项目管理大纲编制管理指引

项目工程管理大纲编制指引编制部门：总部工程管理部编制时间：2014年2月20日项目工程管理大纲编制指引

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项目工程管理大纲编制指引

1、目的

预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。

2、适用范围

本规章制度适用于江苏常发地产集团有限公司开发所有建设项目。

3、职责

项目公司：

3.1.1 项目工程管理大纲由项目公司工程部负责编制、修改；

3.1.2 项目工程管理大纲应在规划总平面图和扩初文件确定后15天内编制完成，经项

目公司总经理、区域公司总经理审阅后，报总部工程部组织评审；

3.1.3根据评审意见在5天内完成修改，并由各相关部门会签后报地产总裁审批后实施。工程管理部：

3.2.1.负责编制、修改作业指引，审核《项目工程管理大纲》。

3.2.2 总部工程管理部在收到该管理大纲后一周内组织项目公司、区域公司、总部技术

管理部、预算合约部等相关人员和相关领导参加的专题论证，形成论证意见；

4、《项目工程管理大纲》的基本内容

项目概况

4.1.1项目基本概况

4.1.2主要技术经济指标

4.1.3 项目工程实施前已具备的条件

4.1.3.1 前期报建工作进展情况；

□土地使用证□建设用地规划许可证□建设工程规划许可证□建设工程施工许可证

4.1.3.2 施工图设计是否完成、有没有经审图中心审查通过；

4.1.3.3 规划定位放线是否完成；

4.1.3.4 成立项目的组织机构（如需招聘相关人员，在此项中应提出要求）；

4.1.3.5 售楼处的规划建设情况。

4.1.4 标段划分，总体开发设想

4.1.4.1 标段划分，明确标段负责人；

4.1.4.2 从市场需求、促进销售、交付需要、有利于施工组织等方面阐述标段划分的指导思想和目的，考虑消防水箱、消防泵房、生活供水、小区出入口、消控中心、监控中心、小区停车、部分交付区域隔离、迟交付部分有无对已交付居民产生影响（如垃圾处理站、深基坑、超高层等）等小区必备的配套设施的建设；

4.1.4.3 样板房、景观绿化展示区、会所、先期开放的配套用房的建设；

4.1.4.4 开发组织方案、开发次序。

4.1.5 项目总体进度要求、质量目标

1.5.1 分标段描述开工时间、预销售开盘时间、竣工交付时间；

1.5.2 明确对监理单位的管理要求；

1.5.3 确定质量管理目标，提出业主一次收房率目标，或为了提升企业形象要求达到的质量等级；

4.1.6 安全和文明施工管理目标。

项目管理重点及难点

4.2.1管理难点（根据实际情况填写）

----交通问题；

----场地布置

----雨季施工；

----冬季施工（含春节等）；

----夏季施工（农忙）

----夜间施工噪音问题

----工序安排的难点；

----质量控制难点；

----其他。

4.2.2管理重点

----对总包单位和监理单位的管理要点；

----混合业态的管理（若有）；

----现场材料管理；

----项目团队管理；

----外部资源协调；

----其他。

项目管理基本思路（根据实际情况填写，下划线部分供参考）

4.3.1基本管理思路

总包管理模式；甲方管理前置；引导施工单位相互监督管理；强化监理主动管理意识；建立甲方、监理、施工单位的协调管理。

4.3.2甲方管理

管理前置：作为别墅项目，施工周期短，如果等到问题出现之后再去寻找解决办法，势必管理被动；作为别墅项目，多分包、多工种、多工序的特点，不可能过分依赖过程管理；实行管理前置，技术管理、计划管理、质量管理、安全文明施工管理、界面管理等提前梳理并交底，为后期施工管理奠定坚实基础。

技术管理重点：作为别墅项目，技术问题多、杂，装饰装修阶段尤其复杂。前期解决技术问题，是重中之重。为此，项目部成立课题组，对别墅技术问题全面梳理，整理出别墅做法大样；如别墅户型特点，致使后期施工必然各工种交叉作业，工序流程尤为重要。施工前，项目部制定出较完整的工序流程，力争用合理的工序来取到较好的效果；解决数10家分包单位之间的协调配合，制定工序移交表格，充分调动施工单位相互监督。同时技术管理应该做到：设计图纸完整性及时性、设计交底是否到位、减少设计变更、方案论证合理性。

成本管理并进：项目部传统上对于成本管理不敏感，而造价成本组往往又对技术管理不敏感，这造成了成本管理的短板；项目部衔接成本组，在成本优化方面应该下功夫；加强和成本组的沟通，对目标成本实行动态控制。成本管理：设计阶段控制、招标阶段控制、签证控制、方案论证经济性控制

质量管理侧重：从有效管理角度出发,甲方应该在质量管理中重新定位；项目部质量控制点集中在新工艺、新做法的控制上；对于常规质量的控制，则作为监理工作的中心，项目部应加强对监理工作的抽查。质量管理：新工艺、新材料、新技术应用，对监理细则深化并且应该集中人员对公司编制的毛坯房统一做法进行深入学习。

进度管理协调：较短的项目施工周期，多工序的协调作业，必然要求系统化的进度管理要求；项目部制定了长期、中期和短期的进度计划管理制度，并辅以专项节点计划理性控制施工节奏；实施过程中，尤其注意工序之间的衔接点。例如管网的插入时间，道路面层的插入时间；特别注意影响进度的外界因素的控制，如材料供应。进度管理：主项计划前置，技术出图及时、技术交底及时、各分包单位确定及时、各分包单位进场时间安排；人员、设备、材料的计划充分（材料、设备招投标及时）；签证及时、政府职能部门的协调、室外各分包进场、管理协调；各供应商的管理协调：甲供材钢材。

4.3.3施工单位管理

总包管理：坚持总包管理模式，可以为我们赢得更大的管理空间；应该尽可能扩大总