004第四讲 决策理论

管理学通识限选课讲课提纲
第四讲决策理论
第一节决策的类型与特点
一、决策的概念与类型
1.组织决策与个人决策
2.初始决策与追踪决策
3.战略决策与战术决策
何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，
初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

与初始决策相比，追踪决策具有如下特点：（1）回溯分析。

初始决策是在分析当时条件与预测未来基础上制定的，而追踪决策则是在原来方案已经实施，并发现环境发生
了重大变化或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。

因此，追踪决策须从回溯分析开始。

回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出错误的原因，以便有针对性地采取调整措施。

当然追踪决策是一个扬弃过程，对初始决策的合理内核还应保留。

因此，回溯分析还应发掘初始决策中的合理因素，以之作为调整或改变的基础。

（2）非零起点。

初始决策是在有关活动尚未进行，因此对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。

追踪决策则不然。

它所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度地改造、干扰与影响。

也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人财物资源，环境状况已发生了变化。

（3）双重优化。

初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，因为只有在原来的基础上有所改善，追踪决策才有意义。

而且要能够改善初始决策实施过程中的各种可行方案，选择最优化
或最满意者。

第一重优化是追踪决策的最低要求，而后一重优化是追踪决策应力求实现的根本目标。

战略决策与战术决策有何区别？
在管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面：第一，从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。

战略决策解决的是“干什么”的问题，战术决策解决的是“如何干”的问题，前者是根本决策，后者是执行性决策。

第二，从涉及的时空范围来看，战略决策面对的是组织的整体在未来的较长一段时期内的活动，战术决策需要解决的是组织某个或某些具体部门在未来较短时期内的行动方案，组织整体的长期活动目标需要靠具体部门在各阶段的作业中去实现。

因此，战略决策是战术决策的依据，战术决策是战略决策的落实，是在战略决策的指导下制订的。

第三，从作用和影响来看，战略决策的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战
术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。

二、决策的特点
1.目标性
2.可行性
3.选择性
4.满意性
5.过程性
6.动态性
组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案？
选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。

最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。

然而，这些条件是难以具备的。

第一，从广义上来说，外部存在的一切对组织的目前或未来均会
产生或多或少、或直接或间接的影响；第二，对于收集到的有限信息，决策者的利用能力是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；第三，任何方案都需要在未来实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。

因此，根据目前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。

在方案的数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。

第二节决策过程与影响因素
一、决策过程
1. 研究现状，判断改变的要求
2. 明确目标
3. 拟定方案
4. 方案的比较和选择
决策过程包括哪几个阶段的工作？
决策过程包括以下几个阶段的工作：1）研究现状，判断改变的要求。

制定决策，必须先分析组织活动与外部环境是否存在不平衡，它对组织的不利影响是否已导致有必要改变组织的活动。

2）明确目标。

目标就是要达到的效果。

明确决策目标，不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制，为组织资源的分配和各种力量的协调提供了标准。

要求目标可以计量、可以规定其期限、可以明确其责任者。

3）拟定方案。

决策的本质是选择，要进行正确选择，就必须提供多种备选方案。

在决策过程中，拟定可替代的方案要比从既定的方案中选择重要的多。

可供选择的方案越多，决策就越有可能完善。

要广泛发动群众，献计献策。

4）方案的比较和选择。

要进行选择，需要对不同方案加以比较和评价，找出各方案的差异，分出各种方案的优劣，在此基础上进行选择。

在方案比较和选择中，要统筹兼顾；要注意反对意见；要有决断的魄力。

二、决策的影响因素
1. 环境
2. 过去的决策
3. 决策者对风险的态度
4. 组织文化
5. 时间
组织决策要受到哪些因素的影响？
组织决策受到以下因素的影响：1）环境。

这种影响是双重的。

第一，环境的特点影响着组织的活动选择。

第二，对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。

2）过去的决策。

过去选择的方案的实施，不仅伴随着人力，物力，财力等资源的消耗，而且伴随着内部状况的改变，带来了对外部环境的影响。

“非零起点”的目前决策不能不受到过去决策的影响。

3）决策者对风险的态度。

风险是指失败的可能性。

任何决策都有成功的可能，也有失败的危险，都必须冒一定程度的风险。

4）组织文化。

组织文化制约着组织成员的行为以及行为方式。

在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的
态度而发生作用。

任何决策的制定，都是对过去在某种程度上的否定，都会给组织带来某种程度的变化。

为了有效实施新的决策，必须首先通过大量工作改变组织成员的态度，建立一种有利于变化的组织文化。

5）时间。

决策划分为时间敏感决策和知识敏感决策。

时间敏感决策是指那些必须迅速而尽量准确的决策。

这种决策对速度的要求远胜于质量，知识敏感型决策，对时间的要求不是非常严格。

制定这类决策时，要求人们充分利用知识，做出尽可能正确的选择，一般而言，战略决策大都属于知识敏感决策。

第三节决策方法
一、确定活动方向的分析方法
何谓经营单位组合分析法，如何利用组合分析帮助企业进行经营决策？
经营单位组合分析法主张应考虑企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况，在现金流均衡使用的原则下为每个经营单位分别确定经营方向。

务增长率较低，该单位称为金牛。

较高的市场占有率能带来利润和高额现金，而较低的业务增长率只需少量投资。

这样，金牛单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础。

若企业某经营单位市场占有率较高，业务增长率较高，该单位称为明星，所需要和所产生的现金数量都很大，代表着最高利润和最佳投资机会。

因此就应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。

若企业某经营单位市场占有率较低，业务增长率较高，该单位称为幼童。

它有两种情况，一种是企业刚刚开始的很有前途的经营领域，由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业所做出的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，促使其转为明星单位；另一种情况是决策者认为刚开发的领域不可能转为明星单位，则应及时采取放弃策略。

务增长率较低，该单位称为瘦狗。

由于市场份额和销售量都比较低，甚至出现负增长，因此只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过该单位提供的现金收入，从而可能成为资金的陷阱，因此，采取的决策是缩小其规模或者放弃。

二、选择活动方案的评价方法
1. 确定型评价方法
2. 风险型决策方法
3. 非确定型决策方法
确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？
确定型决策，人们对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况，从而可以比较有把握地计算各方案在未来的经济发展，并据此做出选择。

风险型决策，人们对未来有一定程度认
识，但又不能肯定。

未来可能会遇到好几种情况，每种情况均有出现的可能，人们目前无法确知，但可以根据以前的资料来推断各种情况出现的概率。

在这些条件下，人们计算的各方案在未来的经济效果只能是考虑到各种情况出现的概率的期望值，与未来的实际收益不会完全相等。

因此，据此制定的经营决策具有一定风险。

非确定型决策，人们对未来的认识程度最低，人们只知道未来可能呈现出几种情况，但不知道各种情况出现的概率，在比较不同方案的经济效果时，只能根据主观选择一些原则来进行。

量本利分析的基本原理是什么？
量本利分析是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

何谓乐观原则？何谓悲观原则？何谓折中
原则？
乐观原则，如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种方案均可能取得该方案的最好效果，那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，即在最好自然状态下的收益值。

然后进行比较，找出最好自然状态下的能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。

这种决策原则也叫“最大收益值规则”。

悲观原则，如果决策者比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，所以不论采用何种方案均可能取得该方案的最差效果，那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最小收益值，即在最差自然状态下的收益值。

然后进行比较，找出最差自然状态下的能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。

这种决策原则也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”。

折中原则，决策时，既不能把未来想象的如何光明，也不能描绘的如何黑暗。

最好和最差的自然状态均有出现的可能。

因此，
可以根据决策者的判断，给最好的自然状态以一个乐观系数，给最差的自然状态以一个悲观系数，两者之和为1，然后用各方案在最好的自然状态下的收益与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，做出选择。

第四节有限理性及其超越
一、决策的合理性要求
根据美国学者林布隆或西蒙的观点，理性决策者应具备哪些条件？
美国学者林布隆认为，理性决策者应同时具备下述条件：1）认清决策所要解决的问题；2）明确解决问题所需达成的一系列目标，并能根据这些目标的重要性排列先后处理的次序；3）能够列出完成每一个目标的一切可能手段或方案；4）估计每一可行方案实施后所需的成本以及可以得到的利益；5）根据上述条件，选择一个（批）将会带来最大相关利益和最少相关损失的目
标及其活动方案。

美国学者西蒙认为，理性决策者必须能够：1）在决策之前，全面寻找备选方案；2）考查每一可能抉择所导致的全部复杂后果；3）具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。

二、决策者的理性限制
1. 知识有限
2. 预见能力有限
3. 设计能力有限
决策者的理性表现在哪些方面？
决策者的理性主要表现在知识、预见能力、设计能力几个方面。

但决策者的理性是有限的，具体阐述如下：1）知识有限。

找出所有可供选择的行动方案，了解每一个备选方案的未来实施的后果，是以决策者拥有完全的知识为前提的。

然而，决策者的知识是有限的。

由于时间和精力的限制，由于认识能力的限制，由于信息收集所需的成本限制，决策者对环境中的不同因素对组织活动
的影响内容、影响方式、影响程度不可能完全的了解。

这种知识的不完整性，必然限制着决策者关于行动方案的制定、实施后果的预见以及不同方案的评价能力。

2）预见能力有限。

要能准确地预计各种行为方案在未来的实施效果，首先必须能够正确地描述未来的环境状况。

为此，决策者不仅应掌握关于环境在历史上各个时期的信息资料，而且应能够根据这些资料正确地得出环境变化的规律。

然而，决策者不仅知识有限，而且对于掌握的有限的知识，其认识和利用能力，比如计算能力也是有限的。

这种利用能力的限制决定了他们对未来的预测不可能是完全准确的。

由此会影响不同方案未来实施效果的评价。

3）设计能力有限。

在一定时间内，决策者能够考虑到的行动范围，进而能够设计出的备选方案的数量也是有限的。

组织的规模越大面对的环境越宽泛，决策者能够设计的行动方案相对于可能存在的行动机会越有限。

根据上述分析，决策者不可能同时具备合理决策所需的完全理性。

三、理性限制的克服
1.决策权力下放
2.组织民主决策
如何克服决策者的理性限制？
人的知识有限、认识和设计能力有限是客观存在的事实，对组织决策的影响也是必然的。

人们无法完全克服这种影响。

决策者所能做的，只是努力减弱人类理性有限的消极影响，设法使组织的决策尽可能地逼近“合理”的标准。

决策者的这种努力可以朝两个方面递进：第一，决策权力下放。

或者更准确地说，决策权力合理地分配，就是把适当地决策任务交给合适的人去完成。

组织内部的不同成员，在不同的岗位和层次上，从事着不同的活动。

这些不同活动中的决策，要求掌握与之有关的大量信息，只有让直接从事这些活动的人去制定与他们直接有关的决策，才可能促进这些决策尽可能地合理。

第二，组织民主决策。

让较多的人来参与决策过程，可以一定程度上克服少数人决策的理性限制。

组织各方面的专家参与决
策，利用专家的知识帮助组织分析问题，拟定和评价方案，为决策提供依据，可以克服决策者知识不完备的局限。

组织下属参与决策，可以弥补决策者的信息不足，启发决策者的思路，可以得到更多的备选方案，达到用群体的智慧弥补决策者个人的理性不足。