律性C．人的心理活动的规律性 D．人的心理和行为的规律性2．如果对房间内噪音加以不同的改变，以探求噪音强度与工作效率之间是否存在函数关系的研究方法是A．调查法 B．观察法 C．面谈法 D．实验法3．“先入为主”的思想方法常被称为A．首因效应 B．知觉防御 C．晕轮效应 D．投射4．常年在工地工作的人，对于工地机器的声音往往不是很敏感，几乎听而不见，这是由于错误知觉的A．首因效应 B．知觉防御 C．晕轮效应 D．投射5．职业指导专家霍兰德认为，适合于从事科学研究活动，比如科学家、各类专业研究人员的“人格”是A．社会型 B．研究型 C．管理型 D．现实操作型6．根据群体五阶段发展模型，群体的目的、结构、领导都不确定的阶段是A．规范化阶段 B．震荡阶段 C．形成阶段 D．中止阶段7．在组织中更大众化的沟通形式是A．上行沟通 B．下行沟通 C．平行沟通 D．非正式沟通8．人们在共同活动过程中形成的彼此之间的关系称为A．生产关系 B．工作关系 C．人际关系 D．同事关系9．一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响的过程，组织行为学中称为A．竞争 B．冲突 C．磨合 D．协作10．领导活动三要素中的关键要素是A．领导者 B．被领导者 C．客观环境 D．领导作风11．对工作高度关心，但对人很少关心的领导行为类型是A．乡村俱乐部式管理 B．任务式管理 C．团队式管理 D．中间型管理12．我们往往认为大学教授的社会地位优越、举止高雅，这在组织行为学中是A．角色同一性 B．角色知觉 C．角色期待 D．角色冲突13．导致个体产生行为的直接原因是A．理想 B．动机 C．愿望 D．信念14．根据期望理论，反映报酬与满足需要之间关系的是A．期望 B．工具性 C．关联性 D．效价15．认可、赞赏、增加工资、提升等，这些都属于A．正强化 B．负强化 C．自然消退 D．惩罚16．既保证集中统一指挥，又能发挥专业人员的作用，同时还是我国多数企业采用的一种组织结构形式，它是A．直线制 B．矩阵制 C．直线职能制 D．事业部制17．在勒温程序中，激励个体或群体改变原有的态度，接受新的观念和思想，属于下面哪个组织变革期A．解冻 B．改变 C．冻结 D．休克18．组织变革的关键是A．职位的变革 B．机构的变革 C．人的变革 D．机制的变革19．我们常常觉得同一个人穿上横条纹的衣服就会显得胖些，穿上竖条纹的衣服就会显得瘦些，这是因为A．知觉的主观性 B．知觉受到客观因素的影响C．知觉对象与背景的不同配合 D．知觉归类20．麦克里兰理论的核心是A．成就需要 B．成长需要 C．权力需要 D．合群需要二、多项选择题21．组织行为学研究的层次有A．个体 B．群体 C．组织 D．集体 E．环境22．个体加入群体的原因有A．安全需要 B．地位需要 C．权力需要 D．自尊需要 E．个人目标需要23．菲德勒提出领导效果的好坏取决于A．组织规模 B．企业文化 C．领导者与被领导者之间的关系D．任务的结构 E．职位的权力24．影响人际吸引的因素有A．容貌 B．个性特点 C．相似 D．体质 E．邻近25．根据赫兹伯格的双因素理论，可以使员工感到满意的因素有A．工作条件 B．个人的生活 C．工作的成就感D．工作的挑战性 E．个人成长发展的机会三、判断改错题26．问卷调查法可分为书信邮寄问卷调查法和直接现场问卷调查法。
组织行为学中的决策方式研究
组织行为学中的决策方式研究组织行为学是一门研究组织中个体行为及其背后的心理和社会动因的学科。
而在一个组织中，决策往往是其中最重要的一环。
因此，研究决策方式在组织行为学中具有重要的意义。
本篇文章将重点探讨决策方式在组织中的运用以及对组织和个体行为的影响。
一、决策方式的分类在组织中，决策方式可以分为个体决策和集体决策两种。
个体决策指单一个体在决策过程中，通过权衡利弊等个人因素做出判断的过程。
而集体决策则是指团队中多人相互协调、讨论、合作，在讨论过程中达成共识后做出的决策。
此外，决策方式还可以分为权威决策、民主决策和部门式决策。
权威决策是指由组织管理层对问题进行决策，如决策的权力包括在少数人手中。
民主决策则是由全员参与，通过讨论、表决等方式进行决策。
而部门式决策是在与问题相关联的部门中进行的，其中各个级别的管理者都有发言权。
二、决策方式的运用决策方式在组织中的运用对组织的发展及员工的绩效有着显著的影响。
1. 解决问题与促进发展在组织决策中，权威式决策方式常常被认为是最快且最有效的决策方式。
一旦决策者指定了行动方案，组织可以迅速地采取行动。
而在一些情况下，民主式决策方式可能是更好的选择。
通过集体讨论决策，团队成员们可以彼此交换意见，观点不一致的人也可以与其他人沟通，在这个过程中达成共识且解决问题。
2. 促进员工参与对于组织的发展，民主决策对于员工参与更是必不可少的。
如果员工们能够参与并接受组织中制定的决策，那么他们的工作投入和承担责任的心态会更加积极，从而有助于组织的发展。
3. 在员工身上产生信任感以权威决策方式作为主要决策方式往往引起员工的不满情绪，尤其是当员工的意见被置之不理时。
部门式决策则是更好的折中方式，这种决策方式往往将权力下放给各级管理者，给予员工更多的自由与主导权。
这个过程可以让员工感觉到他们的意见和富有意义的贡献都得到了积极地听取与尊重，从而在员工身上产生信任感。
三、影响个体行为与组织效能在决策方式的运用中，不同的选择有着不同的影响，对于组织和个体都有重大的影响。
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（四）实施决策方案
• • • • 1、制定行动计划 2、方案的实施 3、实施的反馈 4、方案实施的控制
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二、决策的方法
• （一）决策方法分类 • （二）个体决策方法 • 1、个体决策方法类 型 • （1）理性决策 • （2）满意决策 • （3）隐含偏好决策 • （4）直觉决策
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• 一、决策实施与目标管理 • （一）什么是目标 • 目标是在一定时期内组织活动的期望成果，是 衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动是 个体活动的有机叠加，因此，只有各个员工、 各个部门协同努力作出贡献，组织目标才可能 实现。 • 目标具有以下特征： • 1、层次性 ；2、多样性 ；3、可考核性 ；4 、可接受性 ；5、相对稳定性
传统会议法 观点的数量 观点的质量 社会压力 财务成本 决策速度 任务导向 潜在的人际冲突 成就感 对决策结果的承诺 群体凝聚力 头脑风暴法 低 低 高 低 低 低 高 低 中等 低 德尔斐法 中等 中等 低 低 中等 高 低 高 不适用 高 名义小组法 高 高 低 低 低 高 低 中等 低 低 高 高 中等 低 中等 高 中等 高 中等 中等
第一节 决策行为概述
• 一、决策行为及特征 • 决策是指决策者在拥有大量信息和丰富经验的 基础上，对未来行为确定目标，并借助一定的 手段、方法和技巧，对影响决策的因素进行分 析研究后，从两个以上备选方案中选择一个合 理方案的分析判断过程。 • 决策行为有以下几方面特征： • 1、目标性 ；2、可行性 ；3、选择性 ；4、 动态性
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目标层次与组织层次的关系
自上而下 层层分解 自下而上 层层保证
组织使命 组织任务 组织总体目标 较为具体目标 分组织目标 部门和单位目标 个人目标
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高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 组织中个人
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• （二）确定目标的原 则 • 1、关键性原则 • 2、平衡性原则 • 3、权变原则 • 4、可行性原则 • 5定量化原则
• 群体决策行为与个体决策行为的比较
衡量指标 速度 合法性 创造性 个体决策行为 快 较差 较小 群体决策行为 慢 较好 较大 核心成员富有冒险性，则整 体趋于冒险性；反之则相反
冒险性
因个人差异而不同
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三、影响决策行为的因素
• • • • • • （一）组织所处的环境 1、外部环境对决策行为的影响 2、内部环境对决策行为的影响 （二）决策者的价值系统 （三）决策者的风险态度 （四）决策时间的紧迫性
企业经 营判断
可行性分析
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（二）拟定可行方案
外部环境
外部环境
方 案 设想
方 案 设计
可行性 分析
可行 方案
外部环境
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（三）评价和选择方案
评价标准 许 预选 优选方案 组 织 实 施 复核
可行方 案
评估比 较
预选 方案
总目标要求 预选
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• • • • • •
（三）目标管理 1、目标管理的产生 2、目标管理的含义 3、目标管理的特点 4、目标管理的类型 5、目标管理的程序
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• 二、实施管理 • （一）实施目标的制 定 • （二）决策权力的分 配 • （三）目标的执行
• 三、评价管理 • （一）目标实施过程 的评价 • （二）目标管理方法 的评价 • 1、目标管理的优点 • 2、目标管理的缺点
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四、决策的原则
• • • • • • （一）满意原则 （二）信息原则 （三）系统原则 （四）可行原则 （五）弹性原则 （六）民主原则
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第二节 决策的过程与方法
• 一、决策的过程 • （一）确定决策目标 • 确定决策目标的步骤
环境分析 理想状态 问 题 及 原 因 实际状态 初 步 目 标 多目标处理 目 标 确 定
第十章 决策行为
• 学习目的与要求： • 1 、掌握决策行为及特征、决策行为分类、决 策过程、影响决策行为因素的主要内容。 • 2、掌握会议讨论法、头脑风暴法、名义小组 法和德尔斐法，目标管理方法等。 • 3 、了解理性决策、满意决策、隐含偏好决策 、直觉决策等决策方法，决策实施与目标管理 。
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二、决策行为的分类
• （一）战略决策、管理决策和业务决策 • 各管理层次从事的决策
管理层次 最高管理层 中间管理层 基层管理层
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决策行为内容 战略决策行为 管理决策行为 业务决策行为
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• • • • • •
（二）程序化决策和非程序化决策 （三）长期决策、中期决策和短期决策 （四）确定型决策、风险型决策和不确定型决策 （五）个人决策和群体决策 （六）初始决策与追踪决策 （七）静态决策和动态决策
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• 2、影响个体决策的 因素 • （1）思维形式 • （2）心理定势 • （3）功能固着 • （4）原型启发
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（三）群体决策方法
• • • • • 1、群体决策方法类型 （1）会议讨论法 （2）头脑风暴法 （3）名义小组法 （4）德尔斐法
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2、群体决策方法的效果评价
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本章小结
• 决策行为具有目标性、可行性、选择性、动态性的特征。 • 决策行为可以分为：战略决策、管理决策和业务决策；程序化决 策和非程序化决策；长期决策、中期决策和短期决策；确定型决 策、风险型决策和不确定型决策；个人决策和群体决策；初始决 策与追踪决策；静态决策和动态决策 • 决策的过程分为四个具体环节或阶段：确定决策目标、拟定可行 方案、评价和选择方案、实施方案 • 个体决策方法包括：理性决策、满意决策、隐含偏好决策、直觉 决策。 • 群体决策方法有会议讨论法、头脑风暴法、名义小组法和德尔斐 法。 • 决策的实施过程都贯穿着目标的引导和管理。在决策实施中，恰 当地确定目标要坚持关键性原则、平衡性原则、权变原则、可行 性原则、定量化原则 • 在决策的实施和目标管理过程中，主要突出三个层面的问题，一 是目标的制定，二是决策权力的分配，三是目标的执行。