微软平衡计分卡架构1
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微软平衡计分卡架构1
"To satisfy our Objectives shareholders and customers, what business processes must we excel at?"
股东与顾客的外界衡量 股东与顾客的外界衡量 外界
"To achieve Objectives our vision, how should we appear to our customers?"
50% Revenue from New Stores by Year 3
% revenue from stores opened in last 3 years
Increase Sales Efficiency
Revenue per FTE
Revenue from new stores Avg. # of days to break even
BSC 的四个构面
衡量过去努力成果 衡量过去努力成果 过去
"To succeed Objectives financially, how should we appear to our shareholders?"
Measures Targets Initiatives
财务
有关重大企业流程, 创新能力, 有关重大企业流程, 创新能力, 学习及成长的内部 内部衡量 学习及成长的内部衡量
平衡计分卡的背景与发展历程
– – – –
衡量的方法
平衡计分卡的发展史 整合与沟通 企业策略管理
1996 2000
1992
Articles in Harvard Business Review:
"The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance", Jan-Feb 1992 Jan"Putting the Balanced Scorecard to Work", Sept-Oct 1993 Sept"Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", JanJan-Feb 1996 "Having Trouble With Your Strategy? Then Map It", Sept-Oct 2000 Sept-
股东与顾客的外界衡量 股东与顾客的外界衡量 外界
"To achieve Objectives our vision, how should we appear to our customers?"
50% Revenue from New Stores by Year 3
% revenue from stores opened in last 3 years
Increase Sales Efficiency
Revenue per FTE
Revenue from new stores Avg. # of days to break even
BSC 的四个构面
衡量过去努力成果 衡量过去努力成果 过去
"To succeed Objectives financially, how should we appear to our shareholders?"
Measures Targets Initiatives
财务
有关重大企业流程, 创新能力, 有关重大企业流程, 创新能力, 学习及成长的内部 内部衡量 学习及成长的内部衡量
平衡计分卡的背景与发展历程
– – – –
衡量的方法
平衡计分卡的发展史 整合与沟通 企业策略管理
1996 2000
1992
Articles in Harvard Business Review:
"The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance", Jan-Feb 1992 Jan"Putting the Balanced Scorecard to Work", Sept-Oct 1993 Sept"Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System", JanJan-Feb 1996 "Having Trouble With Your Strategy? Then Map It", Sept-Oct 2000 Sept-
平衡记分卡完全攻略一-详解分享
Robert S. Kaplan David P. Norton
哈佛商学院教授
BSC-衡量企业绩效的驱动力
PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现：
92％的应答者认为他们十分或确实需要 改进管理绩效的方法。其中90％以上的 人具有副 总裁或以上的头衔。
落实战略
贯彻执行策略的能力 据估计70％至90％的实际问题是策略的 执行问题而不是策略本身的问题…
税务或其他原因
重新规划战略,
对变化迅速作出决定
使命/核心价值
我们的梦想
愿景 战略
如何达到梦想
目标 测量标准
为达到目标而必须做好的事 测量与 追踪
愿景
“ 每个人的桌子上都有一台电脑 ”
- 二十年前
“ 让人们随时随地都能做自己想做的事，
无论使用什么设备 ”
- 今日
微软的愿景
“成为全球最受欢迎的航空公司”
落实战略管理的工具
“在这个世界上,你往哪一个方向走 , 比你目前的位置更为重要.”
“ The great things in this world is not so much where we are, but in what direction we are moving.”
许多公司试图依照现有的方法提高绩 效－ 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理 才是未来成功的关键。
BSC-管理系统的核心
它从一个改进的衡量统发展成为核心管 理系统。
它不仅提供衡量方法，而且将有助于促 进沟通，增进认同感,加强团队活动和加 快解决问题。
它帮助管理层监测和调整完成计划。
Gentia Platform
如何实施平衡计分卡
哈佛商学院教授
BSC-衡量企业绩效的驱动力
PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现：
92％的应答者认为他们十分或确实需要 改进管理绩效的方法。其中90％以上的 人具有副 总裁或以上的头衔。
落实战略
贯彻执行策略的能力 据估计70％至90％的实际问题是策略的 执行问题而不是策略本身的问题…
税务或其他原因
重新规划战略,
对变化迅速作出决定
使命/核心价值
我们的梦想
愿景 战略
如何达到梦想
目标 测量标准
为达到目标而必须做好的事 测量与 追踪
愿景
“ 每个人的桌子上都有一台电脑 ”
- 二十年前
“ 让人们随时随地都能做自己想做的事，
无论使用什么设备 ”
- 今日
微软的愿景
“成为全球最受欢迎的航空公司”
落实战略管理的工具
“在这个世界上,你往哪一个方向走 , 比你目前的位置更为重要.”
“ The great things in this world is not so much where we are, but in what direction we are moving.”
许多公司试图依照现有的方法提高绩 效－ 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理 才是未来成功的关键。
BSC-管理系统的核心
它从一个改进的衡量统发展成为核心管 理系统。
它不仅提供衡量方法，而且将有助于促 进沟通，增进认同感,加强团队活动和加 快解决问题。
它帮助管理层监测和调整完成计划。
Gentia Platform
如何实施平衡计分卡
平衡计分卡BSC
平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。
平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。
用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。
这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。
图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。
如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。
所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。
有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。
诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。
我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。
微软平衡计分卡架构详细介绍
制定行动计划：根据关键绩效指标，制定具体的行动计划，确保实施有效
制定关键绩效指标
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
分解目标：将战略目标分解为可操作的具体目标
明确战略目标：根据企业战略，确定关键绩效指标
确定权重：根据重要程度，为每个具体目标设定合理的权重
制定行动计划：为实现每个关键绩效指标，制定具体的行动计划
促进跨部门协作：平衡计分卡将不同部门和团队的目标整合在一起，促进跨部门协作
改进决策制定：平衡计分卡提供全面的绩效数据，帮助决策者做出更明智的决策
增强员工激励：通过平衡计分卡将员工绩效与奖励相结合，激发员工积极性和创造力
经验教训总结
经验教训总结
解决方案和实施效果
实施过程遇到的问题和挑战
案例背景介绍
感谢观看
优化绩效指标体系以提高员工积极性和工作效率
鼓励员工提出改进意见，共同完善绩效指标体系
微软平衡计分卡架构优势与局限性
06
优势：促进战略目标与绩效指标的紧密结合；有助于提高组织整体绩效；有利于组织长期发展。
微软平衡计分卡架构能够将组织的战略目标与绩效指标紧密结合，确保员工的行为与组织目标保持一致。 通过明确、量化的绩效指标，组织能够更好地了解业务状况，及时调整战略方向，确保目标的实现。 微软平衡计分卡架构还提供了强大的数据分析功能，帮助组织深入了解业务数据，为决策提供有力支持。 有助于提高组织整体绩效有助于提高组织整体绩效微软平衡计分卡架构能够全面评估组织的绩效，不仅关注财务指标，还考虑客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面。 通过平衡计分卡，组织能够发现潜在的问题和机会，及时采取措施加以改进，从而提高整体绩效。 微软平衡计分卡架构还鼓励员工参与决策和制定目标，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。 有利于组织长期发展有利于组织长期发展微软平衡计分卡架构着眼于组织的长期发展，通过制定具有挑战性的目标，激发员工的潜力，为组织的长远发展奠定基础。 平衡计分卡还强调员工的学习与成长，鼓励员工不断提升自身能力，为组织的持续发展提供源源不断的动力。 通过定期评估和调整平衡计分卡的目标和指标，组织能够适应不断变化的市场环境，确保长期发展的稳健性。
制定关键绩效指标
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分解目标：将战略目标分解为可操作的具体目标
明确战略目标：根据企业战略，确定关键绩效指标
确定权重：根据重要程度，为每个具体目标设定合理的权重
制定行动计划：为实现每个关键绩效指标，制定具体的行动计划
促进跨部门协作：平衡计分卡将不同部门和团队的目标整合在一起，促进跨部门协作
改进决策制定：平衡计分卡提供全面的绩效数据，帮助决策者做出更明智的决策
增强员工激励：通过平衡计分卡将员工绩效与奖励相结合，激发员工积极性和创造力
经验教训总结
经验教训总结
解决方案和实施效果
实施过程遇到的问题和挑战
案例背景介绍
感谢观看
优化绩效指标体系以提高员工积极性和工作效率
鼓励员工提出改进意见，共同完善绩效指标体系
微软平衡计分卡架构优势与局限性
06
优势：促进战略目标与绩效指标的紧密结合；有助于提高组织整体绩效；有利于组织长期发展。
微软平衡计分卡架构能够将组织的战略目标与绩效指标紧密结合，确保员工的行为与组织目标保持一致。 通过明确、量化的绩效指标，组织能够更好地了解业务状况，及时调整战略方向，确保目标的实现。 微软平衡计分卡架构还提供了强大的数据分析功能，帮助组织深入了解业务数据，为决策提供有力支持。 有助于提高组织整体绩效有助于提高组织整体绩效微软平衡计分卡架构能够全面评估组织的绩效，不仅关注财务指标，还考虑客户满意度、内部流程、学习与成长等多个方面。 通过平衡计分卡，组织能够发现潜在的问题和机会，及时采取措施加以改进，从而提高整体绩效。 微软平衡计分卡架构还鼓励员工参与决策和制定目标，激发员工的积极性和创造力，提高工作效率。 有利于组织长期发展有利于组织长期发展微软平衡计分卡架构着眼于组织的长期发展，通过制定具有挑战性的目标，激发员工的潜力，为组织的长远发展奠定基础。 平衡计分卡还强调员工的学习与成长，鼓励员工不断提升自身能力，为组织的持续发展提供源源不断的动力。 通过定期评估和调整平衡计分卡的目标和指标，组织能够适应不断变化的市场环境，确保长期发展的稳健性。
平衡计分卡三部曲ppt课件
市场份额 客户保持率 客户获得率 客户满意度 客户获利率
客户价值主张=产品/服务特 征+形象+关系
创新流程 经营流程 售后服务流程
学习与成长 员工满意度 可利用的信息系统
员工能力 信息系统能力 激励、授权和协作
衡量平衡积分卡是否明确了战略全局，最好的测试方法是他的敏感度和透明度。
9
《平衡计分卡——化战略为行动》
这三本书对个人的价值
*个人技能提升跟企业战略实施究竟有什么关系 *真正打破部门壁垒需要什么 *在不同的公司，个人价值究竟是什么 *其他收获
3
前言
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
而如何实现这三个要素的公式是： 突破性成果=《战略地图》+《平衡积分卡》+《战略中心型组织》
《平衡计分卡——化战略为行动》
1.阐明并诠释愿景与战略 *阐明愿景 *达成共识
2.沟通与联系 *沟通和教育 *确定目标 *奖励与业绩指标挂钩
平衡计 分卡
4.战略反馈与学习 *阐述共同愿景 *提供战略反馈 *协助战略研讨与学习
3.计划与制定目标值 *制定目标值 *协调战略行动方案 *分配资源 *建立里程碑
财务 客户
资本报酬率 客户忠诚
内部业务流程 学习与成长
按时交货
流程质量
流程周期
员工技术
图3 价值链形成的垂直向量 因果关系
8
《平衡计分卡——化战略为行动》
层面 财务 客户
内部
概括性指标
战略主题
投资报酬率 经济增加值 满意度 保持率 市场和客户占有率
质量 反应时间 成本 推出新产品
收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用/投资战略
平衡计分卡概论-平衡计分卡的架构-详解分享
遠景〈任務〉陳述
如果我們遠景能成功，我們必須有什麼不同？ 〈四個構面及其基本精神〉 關鍵成功要素是什麼?
關鍵衡量是什麼?
平衡計分卡
平衡計分卡設計因素
策略：產業SWAT分析，轉化企業競爭策略，為了充分運現
有資源，企業須選擇「做什麼？」也選擇「不做什 麼？」
設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則)
績效評估指標─學習成長面
員工教育訓練數 員工服務態度 員工忠誠度 員工提案及改善建議案 對新的醫療知識或服務方案之接受度 醫學研究教學投入程度 推動TQM及建立TQIP程度 次專科項目引進程度
平衡計分卡構面及基本精神
構面
基本精神
財務面
為了成功獲取資金，我門該如何面對我們的 股東？
內部程序面
為了滿足我們的股東及顧客，我們必須採取 什麼樣的營運程序？
<li><a href='/mt4/4042.html'>ATM_双重CCI顺势指标下载_618外汇网</a></li>
<li><a href='/mt4/4044.html'>CCI&EMA多时间框架指标下载_618外汇网</a></li>
一、標竿制度〈以目標公司作為標準，不斷改進〉
策 略
對產業及企業加以分析，以確認優勢所在
績 效
改進品質、時間、成本、彈性等方面
程
序
改進程序方面
二、及時生產制度(JIT)：
藉由作業流程改善、人力素質提升及供應商關係的建立等管理控
制工具作短、中、長期及價值鍵連結，可方便設計平衡計分卡各 構面指標。找出各指標的因果關係，作為連結策略、持續改進的 管理的管理控制方法。
如果我們遠景能成功，我們必須有什麼不同？ 〈四個構面及其基本精神〉 關鍵成功要素是什麼?
關鍵衡量是什麼?
平衡計分卡
平衡計分卡設計因素
策略：產業SWAT分析，轉化企業競爭策略，為了充分運現
有資源，企業須選擇「做什麼？」也選擇「不做什 麼？」
設計與策略相連結的績效衡量指標(遵循下列三原則)
績效評估指標─學習成長面
員工教育訓練數 員工服務態度 員工忠誠度 員工提案及改善建議案 對新的醫療知識或服務方案之接受度 醫學研究教學投入程度 推動TQM及建立TQIP程度 次專科項目引進程度
平衡計分卡構面及基本精神
構面
基本精神
財務面
為了成功獲取資金，我門該如何面對我們的 股東？
內部程序面
為了滿足我們的股東及顧客，我們必須採取 什麼樣的營運程序？
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一、標竿制度〈以目標公司作為標準，不斷改進〉
策 略
對產業及企業加以分析，以確認優勢所在
績 效
改進品質、時間、成本、彈性等方面
程
序
改進程序方面
二、及時生產制度(JIT)：
藉由作業流程改善、人力素質提升及供應商關係的建立等管理控
制工具作短、中、長期及價值鍵連結，可方便設計平衡計分卡各 構面指標。找出各指標的因果關係，作為連結策略、持續改進的 管理的管理控制方法。
微软平衡计分卡架构(ppt)1
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我们的加盟优势：
如需要了解，请咨询QQ：1097251560， 淘宝标准加盟样榜店： /
1、不受地域限制，无须存货，无资金压力及风险。 无能您是在中国的任何一个城市，都可以在网络上代理销售我们的产品， 你无须自己存货，我们可以从我们的产品仓库帮你发货，您只需把你的顾 客地址告诉我们就可以了。 2、无需专业技术，只要你每天有上网的时间都可以做。 您只要有一个淘宝帐号，我们可以帮你装修网店及提供推广的技术指导， 你只要每天挂上QQ及旺旺接受客户咨询及订单就可以了，当你收到客户的 货款后，直接安排我们给客户发货就行了。 3、收入丰厚 加盟我们的客户新手一般第一个月的收入都有1000左右， 爱学习，了解网店经营的一般的三个月内能达到有上万元的月收入。
Measures
Targets
Initiatives
學習與成長
驅動未來績效
Source: The Balanced Scorecard Collaborative
各事業體 Strategy & BSC的連結
Group Balanced Scorecard
SBU1 SBU2 SBU3
SBU Scorecards
Measures Targets Initiatives
財務
“To satisfy our Objectives shareholders and customers, what business processes must we excel at?”
股東與顧客的外界衡量
“To achieve Objectives our vision, how should we appear to our customers?”
主要績效指標(Key Performance Indicator, KPI)：策略目標進 程或關鍵流程的衡量基礎，且必須是可數量化的
BSC - 平衡计分卡 - 01 - BSC简介 - BSC原作框架
建立平衡計分卡
顧客
企業內部流程
結合指標、資源分配、 結合指標、資源分配、 行動方案與預算
結論
平衡計分卡的管理意涵
平衡計分卡的用途是管理，而不是衡量 依據描述結果和指標的衡量系統→建立新的管理體系
研究限制
現金企業使用不廣，在案例上較難完整呈現
執行困難
度量的建構會是平衡計分卡執行的困難點
手分手 手分手
‧擴大延續率 ‧發展地區性 市場
銷售管線營收
‧提昇員工技 能 2. 員工生產力
（落後指標--核心成果）
‧重大機會的銷 售支持 ‧參考式銷售計 劃 ‧顧客資料庫 ‧銷售學習系統
‧人才發展
人才發展
‧兩年內達 到80%
（領先指標—績效驅動）
平衡計分卡的展示
1.目標
財務 顧客 企業 內部流程 學習與成長
‧獲利性成長
清楚表達各構面目 行動計劃的執行結果 ‧多層次關係 ‧與目標贊助人 ‧100% 若方案沒有與改進顧 ‧客戶滲透計劃 表與度量之間的關係， 策略的回饋 接觸次數 客及財務的特定指標 2. 績效驅動因素 連結在一起，則組織 才能管理並核實這些目標。 重新澄清並詮釋遠景與策略 ‧擴大延續率 ‧輸贏比率 ‧在目標區隔 ‧重大機會的銷 會錯誤的把改進方案 一個優質的平衡計分卡應該混合 售支持 ‧發展地區性 修正規劃與指標。 超過60% ‧銷售管線的 本身當作終極目標。 一組成果度量（落後指標）和 市場 潛在營收 ‧增加30% ‧參考式銷售計 一組績效驅動因素（領先指標）。
2..與獎勵制度連結
結合指標、資源分配、 結合指標、資源分配、行動方案與預算
「策略量度的長期指標＋策略行動方案＋資源的配合」 可規劃成以下四步驟：
STEP1. 設定員工能接受且信服的指標 STEP2. 根據計分卡量度結果，訂定出行動方案的優先順序 根據計分卡量度結果， STEP3. 即對 即對SBU或母公司有利的行動方案 或母公司有利的行動方案 STEP4. 銜接年度資源分配和預算
平衡计分卡与战略地图的基本框架
平衡计分卡与战略地图的基本框架已有196 次阅读 2014-4-16 20:32 |系统分类:观点评述|关键词:管理一、平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程虑的四个方面：从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们战略中的财务层面要求？从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位置？从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？图示：平衡计分卡的基本理论框架平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财量战略目标达成情况的战略管理模式。
平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。
在信息化社会的新经济时代，财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财法之间的平衡。
微软平衡计分卡架构汇总(7个doc)8
發展史
1990年研究計劃 – 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與 由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton所共同研究發展
1992年:發表 BSC 1993年:發表 BSC的實踐 1996年:發表 BSC在策略管理體系的應用 2000年:發表 企業的策略性的應用
BSC Management Process
建構績效管理制度與平衡計分卡
發展平衡計分卡之步驟
釐清策略
經營環境 願景與使命 營運方針目標
業務策略 經營模式
設計平衡計分卡
財務構面策略目標 客戶構面策略目標 流程構面策略目標 學習構面策略目標
各構面KPI 策略地圖 & 因果關係圖
K00
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Jan-Feb 1996
“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”, Sept-Oct 2000
Recognized by the Harvard Business
Measuring Success
Bringing the Balanced Scorecard to Life
微軟技術顧問服務部 Laura Huang 黃淑翠
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
建構平衡計分卡與績效管理制度
定期討論與回饋
KPIs 資料收集 與衡量
BSC KPI, 策略, 目標設定
1990年研究計劃 – 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與 由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton所共同研究發展
1992年:發表 BSC 1993年:發表 BSC的實踐 1996年:發表 BSC在策略管理體系的應用 2000年:發表 企業的策略性的應用
BSC Management Process
建構績效管理制度與平衡計分卡
發展平衡計分卡之步驟
釐清策略
經營環境 願景與使命 營運方針目標
業務策略 經營模式
設計平衡計分卡
財務構面策略目標 客戶構面策略目標 流程構面策略目標 學習構面策略目標
各構面KPI 策略地圖 & 因果關係圖
K00
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Jan-Feb 1996
“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”, Sept-Oct 2000
Recognized by the Harvard Business
Measuring Success
Bringing the Balanced Scorecard to Life
微軟技術顧問服務部 Laura Huang 黃淑翠
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
建構平衡計分卡與績效管理制度
定期討論與回饋
KPIs 資料收集 與衡量
BSC KPI, 策略, 目標設定
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 四個構面(Perspectives) – 財務、顧客、內部流程、學習成長
• 策略主題(Strategic Theme)：長期而言，應完成的事項，貫 穿四個構面
• 策略目標(Strategic Objectives)：為達成組織之策略主題所定 的短期目標
• 關鍵流程(Critical Process)：支持達成策略目標的的作業活動 • 主要績效指標(Key Performance Indicator, KPI)：策略目標進
• 第一代績效衡量: 僅聚焦於財務面 • 第二代績效衡量: 加入無形資產的衡量, 如產品研發設計, 客
戶關係, 員工教育訓練, 行銷資訊, 企業知識管理等 • 1998 年 超過 75% 的S&P 500 市場價值是來自無形資產
• 發展史
– 1990年研究計劃 – 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與 由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton 所共同研究發展
Avg daily customers at new stores in first 6 months
# repeat customers
Avg purchase amount
Fact-based site selection
Lag between market selection and site acquisition
Development Project Management
Project duration: site acquisition to
opening day
% of stores opened on schedule
Recognized by the Harvard Business
Review as one of the “most important management practices of the past 75 years.“
什麼是平衡計分卡BSC?
• 發展BSC是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主 要績效衡量指標之過程
– 1992年:發表 BSC – 1993年:發表 BSC的實踐 – 1996年:發表 BSC在策略管理體系的應用 – 2000年:發表 企業的策略性的應用
平衡計分卡的發展史 衡量的方法
整合與溝通
企業策略管理
1992
Articles in Harvard Business Review:
“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Jan-Feb 1992
有關重大企業流程, 創新能力, 學習及成長的內部衡量
“To achieve our vision, Objectives Measures Targets
how should we appear to our
顧客
customers?”
Initiatives
Vision and Strategy
“To satisfy our shareholders Objectives Measures Targets Initiatives
程或關鍵流程的衡量基礎，且必須是可數量化的
BSC 的四個構面
衡量過去努力成果
“To succeed financially, Objectives how should we appear to our shareholders?”
Measures Targets
財務
Initiatives
股東與顧客的外界衡量
微軟平衡計分卡架構
Measuring Success
Bringing the Balanced Scorecard to Life
微軟技術顧問服務部 Laura Huang 黃淑翠
Agenda
• 平衡計分卡 Balanced Scorecard (BSC) • 建構績效管理制度與平衡計分卡 • 執行的障礙與困難點 • 微軟平衡計分卡架構 • Demo-Microsoft BSC Toolkit • Case Study • Q&A
1996
“Putting the Balanced Scorecard to Work”, Sept-Oct 1993
2000
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Jan-Feb 1996
“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”, Sept-Oct 2000
內部流程 and customers,
what business processes must we excel at?”
“To achieve our vision, Objectives Measures Targets Initiatives
學習與成長 how will we
sustain our ability to change and improve?”
驅動未來績效
Source: The Balanced Scorecard Collaborative
Financial Perspective
策略地圖 & 因果關係
Theme: Smart, Profitable Expansion
50% Revenue from New Stores by Year 3
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”
平衡計分卡的背景與發展歷程
% revenue from stores opened in last 3 years
Revenue from new stores
Avgse Sales Efficiency
Revenue per FTE
Great New Locations
• 策略主題(Strategic Theme)：長期而言，應完成的事項，貫 穿四個構面
• 策略目標(Strategic Objectives)：為達成組織之策略主題所定 的短期目標
• 關鍵流程(Critical Process)：支持達成策略目標的的作業活動 • 主要績效指標(Key Performance Indicator, KPI)：策略目標進
• 第一代績效衡量: 僅聚焦於財務面 • 第二代績效衡量: 加入無形資產的衡量, 如產品研發設計, 客
戶關係, 員工教育訓練, 行銷資訊, 企業知識管理等 • 1998 年 超過 75% 的S&P 500 市場價值是來自無形資產
• 發展史
– 1990年研究計劃 – 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與 由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton 所共同研究發展
Avg daily customers at new stores in first 6 months
# repeat customers
Avg purchase amount
Fact-based site selection
Lag between market selection and site acquisition
Development Project Management
Project duration: site acquisition to
opening day
% of stores opened on schedule
Recognized by the Harvard Business
Review as one of the “most important management practices of the past 75 years.“
什麼是平衡計分卡BSC?
• 發展BSC是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主 要績效衡量指標之過程
– 1992年:發表 BSC – 1993年:發表 BSC的實踐 – 1996年:發表 BSC在策略管理體系的應用 – 2000年:發表 企業的策略性的應用
平衡計分卡的發展史 衡量的方法
整合與溝通
企業策略管理
1992
Articles in Harvard Business Review:
“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”, Jan-Feb 1992
有關重大企業流程, 創新能力, 學習及成長的內部衡量
“To achieve our vision, Objectives Measures Targets
how should we appear to our
顧客
customers?”
Initiatives
Vision and Strategy
“To satisfy our shareholders Objectives Measures Targets Initiatives
程或關鍵流程的衡量基礎，且必須是可數量化的
BSC 的四個構面
衡量過去努力成果
“To succeed financially, Objectives how should we appear to our shareholders?”
Measures Targets
財務
Initiatives
股東與顧客的外界衡量
微軟平衡計分卡架構
Measuring Success
Bringing the Balanced Scorecard to Life
微軟技術顧問服務部 Laura Huang 黃淑翠
Agenda
• 平衡計分卡 Balanced Scorecard (BSC) • 建構績效管理制度與平衡計分卡 • 執行的障礙與困難點 • 微軟平衡計分卡架構 • Demo-Microsoft BSC Toolkit • Case Study • Q&A
1996
“Putting the Balanced Scorecard to Work”, Sept-Oct 1993
2000
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Jan-Feb 1996
“Having Trouble With Your Strategy? Then Map It”, Sept-Oct 2000
內部流程 and customers,
what business processes must we excel at?”
“To achieve our vision, Objectives Measures Targets Initiatives
學習與成長 how will we
sustain our ability to change and improve?”
驅動未來績效
Source: The Balanced Scorecard Collaborative
Financial Perspective
策略地圖 & 因果關係
Theme: Smart, Profitable Expansion
50% Revenue from New Stores by Year 3
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”
平衡計分卡的背景與發展歷程
% revenue from stores opened in last 3 years
Revenue from new stores
Avgse Sales Efficiency
Revenue per FTE
Great New Locations