集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

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集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养和梯队建设管理办法

人才培养和梯队建设管理办法

人才培养和梯队建设管理办法1. 前言人才培养和梯队建设一直是组织管理的重要工作之一,与企业的长期发展密切相关。

为了更好地实现企业战略目标,有必要对人才培养和梯队建设管理办法进行分析和研究,以提高组织效能和员工满意度。

2. 人才培养管理人才培养是企业发展的基础,通过有效的人才培养可以增强员工的专业技能和综合素质,提高员工工作效率和竞争力。

以下是人才培养的具体管理措施。

2.1 岗位培训针对不同部门、不同岗位的员工,制定不同的培训计划,通过内部或外部培训来提升员工的专业技能和综合素质。

培训的形式可以包括课堂培训、外出实习、轮岗等。

2.2 职业发展规划为员工制定职业发展规划,根据员工的能力和兴趣,在合适的职务上进行培养和提拔。

同时,及时给予员工职业发展方面的指导和支持,帮助其实现自身价值和企业发展目标的共赢。

2.3 绩效考核通过绩效考核,对员工的工作表现进行评估,并给予反馈和奖励,激励员工的积极性和创造性,同时也为企业提供了选拔和晋升的依据。

3. 梯队建设管理梯队建设是形成合理的人力资源结构和优秀的管理队伍的关键手段。

通过梯队建设,可以不断培养和储备具有一定管理能力和领导素质的员工,为企业的可持续发展提供有力保障。

以下是梯队建设的具体管理措施。

3.1 岗位轮换将具有一定管理潜力和能力的员工从其原有的工作岗位上调整到其它岗位,通过多角度、全方位的工作经验来培养其综合能力和领导素质,为企业储备未来的管理骨干。

3.2 岗位补位制定合理的组织编制,为企业留有一定的管理岗位空缺,使得未来具有管理潜力和能力的员工可以有上升空间,增强员工的留存能力。

3.3 外部引进引进具有一定管理经验和领导素质的管理人才,为企业补充和完善管理队伍,提高企业的管理水平和竞争力。

4. 总结人才培养和梯队建设是企业发展的重要战略之一,在实践中需要不断探索和创新,结合企业的实际情况,制定出适合企业的人才培养和梯队建设管理办法,以提高企业的综合竞争力和员工的满意度。

公司人才培养与人才梯队建设管理办法

公司人才培养与人才梯队建设管理办法

精心整理集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标即集团公才。

1234567(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

(集团公司十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3、计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。

)注:1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标。

每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整。

(三)综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

行储备。

并由人力定。

1、中高层干部>20%;2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;3、后备人才90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众"的假设.(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效"的假设。

公司人才培养与人才梯队建设管理办法之欧阳主创编

公司人才培养与人才梯队建设管理办法之欧阳主创编

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

公司人才培养和梯队建设管理办法

公司人才培养和梯队建设管理办法

**机密**空调事业部文件人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出"的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才.专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念.第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众"的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

公司人才培养与人才梯队建设管理规定修订稿

公司人才培养与人才梯队建设管理规定修订稿

公司人才培养与人才梯队建设管理规定WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法

美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法

美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法字体大小:大- 中- 小qljun168 发表于07-03-21 09:18 阅读(3784) 评论(0)第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

集团后备人才与梯队建设管理制度

集团后备人才与梯队建设管理制度

** 集团后备人才与梯队建设管理制度第一章总则第一条目的为保证集团发展战略和人力资源战略的实施,有效控制集团人才的数量、质量和分布结构,现以集团组织管理层级、人员分布状况和定岗定编执行文件为依据,制定有时效、有目标、可实施的人才梯队与接替管理制度。

旨在通过规范人才接替制度、营造学习氛围、增强员工使命和竞争意识、培养素质优良结构优化的人才队伍,有计划、有步骤的把优秀员工配置到重要的管理岗位上去,实现组织和员工的共同成长。

第二条范围本制度适用于** 集团所有子公司。

第三条原则(一)集团的人才梯队与接替需要有相应的企业文化和管理制度作为参考和支撑:1.文化原则:制度规范、平等竞争、择优培养、激励导向。

2.制度原则:奖惩制度、员工行为规范、员工素质模型(即职位说明)、招聘管理制度、培训管理制度、绩效考核制度和薪酬管理制度。

(二)集团的人才梯队与接替应以系统性、针对性、实用性和过程控制为主要原则:1.系统性原则:结合集团发展战略和人力资源规划,以PDCA 循环(即:计划-执行-检查-行动反馈)的基本思想进行管理。

2.针对性原则:针对不同岗位层级的员工和管理人员制定个性化的培训方案和晋升程序,完善员工职业生涯发展规划。

3.实用性原则:个性化培训方案和晋升程序的设计应简单明了、符合实际,易于操作实施。

4.过程控制原则:对人才梯队建设与人员接替的全过程进行跟踪评估,及时记录发现的问题并实时改进。

第二章责权划分第四条各子公司责权:(一)各子公司总经理负责监督本制度的执行,并责成综合部向人力资源部及时反馈执行过程中出现的问题,填写《** 集团管理制度文稿修改意见汇总表》,提出对本制度的书面修订意见。

(二)各子公司总经理负责建设子公司的人才竞争与接替文化,营造积极、平等、协作、透明的工作与选拔氛围。

(三)各部门负责人是执行集团人才盘点、人才推荐、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的第一责任人,对本部门的盘点结果、考核结果和培训结果负责。

集团子公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团子公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团子公司人才培养与人才梯队建设管理办法P1第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立集团公司的人才梯队,为集团公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能中心和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源中心作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能中心及子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

美的人才培养策略

美的人才培养策略

美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持.第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养.第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才.专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排.第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰.第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念.第八条甄选条件一知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设.二关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设.事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力.注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标.每项指标的评价标准参见空调事业部12项资质定义及行为评价标准3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整.三综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析.2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析.3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评.第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备.第十一条后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才.后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定.第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划.第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈.第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才.第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定.第十六条轮岗比例年度1、中高层干部>20%;2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;4、后备人才 90%以上沿专业跑道发展的人员可另行考虑.注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作.第十七条轮岗与晋升所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部特聘人员除外.第十八条轮岗审批1、事业部各单位内部轮岗:由各单位自行审批——报人力资源部备案;2、跨单位轮岗:由各单位提案——人力资源部审批.3、财务系统人员轮岗:由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批.4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批.第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据.2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告总结交轮岗双方单位.3、轮岗结束后,由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核,并按轮岗时间/121 00%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩.4、派出人员工资、奖金和保险:由派出单位支付.5、派出人员补贴:1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由事业部统一支付.如有调整,以事业部文件为准6、住宿:轮岗人员的住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除.注:其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗.第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为事业部培养和储备人才.第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干.第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理.第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天.第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主.第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核.同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案.2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式.第二十六条人员管理1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位.2、审批程序:各单位提案,人力资源部审批.中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系.4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作.第五章人才调配第二十七条调配目的消除事业部各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置事业部内部人力资源.第二十八条调配原则1、符合事业部人力资源整体发展战略;2、在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求;3、符合员工个人能力和潜力的发挥;4、优先考虑新成立公司单位和新项目的人力资源需求.第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才.第三十条调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配.第三十一条调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,事业部人力资源部有最终裁决权.第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干.第三十三条在职培训详见事业部人力资源开发管理制度.后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部以人力资源部下发的员工培训证书统计数据为准.第三十三条在职培训详见事业部内部讲师管理办法.第七章考核与评价第三十四条目的增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感.第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位.第三十六条考核周期考核周期为一年.第三十七条考核内容考核内容主要包括:后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等.具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定.第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果.第八章淘汰与晋升第三十九条目的通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化事业部干部队伍素质.第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%,后备人才每年晋升比例为20%左右.第四十一条晋升条件参照集团和事业部干部管理办法以及其他相关制度执行.第九章附则第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订.第四十三条本制度自下发之日起正式实施.二00二年五月十五日。

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法一、目的为满足公司持续、快速发展的需要,建立和完善人才培养机制,有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才资源,培养造就一支高素质的人才队伍,特制定本管理办法。

二、适用范围本办法适用于公司全体员工。

三、职责分工(一)人力资源部1、负责制定和完善人才培养与人才梯队建设管理办法。

2、组织开展各类人才选拔、评估和培养工作。

3、建立人才档案,跟踪人才发展动态。

4、协调各部门在人才培养工作中的配合与支持。

(二)各部门负责人1、识别本部门关键岗位和核心人才需求。

2、推荐优秀员工参与人才培养计划。

3、为培养对象提供工作指导和支持。

4、配合人力资源部对培养对象进行评估。

四、人才培养与梯队建设原则(一)系统性原则人才培养工作应系统规划,涵盖不同层次、不同岗位的人才需求,确保人才培养的全面性和连贯性。

(二)针对性原则根据公司战略发展目标和岗位要求,有针对性地制定培养计划,提高培养效果。

(三)公平公正原则人才选拔和培养过程应公平、公正、公开,确保优秀人才能够脱颖而出。

(四)动态管理原则对人才梯队进行动态管理,根据员工的绩效表现和发展潜力及时调整培养计划。

五、人才梯队划分(一)高层管理人才梯队包括公司高层领导岗位的后备人才。

(二)中层管理人才梯队涵盖各部门经理、副经理等岗位的后备人才。

(三)专业技术人才梯队由各专业领域的技术骨干组成。

(四)基层管理人才梯队主要是一线班组长等基层管理岗位的后备人才。

六、人才选拔标准(一)基本素质1、具备良好的职业道德和职业操守。

2、有较强的学习能力和创新精神。

3、具备团队合作精神和沟通协调能力。

(二)工作业绩在本职工作中表现出色,业绩突出。

(三)发展潜力具有较大的发展潜力和培养价值。

七、人才培养方式(一)内部培训1、定期组织各类专业技能培训、管理培训等。

2、开展内部经验分享交流活动。

(二)岗位轮换安排培养对象在不同岗位进行轮换,拓宽其工作视野和业务能力。

(三)导师辅导为培养对象指定导师,进行一对一的指导和帮助。

某公司人才培养与梯队建设方案范本(完整版)

某公司人才培养与梯队建设方案范本(完整版)

公司人才培养与梯队建设方案第一部分:公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要(一)项目类别1、针对中层梯队人才(在职潜力优秀主管)——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才(在职潜力优秀部长)——“腾龙计划”(二)培养目的(培养具有XX魂的XX管理人)1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段,配合公司人才战略,需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。

3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

(三)培养原则1、选有所用的原则。

潜入后备管理人才库的人员,应有明确的职涯规划和任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由集团人力资源部提出,集团部室及子公司作为培养基地,共同实施培养计划。

(四)组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作,并为各公司及部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、XX管理人才梯队培养项目程序(一)甄选流程1、梯队人员选拔标准:●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1)【报名】部门组织推荐,或由个人自己报名,提交至人力资源部。

2)【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试:性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核:笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体,人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3)【复选】高层领导一对一职业规划面谈4)【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示,在XX形成激励效,公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX管理人才梯队建设培养实施(一)实施方式1、培养模型——TATCTATC是以教育训练(Training)、个人提高(self- Arise)、行动学习(Task assignment)导师辅导(Coaching)为核心环节的后备人才培养体系。

公司人才培养与梯队建设管理规定

公司人才培养与梯队建设管理规定

人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目(de)建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效(de)关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司(de)人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持.第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”(de)培养原则,并采取“滚动进出”(de)方式进行循环培养.第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”(de)人才培养政策,即事业部培养专家型(de)技术人才和综合型(de)管理人才.专家型(de)技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平(de)人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平(de)人才.第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”(de)人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养(de)基地负责人才培养对象(de)初步甄选和人才培养计划(de)具体实施,人力资源部作为事业部人才培养(de)组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序(de)制定、培养对象(de)确定和培养计划(de)统筹安排.第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才(de)甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍(de)建立;6、人才培养(de)考核评价;7、晋升与淘汰.第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才(de)甄选第七条目(de)通过科学(de)测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质(de)后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念.第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色(de)员工综合素质较强,并且服众”(de)假设.(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好(de)人与绩效平平(de)人采取(de)工作方式是不同(de);高绩效者之所以能采取不同(de)工作方式,是因为他们具备了一般人所没有(de)某些特质,而正是这些特质导致了他们(de)高绩效”(de)假设.(事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力(de)能力.)注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标.每项指标(de)评价标准参见空调事业部12项资质定义及行为评价标准3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整.(三)综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析.2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析.3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发(de)测评软件进行测评.第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要(de)一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位(de)数量可按事业部当前中高级岗位总数(de)20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位(de)继任者要选定1—3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘(de)形式进行储备.第十一条后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备(de)一些可替代事业部某些中级岗位(de)具有培养潜质(de)人才.后备人才由各单位根据事业部制定(de)甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建(de)评审小组进行最终评定.第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应(de)人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划.第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交(de)名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才(de)整体培训方案——培训方案(de)实施——培训效果(de)反馈.第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目(de)岗位轮换主要针对具有培养潜质(de)中高层干部和管理骨干,目(de)在于为事业部培养综合能力较强(de)复合型(de)人才.第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定.第十六条轮岗比例(年度)1、中高层干部>20%;2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;4、后备人才 90%以上(沿专业跑道发展(de)人员可另行考虑).注:轮岗(de)前提条件是必须胜任本职工作.第十七条轮岗与晋升(de)关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外).第十八条轮岗审批1、事业部各单位内部轮岗:由各单位自行审批——报人力资源部备案;2、跨单位轮岗:由各单位提案——人力资源部审批.3、财务系统人员轮岗:由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批.4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批.第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间(de)考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核(de)依据.2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.3、轮岗结束后,由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核,并按[(轮岗时间/12)100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分(de)权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩.4、派出人员工资、奖金和保险:由派出单位支付.5、派出人员补贴:1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由事业部统一支付.(如有调整,以事业部文件为准)6、住宿:轮岗人员(de)住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除.注:其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间(de)轮岗.第四章内部兼职第二十条兼职目(de)增强对其他单位和部门(de)认识和了解,提升员工综合素质和能力,为事业部培养和储备人才.第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干.第二十二条兼职人员(de)定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务(de)运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体(de)决策活动,兼职人员应参加所在单位(de)有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导(de)管理.第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天.第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主.第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门(de)工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人(de)考核.同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案.2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作(de)方式.第二十六条人员管理1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位.2、审批程序:各单位提案,人力资源部审批.(中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批)3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门(de)“派遣通知函”正式通知接收单位,并以文件(de)形式明确兼职人员(de)职务、职责、权限和工作关系.4、接收兼职人员(de)部门应当为兼职人员提供良好(de)工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员(de)工作.第五章人才调配第二十七条调配目(de)消除事业部各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置事业部内部人力资源.第二十八条调配原则1、符合事业部人力资源整体发展战略;2、在不损害调出单位利益(de)前提下,符合调入单位人才需求;3、符合员工个人能力和潜力(de)发挥;4、优先考虑新成立公司(单位)和新项目(de)人力资源需求.第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取(de)一些特殊岗位或急需人才.第三十条调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交(de)申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配.第三十一条调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商(de)方式得不到解决时,事业部人力资源部有最终裁决权.第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干.第三十三条在职培训详见事业部人力资源开发管理制度.后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发(de)员工培训证书统计数据为准).第三十三条在职培训详见事业部内部讲师管理办法.第七章考核与评价第三十四条目(de)增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养(de)重要性和紧迫感.第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位.第三十六条考核周期考核周期为一年.第三十七条考核内容考核内容主要包括:后备人才(de)选拔、培训及轮岗计划(de)实施、计划(de)落实、人才培养(de)相对数量等.具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定.第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象(de)相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人(de)中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象(de)绩效考核结果将影响部门经理(de)绩效考核结果.第八章淘汰与晋升第三十九条目(de)通过淘汰不合格(de)干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下(de)用人机制,优化事业部干部队伍素质.第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%,后备人才每年晋升比例为20%左右.第四十一条晋升条件参照集团和事业部干部管理办法以及其他相关制度执行.第九章附则第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订.第四十三条本制度自下发之日起正式实施.二00二年五月十五日发:各单位送:各副总报:总裁办公室、股份人力资源部印发份数:18份其中存档:1份。

公司人才培养与人才梯队建设管理规定

公司人才培养与人才梯队建设管理规定

公司人才培养与人才梯队建设管理规定The manuscript was revised on the evening of 2021集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

实用文库汇编之公司人才培养与人才梯队建设管理办法

实用文库汇编之公司人才培养与人才梯队建设管理办法

*作者:梁上飞*作品编号:91265005448GK 0253678创作日期:2020年12月20日实用文库汇编之集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

公司人才培养和梯队建设管理办法

公司人才培养和梯队建设管理办法

公司人才培养和梯队建设管理办法**机密**空调事业部文件人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

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集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅"的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

(集团公司十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。

)注:1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标.每项指标的评价标准参见《集团公司12项资质定义及行为评价标准》3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据集团公司用人理念可进行适当调整.(三)综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评.第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指集团公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,集团公司关键岗位的数量可按集团公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人,如果集团公司内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选后备人才主要是指集团公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才由各单位根据集团公司制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单-—人力资源部组织对候选人进行综合素质测评-—人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划-—跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条轮岗比例(年度)1、中高层干部>20%;2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;3、后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

第十八条轮岗审批1、集团公司各单位内部轮岗:由各单位自行审批--报人力资源部备案;2、跨单位轮岗:由各单位提案——人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗:由部门提案-—子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案——人力资源部审核——报集团公司总经理审批.第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后,由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核,并按[(轮岗时间/12)*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险:由派出单位支付。

5、派出人员补贴:1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由集团公司统一支付。

(如有调整,以集团公司文件为准)6、住宿:轮岗人员的住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除。

注:其中第5、6条仅适用于本部与本部所在地不在同一省的二级子公司之间的轮岗。

第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为集团公司培养和储备人才。

第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理.第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核.同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式。

第二十六条人员管理1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序:各单位提案,人力资源部审批。

(中高层干部和专业技术干部需集团公司总经理审批)3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章人才调配第二十七条调配目的消除集团公司各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置集团公司内部人力资源。

第二十八条调配原则1、符合集团公司人力资源整体发展战略;2、在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求;3、符合员工个人能力和潜力的发挥;4、优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求.第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条调配申请由需求部门向集团公司人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,集团公司人力资源部有最终裁决权。

第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第三十三条在职培训详见集团公司《人力资源开发管理制度》。

后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准)。

第三十三条在职培训详见集团公司《内部讲师管理办法》。

第七章考核与评价第三十四条目的增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感.第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条考核周期考核周期为一年。

第三十七条考核内容考核内容主要包括:后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章淘汰与晋升第三十九条目的通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化集团公司干部队伍素质。

第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5-10%,后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条晋升条件参照集团和集团公司《干部管理办法》以及其他相关制度执行.第九章附则第四十二条解释权本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条生效期本制度自下发之日起正式实施。

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