分公司三重一大决策程序实施细则

1目的为了加强中国核工业华兴建设有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际情况，特制定本细则。

2适用范围

本程序适用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。本程序具有强制性，各相关部门、单位必须严格执行本程序规定。

3参考文件及规范

―《国内事业部三重一大决策管理程序》（HXDPD-GP-DI-001)

4职责

分公司党委书记/党总支书记、经理

分公司“三重一大”决策程序实施细则”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责任。

分公司领导班子其他成员

对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。

分公司纪委书记

对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行的监督工作负主要领导责任。

分公司综合办公室

―负责组织编制、修订及解释本细则。

―负责对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行情况进行监督检查。

―负责监督、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细则的制定、执行情况。

―负责党委会、经理办公会的会议通知和会议材料的收集、整理和分发。

―负责党委会、经理办公会决定事项、过程、参与人及其意见、结论等内容的详细记录、会议纪要整理并存档备查。

―负责按规定向上级管理机构报告有关决策情况。．

―负责督办决策事项的执行情况。

―负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。

―负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资料准备。

分公司运营部

负责市场开发、项目投标等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。

分公司财务部

负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。

分公司其它部门

负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细则。5决策原则

依法决策

决策必须符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。

科学决策

决策前必须加强调研论证和相关咨询工作，完善决策机制，健全议事规则，增强决策的科学性、务实性和高效性，减少决策失误。

民主决策

必须充分发扬民主，深入开展调研，广泛听取意见，依据决策机构的职责和议事

规则、集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。

集体决策

必须由参与决策人员依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定。

保密决策

对决策和会议未通过的事项、限定范围内的事项、属于分公司秘密的事项，不得泄露。

6决策的主要范围

“三重一大”事项的主要范围包括：重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额。）1（附件分公司“三重一大”决策事项清单》XX度资金使用，具体内容见《

重大决策事项

主要指按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国有企业国有资产法》和其它有关法律法规、党内法规等相关规定，应当由分公司经理办公会、党委会决定的事项。

重要人事任免

主要是指分公司直接管理的人员的职务调整和奖惩事项。

重要项目安排

主要指在对分公司资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。

大额度资金使用

是指超过由事业部所规定的分公司领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。

7决策程序

分公司可通过党委会、经理办公会等形式对“三重一大”事项进行集体讨论，按照相关议事规则做出决策。

“三重一大”事项决策前必经程序

调查研究，提出方案。由分公司分管领导组织，相关部门或单位参与，必要时可成立专门调研组，形成调研报告，提出决策备选方案。

充分沟通，征求意见。应事先征求相关单位、部门和人员的意见，充分协商沟通。对涉及面广、与员工利益关系密切的事项，应通过工会组织或职代会形式听取职工的意见和建议。

法律审核。重大决策事项、重大项目安排、大额度资金使用事项在提交会议决策前，涉及法律风险事项的按公司法律事务部相关规定，报请公司法律事务部出具法律意见书，审查相关事项是否合法以及有无法律风险。

材料准备。会议材料应按照相关议事规则提前送达出席和列席会议的人员。包括决策备选方案和说明材料、可行性研究报告、论证评估报告、法律意见书等。．重要人事任免的决策程序

民主推荐。按照组织程序，选拔任用领导干部，原则上需经民主推荐，提出考察对象。

酝酿。在考察、上会讨论决定或决定呈报拟任用人选前，应充分酝酿。根据拟任人选的职系和岗位情况，分别在党政主要领导、分管工作领导、组织人事部门负责人中进行酝酿，必要时应征求考察对象所在单位、部门领导的意见。

考察。对酝酿提名的考察对象，经会议研究通过后报事业部。按照事业部干部管理程序属于分公司考察的,由综合办公室牵头组织考察，并形成考察意见。

讨论决定。对拟提拔干部的考察意见，应在分公司党委会上讨论决策。讨论通过后，按照干部管理权限下发任免文件。

重要项目安排的决策程序

由有关单位和职能部门、分管领导或党政主要负责人提出意见；

有关职能部门组织调研，进行可行性研究与论证；

分管领导听取职能部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见；

根据所要决策问题的内容，召开相应形式的会议讨论决定。

大额度资金使用的决策程序

由有关部门提出资金的使用意向、额度。

由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。

根据资金使用意向、额度，按照规定权限，召开相应形式的会议集体研究决定。决策相关要求

分公司召开决策“三重一大”事项的会议，必须保证出席会议的有决策权的人员不少于总数的三分之二。

分公司决策“三重一大”事项应当按照少数服从多数的原则。必要时可采取记名投票进行。赞同票超过半数的，方能形成决议。投票表决时，党政主要负责人或其他相关领导应简要说明会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容。对于因故未出席的应出席人员，也可以书面形式表达意见，决策过程中记录在案。决．

策后应将决策结果以会议纪要等形式告知所有应参会人员；对于应参会而未参会人员，如有不同意见可直接向总经理/党委书记反映，但必须坚决执行集体做出的决定、决议。

在决策“三重一大”事项的会议上，出席会议人员应当充分讨论，对决策事项逐个发表意见，明确表示“同意”、“不同意”或“弃权”等意见，并说明理由、记录在案，承担相应的决策责任。讨论时，主要领导或直接提议者最后总结发言。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。对意见比较一致的议题，形成会议决定；对讨论中存在严重分歧或发现有重大问题尚不清楚的，一般应当推迟做出决定。在决策“三重一大”事项的会议上，可根据议题内容，视情况邀请业务部门负责人和专家等列席会议。列席人员可就讨论的议题发表意见和建议，但没有表决权。回避制度

落实回避制度。符合回避制度规定范围的人员，在形成“三重一大”事项集体决策时，应当回避。

在“三重一大”事项决策过程中，决策事项有涉及出席人员本人、配偶、子女或可能影响公正决策的其他关系人的内容，应当回避。

对重要人事任免进行表决时，按照有关回避表决的规定执行。

回避分为自行回避与告知回避。参与决策的人员或列席人员可由本人提出申请要求回避，也可由组织直接决定通知其回避。

8.决策执行

“三重一大”决策做出后，必须严格执行，个人无权改变集体决议。如有不同意见，可以保留或者向上级反映；但在没有做出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。

“三重一大”决策事项由领导班子成员、职能部门根据分工和职责组织实施；遇有分工和职责交叉的，由主要领导明确一名班子成员牵头，分公司领导按照分工组织实施。负责执行决策的部门或单位应制定实施方案，明确责任领导、责任单