战略管理答案整理

战略管理
A卷：
一．填空（1′×20）：
①P5 一个公司的战略在于显示出它和对手的差异。

②P64 有形资源分类：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源；无形资源分类：人力资源、创新资源、声誉资源。

③P136 经营层面相关性：各业务间的行为共享；公司层面相关性：业务间核心竞争力的传递。

②P143 非相关多元化的财务经济包括：有效的内部资本市场配置、资产重组。

③P172 精简过去被称为“组织衰退”，现在被称为“重组战略”。

④P174 收缩的短期结果是：债务成本降低、强调进行战略性控制。

⑤SCM 供应链管理；M＆A 并购；
MBO 管理层并购；MIS 管理信息系统。

⑥P174 精简的短期结果是：劳动成本降低；长期结果是：人力资源流失、经
营业绩滑坡。

⑦P173 一家公司收缩的同时往往伴随着精简。

⑧P124 糖果是标准周期市场的一个代表。

⑨P5 长期来看，公司无法获取平均利润将会导致最终失败，因为投资者会撤出资金转向其他公司，以期至少获取平均利润。

⑩P83 企业与顾客关系的三个维度：可接触性、丰富性、密切性。

①每个公司要有“业务层战略”，这是“低层战略”。

②做事情选择非相关性的多元化，风险低，收益低；选择相关性的多元化，则
风险高，收益大。

③分析事物要选择不相关、不关联的事物（两个坐标轴量选取不一样的）比如：
坐标图里面，销量和规模。

④P180 企业实行国际多元化战略的原因之一是为了延长产品的生命周期。

⑤P192 特许经营是基于成本创新而进行资本回收的扩张方式。

⑥P20 企业的相关利益者包括哪些：资本市场利益相关者、产品市场利益相
关者、组织利益相关者。

⑦P35 企业总体环境分为什么：PEST 经济政治技术社会自然一共五个方面。

⑧P135 图标多元化的原因：价值创造的多元化、价值不确定的多元化、降低
价值的多元化。

⑨P171 公司重组的三种战略：精简、收缩和杠杆收购。

⑩P207 战略联盟的三种方式：合资、产权战略联盟、非产权战略联盟。

二．多选（2′×5）：
①P31 企业外部环境分析的构成：扫描、检测、预测、评估（选择全选）
②P35 企业总体环境分为什么：五个全选。

③P42 波特五力模型：新进入者威胁、现有竞争者的竞争、供方议价能力、
买方议价能力、替代品威胁。

波特钻石模型强调：国家经济环境和结构属性。

④P185波特钻石模型包括：生产要素、公司战略结构和竞争状况、需求状况、
相关和支撑性行业（选择全选五个）
⑤P191 国际市场进入模式的选择：出口、特许经营、战略联盟、收购、新建全
资子公司。

三．名词解释（4′×5）：
1.P136 范围经济：指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或
多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式
2.P171 重组：指的是公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略
3.P15 能力：将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的才能
4.P157 合并：两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的某战略
5.P158 收购：指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收
购公司的业务纳入其战略投资组合
四．简答题（10′×3）：
①P135 多元化原因中的价值不确定的多元化，包括哪些？（答满五点即可）
1.反垄断条例
2.税法
3.低执行力
4.有形资产
5.无形资产
6.公司风险的降低
7.不确定的未来现金流
②P181 企业采取国际化的优势有哪些？
1.扩大市场规模
2.投资回报（对较大的资本投资或者新产品研发过程中获得更高的投资回报率）
3.规模经济、范围经济和学习效应
4.地域优势（选定特定区域而具有的竞争优势）
③P170 成功收购的特性的结果是什么？（答满五点即可）
1. 迅速有效的整合，可能较低的费用；
2. 购买具有互补性的公司，并且避免了超额支付；
3. 较容易以低成本获得融资；
4. 在市场上保持长期的竞争优势；
5. 快速有效的整合为达到协同效应提供便利；
6. 通过保持优势取得高协调作用和竞争优势
④实施收购支持收购的原因
1. 增强市场影响力
2. 超过市场进入壁垒
3. 降低新产品开发成本和加快进入市场的速度
4. 比开发新产品风险更小
5. 实现多元化
6. 重构企业的竞争力范围
7. 学习和发展新的能力
B卷：
一、填空：
①P67 可持续竞争优势的四个标准：有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力。

②P59 “资源”、“能力”、“竞争力”是构成企业竞争力的基础。

③P89 五种业务层战略：成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、成本领先差异化。

④P67 四种核心竞争力：服务技术、员工才能、科技技能、技术创新。

⑤P 竞争优势：不能复制，无法模仿。

⑥P13 超额利润的行业组织模型和资源组织模型。

⑦P14 公司的资源分为哪三种：实物资源、人力资源、组织资本。

⑧P16 企业的使命比其愿望更加具体。

⑨P136 经营层面相关性：各业务间的行为共享；公司层面相关性：业务间核
心竞争力的传递。

⑩P143 非相关多元化的财务经济包括：内部资本市场配置、资产重组。

①P174 杠杆收购的短期结果是：强调进行战略性控制、高昂的债务成本。

长
期结果是：巨大的风险。

②瑞安航空是低成本公司。

③CRM 客户关系管理TQM全面质量管理
④P72 ＆P91 企业物流包括什么：内部物流、外部物流。

⑤降低……管理人员。

⑥SWOT 强势、弱势、机遇、挑战。

⑦P171 一些公司使用重组战略来纠正收购或者兼并活动的失败。

⑧P135 降低价值的多元化来自于管理人员。

P110 竞争者分析包括：市场共性、资源的相似性。

P146 价值不确定的多元化：动机、资源。

P173 杠杆收购的三种方式：管理层收购、员工收购、公司整体收购。

⑨P109 企业竞争性的对抗包括什么：攻击的可能性、反击的可能性。

⑩P109 一个竞争性对抗模型，结果是：市场地位、财务表现。

三、多选：
①P5 利润通常用会计数据来计量，如：资产收益率、股本收益率、销售回报。

②P6 战略输入要素的来源：资源、能力、核心竞争力。

③P109 竞争性行动的驱动力：知晓、动机、能力。

④P109 攻击的可能性包括：先行者的激励、组织规模、质量。

⑤P47 现有竞争对手之间竞争的激烈程度：大量或均衡的竞争对手、行业增长缓慢、高额固定成本或库存成本、缺少差异化或低转换成本、高额战略利益、退出壁垒高。

四：解释：
1.P4 一个战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的协调的约定和行动。

2.P49 战略重组：指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。

3.P136 范围经济：指企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个或多个核心竞争力传递到其他部门的节省成本的方式。

4.P158接管：收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出自于资源与收购者达成交易协议。

5.P173 杠杆收购：是一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的重组战略。

五：简答：
①P71 价值链分析的意义：
1. 价值链分析能够帮助企业理解运营环节中，有哪些能够创造价值，哪些无法创造价值；
2. 价值链是一个模块，企业需要利用这个模块来了解自己的成本定位，并确定可能促进业务层战略实施过程的多种方式；
②P165 阻碍收购获得成功的因素：
1．整合的困难
2．对收购对象评估不充分
3．巨额或超正常水平的债务
4．难以形成协同效应
5．过度多元化
6．管理者过度关注收购
7．公司过于庞大
③P170成功收购的特性：
1.收购行为是善意的
2.收购方有宽松的财务状况
3.收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司
4.被收购公司保持中低程度的负债水平
5.具有变化管理的经验，具有灵活性和适应性
6.一贯持续地重点关注研发和创新。