从业务场景维度分解企业业务流程
业务目标、业务流程、业务场景
业务目标、业务流程、业务场景
摘要：
一、业务目标
二、业务流程
三、业务场景
正文：
一、业务目标
在我国经济发展的过程中，各行各业都在追求业务目标。
业务目标是指企业为实现其愿景和使命，在一定时期内所要达到的具体成果和效益。
业务目标通常包括市场份额、营收增长、利润最大化、客户满意度等。
企业在制定业务目标时，需要结合自身实际情况，明确目标的可衡量性和可实现性。
此外，业务目标应具有挑战性，以激发员工的积极性和创造力。
二、业务流程
业务流程是指企业为实现业务目标所进行的一系列有序的活动。
业务流程可以分为内部流程和外部流程。
内部流程主要包括研发、生产、销售、人力资源管理等，外部流程则涉及与客户、供应商、合作伙伴等之间的关系。
优化业务流程是提高企业效率的关键。
企业应不断审视和调整自身的业务流程，以便更好地满足客户需求，降低成本，提高竞争力。
三、业务场景
业务场景是指企业在实际运营过程中所面临的具体环境。
不同的业务场景对企业提出了不同的挑战和机遇。
企业需要针对不同的业务场景，制定相应的
策略和措施。
例如，在市场竞争激烈的场景下，企业应加大研发投入，提升产品差异化程度，以获得竞争优势；在政策扶持的场景下，企业应抓住政策机遇，积极申请政府补贴，降低经营成本。
总之，业务目标、业务流程和业务场景是企业发展过程中不可或缺的三个要素。
业务目标、业务流程、业务场景
业务目标、业务流程、业务场景
【原创版】
目录
1.业务目标概述
2.业务流程概述
3.业务场景概述
4.业务目标、业务流程和业务场景的关系
正文
一、业务目标概述
业务目标是企业为了实现自身的战略目标，在特定时期内设定的具体、可量化的业务成果。
业务目标可以帮助企业聚焦核心业务，提高运营效率，并通过对目标的跟踪和评估，为企业发展提供有力的支持。
二、业务流程概述
业务流程是企业为完成某一项业务目标所进行的一系列有序的操作
和活动。
业务流程包括了业务需求分析、产品设计、生产制造、销售推广、售后服务等环节，旨在将企业的资源和能力整合起来，形成高效、协同的运作体系。
三、业务场景概述
业务场景是指企业在实际运营过程中，面临的具体业务环境和情境。
不同的业务场景会对企业的业务目标和业务流程产生影响，需要企业灵活应对。
业务场景可以包括市场需求变化、竞争态势、政策法规调整等因素。
四、业务目标、业务流程和业务场景的关系
业务目标、业务流程和业务场景三者之间相互影响、相互制约。
企业需要根据业务目标，设计合理的业务流程，以应对不同的业务场景。
同时，
企业在实际运营过程中，要根据业务场景的变化，调整业务目标和业务流程，以保持竞争力和适应性。
标准业务流程和场景
业务情景概览 - 通用版
财务和管理会计
关键业务情景:
156 - 总帐 157 - 应收帐款 158 - 应付帐款 159 - 期末结算财务会计 160 - 现金管理 162 - 资产会计 164 - 在建工程资产的资产采购（投资订单） 184 - 间接费用成本会计 – 实际 185 - 内部订单研发实际 186 - 市场营销费用和其他间接费用内部订单实际 163 - 通过直接资本化进行资产购置 165 - 在线拆分 161 - 销售成本会计 166 - 段报表
•计划周期开 始
•
生 产 计
维护需求分 配
创建计划独 立需求
•在ＭＲＰ中 创建计划订单
•转换 •计划订单为 半成品生产订
单
•下达生产订 单
•转换 •计划订单为 成品生产订单
•下达生产订 单
划
员
•
•
车 间
•确认装配活 动
•确认装配活 动
管
•/最终确认
•/最终确认
理
员
仓
库
管
•半成品收货
•成品收货
理
员
标准业务流程和场景
GR Slip
对采购订 单收货
拣配清单
开票
查看交货 到期清单
发货过账
COGS 供 应商
接收采购 发票
应收 账款 (157)
标准业务流程和场景
/
•
•处611理销流售订程单处图理：自有库存销售（包括分配运行）
•
事
•客户需要购
件
买产品
客
•订单确认单
户
•交货单
•
销
售 管
•销售订单录 入
DevOps成熟度模型解析
DevOps成熟度模型解析今天准备谈下DevOps能⼒成熟度模型，重点是敏捷开发和持续交付两个域。
研发运营能⼒⼀体化能⼒成熟度模型是国内外第⼀个DevOps系列标准，由中国信息通信研究院云计算开源产业联盟（OSCAR）联合多个单位⾏业顶级技术专家100多名共同编写制定，为了让更多的企业能复⽤DevOps领域领先企业积累的先进技术。
该系列标准分为敏捷开发管理、持续交付、技术运营、应⽤设计、安全风险管理、组织结构及系统和⼯具等部分，涵盖了软件开发到运维的全⽣命周期，如下图：DevOps起源于2009年，主要针对敏态业务，DevOps没有发明任何技术，但所有的技术都为它所⽤。
因为DevOps是⼀个概念，它从技术上升到业务层，会建议你组织结构的变⾰。
整个评估模型我可以看到融⼊了多⽅⾯的内容，核⼼是如下三⽅⾯研发项⽬管理和敏捷研发⽅法论软件⼯程，特别是持续集成⽅法论IT管控和治理，包括对原来ITIL思想体系融⼊在这三⽅⾯以外，我们⼜看到整个成熟度评估⾥⾯很多评估要求的达到本⾝⼜希望你采⽤微服务架构思想，通过容器云来实现持续集成和交付等。
这也和我们经常谈到的，微服务和容器云是实践DevOps的另外⼀个关键要素。
敏捷开发管理如果做过CMMI或敏捷项⽬管理的可以看到实际上在当前DevOps成熟度模型中的敏捷开发管理还是相当粗的，⽽且是将软件⼯程域内容和过程管理内容融合在了⼀起，同时也可以看到其核⼼还是基于Scrum敏捷项⽬管理⽅法论⽽展开，只是更加强调了业务场景驱动和价值交付的重要性。
DevOps持续集成和交付本⾝就是为了更加敏捷响应需求，快速短周期的迭代交付，因此和敏捷⽅法论配合是⾃然的事情。
同时也可以看到要实现敏捷，需求必须细粒度化，同时需求本⾝需要体现业务价值，⽽要做到这点核⼼就是基于业务场景分析出来的⽤户故事和⽤户故事地图。
⽤户故事地图和对Backlog清单跟踪改进原来我们谈的就是⽤户故事，Product backlog和Sprint backlog，先形成产品backlog，同时评估优先级和功能点复杂度，然后将不同的⽤户故事分配到具体的sprint backlog⾥⾯形成当前的迭代版本。
业务流程的分类分级知识精讲(流程设计精品资料)
业务流程的分类和分级2021年6月4日整理有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式:合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程, 最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障（支持）流程三类。
（三）按照行业通用分类从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程;2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程的分级流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于多年从事流程咨询与BPM 实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；一一就一张图（如下图所示）四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内;乂1方针目标管理 M3文件控制三级流程: 跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成;五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序(SOP)；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
公司层面业务流程及内控管理
效能与效益的提升
内部控制体系的完善
某大型国有企业全面风险管理项目过程中，通常在战略风险-企业文化风险下的廉政风险，被公司提到很高的管控地位。经了解，缘于近期国家在廉政建设方面的管理要求趋严，对企业特别是央企、国企廉政建设/惩防体系建设提出很高的要求。管
廉政风险
全面风险管理
公司层面流程的客户关注
似曾相似？
企业原有体系
开发新的产品
开发新的工具
防止多张皮，就需要将我们建设的体系与企业原有体系进行多维度的整合
管理目标
管理框架
管理职责
管理文档
价值导向型目标设定
顶层设计
按点归责依责授权模式匹配
管理制度化制度流程化流程表单化
效率提升
效益提升
体系整合方法
体系整合方法
整合内容—五体系的融合
归于效益效能提升
分则流程冗杂，权责不清、相互掣肘
基本概念
基本概念-公司层面控制与业务层面控制的关系
公司层面的子流程划分
上市公司专有流程及控制活动。国务院国资委运营专项提升活动涉及流程
公司层面的子流程划分（续）
上市公司专有流程及控制活动。国务院国资委运营专项提升活动涉及流程。
1.组织架构与公司治理
合则互为支持、相互协同，保障企业价值提升
整合手段—管理体系结合方法
五体系管理目标存在自然的共同性。重视公司战略规划的承接，企业文化的适应及现有管理目标的判研。规划与设计风险与内控体系的建设目标和管理目标一脉相承，纲举目张。
融汇整合——保证控制文档通用
顶层设计——确保框架构建科学
殊途同归——达成总体方向一致
内控体系建设与各项管理体系有机结合
母子公司管控.
1
企业业务流程优化总结汇报
企业业务流程优化总结汇报
尊敬的领导和同事们：
经过一段时间的努力和探索，我们团队成功地完成了企业业务
流程的优化工作。
在这个过程中，我们深入分析了现有的业务流程，并采取了一系列措施来提高效率和降低成本。
现在，我很高兴向大
家总结汇报我们的成果和收获。
首先，我们对企业现有的业务流程进行了全面的调研和分析。
我们发现，存在着诸多繁琐的手工操作和重复的流程，导致了工作
效率低下和资源浪费。
因此，我们制定了一套全新的业务流程优化
方案，旨在简化流程、提高效率和降低成本。
其次，我们采取了一系列措施来实施新的业务流程优化方案。
我们引入了先进的信息技术和自动化设备，简化了许多繁琐的手工
操作。
我们还对员工进行了培训和指导，帮助他们适应新的工作流程，提高工作效率和质量。
最后，我们取得了一些显著的成果。
首先，我们成功地简化了
许多繁琐的业务流程，大大提高了工作效率。
其次，我们通过引入
先进的信息技术和自动化设备，降低了企业的运营成本。
最重要的是，我们改善了员工的工作环境和工作体验，提升了员工的工作积极性和满意度。
总的来说，我们团队在企业业务流程优化方面取得了一些令人鼓舞的成果。
我们将继续努力，不断探索和创新，为企业的发展贡献更多的价值。
谢谢大家的支持和合作！
此致。
敬礼!。
业务分析三维度理论
业务分析三维度理论三维度理论是指在业务分析中，将业务问题从三个维度来进行分析和总结，这三个维度分别是“人、过程、技术”。
下面对这三个维度进行详细阐述：一、人的维度：人是企业最重要的资源，企业的发展离不开人的支持和参与。
在业务分析中，人的维度是关注企业内部的员工和外部的客户、合作伙伴等主体。
在人的维度中，可以通过以下几个方面进行分析：1.组织结构和岗位职责：分析企业的组织结构和岗位职责，确定各个职能部门的职责和联系，以及岗位间的关系，从而保证组织内部的协作和沟通。
2.人员素质和能力：分析企业员工的素质和能力，包括技能和知识水平、经验和背景等，从而判断员工是否具备完成工作任务的能力。
3.团队合作和沟通：分析企业内部员工之间的团队合作和沟通情况，包括团队协作的效果、决策过程的效率等，以及员工与客户、合作伙伴之间的沟通和合作情况。
4.员工满意度和离职率：分析员工对企业的满意度和离职率，从而判断企业的员工管理是否有效，以及员工是否对企业的发展目标产生了认同感。
二、过程的维度：过程是企业运作的核心，企业的核心竞争力和效率取决于业务过程的优化。
在业务分析中，过程的维度是关注企业的核心业务流程和支持流程。
在过程的维度中，可以通过以下几个方面进行分析：1.流程设计和实施：分析企业的业务流程设计和实施情况，包括流程的定义、流程的目标和指标，以及流程的执行和改进。
2.流程的效率和质量：分析企业的业务流程的效率和质量，包括流程中的瓶颈和问题，以及流程改进的机会和方法。
3.流程的控制和管理：分析企业的业务流程的控制和管理情况，包括流程的监控和评估，以及流程的调整和优化方法。
4.流程的创新和创造：分析企业的业务流程的创新和创造能力，包括流程创新的机会和方法，以及流程的变革和创新的推动者。
三、技术的维度：技术是现代企业的重要支撑，有助于提高企业的生产效率和竞争力。
在业务分析中，技术的维度是关注企业的技术工具和平台，以及技术的应用和推广。
业务流程及操作范文
业务流程及操作范文业务流程是指在特定的业务场景下，各种操作和活动的有序组合，以实现特定的业务目标。
每个业务流程通常都由多个阶段或步骤组成，每个步骤由特定的操作和活动组成。
以下是一个关于产品销售的业务流程及操作，包括市场调研、产品开发、销售推广、订单处理和售后服务等阶段。
一、市场调研阶段：1.定义研究目标和范围，了解市场需求和竞争对手情况。
2.选择合适的研究方法，例如问卷调查、访谈或数据分析。
3.收集和分析市场数据，了解目标客户的需求和偏好。
4.根据市场调研结果，制定产品开发计划。
二、产品开发阶段：1.确定产品功能和规格要求。
2.制定产品开发计划和时间表。
3.进行产品设计和原型制作。
4.进行产品测试和修正。
5.生产试制品并进行质量检验。
三、销售推广阶段：1.制定销售推广计划和策略。
2.设计和制作宣传材料，如广告、宣传册等。
3.开展市场推广活动，如参展、举办促销活动等。
4.培训销售人员，提升销售技巧和产品知识。
5.开展市场营销活动，如线上和线下广告宣传。
四、订单处理阶段：1.接收客户订单，记录订单信息。
2.确认产品库存和交货期限。
3.处理订单信息，确认付款方式和发货地址。
4.安排产品发货，并跟踪物流情况。
5.更新订单状态，通知客户发货信息。
五、售后服务阶段：1.提供产品安装和调试服务。
2.回答客户的产品使用和故障疑问。
3.处理客户投诉和退货申请。
4.提供产品维修和保养服务。
5.收集客户反馈和意见，不断改进产品和服务。
总结：以上是一个典型的产品销售业务流程及操作，从市场调研到售后服务，每个阶段都包括多个具体的操作和活动，通过有序组合来实现产品的销售目标。
在实际应用中，业务流程可根据企业的具体情况进行定制，以满足不同的业务需求和市场环境。
产品典型场景业务流程
产品典型场景业务流程1.引言1.1 概述概述本文将从产品的角度出发，探讨典型场景下的业务流程。
随着科技的不断发展和应用的不断拓展，产品的应用场景也越来越丰富多样化。
在不同的场景下，产品的使用方式和业务流程也会有所不同。
了解产品在不同场景下的典型业务流程，对于产品的开发和优化具有重要的指导意义。
本文按照以下结构展开讨论。
首先，我们将介绍整篇文章的结构，让读者对文章的内容有一个清晰的认识。
接着，我们将详细描述产品在典型场景下的情景和应用。
这些场景包括但不限于企业办公、零售行业、医疗领域等。
在描述场景的同时，我们还将着重讨论产品在这些场景中的典型业务流程。
通过对业务流程的分析，我们可以了解产品在实际应用中的使用情况和功能需求。
最后，我们会对文章进行总结，并对未来产品在典型场景下的发展进行展望。
充分了解产品在不同场景下的典型业务流程，有助于产品的优化和创新。
随着不同行业的需求不断变化和更新，产品需要不断适应和迭代，以满足用户的需求。
通过本文的阅读，读者将对产品在典型场景中的业务流程有一个深入的了解。
了解产品在不同场景中的使用情况，有助于产品的设计和开发。
同时，也可以为相关行业和企业提供参考和借鉴，以提高工作效率和服务质量。
产品的发展离不开对业务流程的深入分析和理解，希望本文对于读者对产品业务流程的理解有所帮助。
1.2文章结构文章结构部分应该包含以下内容：1.2 文章结构本文将围绕产品的典型场景展开，首先介绍产品的概述，包括产品的基本特性和应用领域。
然后详细描述产品典型场景的具体情境和相关业务流程。
在结论部分对整个文章进行总结，并展望产品未来的发展方向。
接下来，本文将按照以下结构展开叙述：1. 引言1.1 概述：介绍产品的背景和重要性，引出产品典型场景的问题和需求。
1.2 文章结构：本部分，详细说明文章的结构和内容安排。
1.3 目的：说明撰写本文的目的和意义。
2. 正文2.1 产品典型场景描述：详细描述产品的典型应用场景，包括场景背景、用户需求和关键特点。
IBM企业流程方法论
5级流程图建模－流程图示说明
描述
代表流程的开始或结束
执行时生成的业务活动或任务文档
标明了活动和数据流的顺序按箭头指向方向运行
流程中的一个点，在此处，由“是或否”的决定来影响接下来的活动（见“相关箭头”）
1
2
3
梳理业务模式，作为流程框架的基础
1
业务来源
己方
开发商
OEM业务制造/经销/零售商
谁来提供服务？
提供什么服务？
提供给谁？
服务提供
自有品牌业务用户(个人、企业)
加盟商
产品事业部
客服热线
产品事业部
自有品牌业务渠道商
服务内容
现场安装
配件更换、原厂技术指导
协作/信息互通
服务咨询、维修1、危机事件处理 2
2
产品研发
市场营销
售后支持
供应链
执行与监控
企业管控和支持
规划与建设
业务价值链
管理层次链
如：财务，人力资源，内控审计，IT，战略等
如：市场导向产品企划、科技规划
如：产品生命周期管理、科技研发、研发管理
如：市场规划、客户规划、销售规划
如：市场推广执行、客户维护、销售执行
如：供应链规划
如：计划、寻源采购、生产制造、仓储物流、退货管理
人力资源部
对应职能部门
XX公司
绩效面谈覆盖率绩效面谈满意度
人力资源部
人力资源部
人力资源部
营运与人力资源部
L3流程
L4级流程模块具体信息员工考评示例
2
业务分析三维度理论
案例三
背景介绍：某保险公司为了提高综合绩效和市场 竞争力，需要对各项业务进行综合绩效评估及改 进措施的制定实施
总结词：评估客户价值、客户需求和满意度、市 场定位及品牌形象等指标。
维度一：客户价值
详细描述：该保险公司首先对客户价值进行深入 挖掘和分析，了解客户的需求特点、购买行为和 满意度等指标
04
该理论源于对市场、竞争对手和自身企业的深入研究，总结出三个关键维度，即 市场定位、产品定位和组织能力。
理论应用范围
业务分析三维度理论广泛应用于各个行业和领域，包括制造 业、服务业、金融业等。
该理论可以帮助企业从市场、产品和组织三个角度出发，全 面了解和分析企业的运营状况，发现潜在问题和机会，为战 略制定和决策提供科学依据。
启示
业务分析三维度理论为企业提供了全面的业务分析框 架，有助于企业从不同角度审视自身业务，并发现潜 在的问题和机会。通过该理论的应用，企业可以更好 地制定战略、优化运营和组织管理，提高竞争力，实 现可持续发展。
未来研究方向与价值
研究方向
未来研究可以进一步探讨业务分析三维度理论在不同行业、不同规模企业中的应用，以及该理论与其他管理理 论和实践的结合，为企业提供更加具体、实用的业务分析方法和工具。此外，随着大数据、人工智能等技术的 发展，未来研究可以引入新技术和方法，提高业务分析的效率和精度。
争对手的产品特点、质量和价格进行对比分析，找出自身的优势和不足。此外，还对产品的定位进行分析 ，以便制定更加合理的生产计划和市场策略。 • 维度二：内部运营分析 • 总结词：梳理内部运营流程、提高效率、降低成本。 • 详细描述：该企业从原材料采购、库存管理、生产计划、生产过程到产品交付等环节进行全面梳理和分析 。通过对各环节的瓶颈和浪费进行识别和消除，提高生产效率和质量。同时，采用先进的生产技术和设备 ，降低生产成本和能源消耗。此外，加强对生产流程的监控和管理，确保产品质量和交货期。 • 维度三：财务分析 • 总结词：明确财务目标、制定预算、分析成本效益和评估风险。 • 详细描述：该企业明确生产业务的财务目标，包括生产成本、利润率、库存周转率和客户满意度等指标。 根据目标制定详细的预算计划，并对成本效益进行分析和评估。同时，加强对生产风险的评估和管理，制 定相应的风险控制措施和应对预案。通过对财务数据的分析和监控，及时调整生产计划和策略，确保业务
业务场景梳理工作指南
业务场景梳理工作指南一、引言业务场景梳理，是一项系统性、深入性的工作，它要求我们对组织的业务流程进行全面的审视和梳理。
通过这项工作，我们可以更加清晰地了解业务流程的运作情况，发现潜在的问题和改进空间，从而提高运营效率和服务质量。
在这个过程中，我们不仅要收集和分析大量的资料，还要与各个部门进行有效的沟通和协调，确保信息的准确性和完整性。
二、梳理目的业务场景梳理的目的在于深入理解业务流程，发现潜在问题，优化资源配置，提高运营效率和服务质量。
通过对业务场景的细致梳理，我们可以更好地满足客户需求，提升市场竞争力，实现组织的可持续发展。
三、梳理步骤1. 收集资料：在这一阶段，我们需要全面收集与业务场景相关的各种资料，包括文档、数据、流程图等。
这些资料应该尽可能详细、全面，以便我们更好地了解业务流程的运作情况。
同时，我们还需要对这些资料进行分类和整理，确保后续分析的准确性和高效性。
2. 定义业务场景：在收集了足够的资料后，我们需要明确业务场景的具体范围和边界。
这包括涉及的角色、流程、活动等。
通过明确定义业务场景，我们可以更加清晰地了解业务流程的运作情况，为后续的分析和改进工作奠定基础。
3. 绘制流程图：在定义了业务场景后，我们需要绘制详细的业务流程图。
流程图应该包括所有的步骤、决策点、输入输出等，以便我们更加清晰地了解业务流程的运作情况。
同时，流程图还可以帮助我们发现潜在的问题和改进空间，为后续的优化工作提供依据。
4. 分析流程：在绘制了流程图后，我们需要对流程进行深入的分析。
这包括识别流程中的瓶颈、冗余步骤或潜在风险，分析这些问题的原因和影响，以及制定相应的解决方案。
通过深入的分析，我们可以更加准确地找到问题的根源，为后续的优化工作提供有力的支持。
5. 制定改进方案：在分析流程的基础上，我们需要制定针对性的改进方案。
这些方案应该根据问题的性质和严重程度进行排序，优先解决对业务影响最大的问题。
同时，改进方案还应该考虑实施的可行性和成本效益，确保方案的实际效果能够达到预期目标。
流程设计：业务流程梳理和操作流程定义
流程设计：业务流程梳理和操作流程定义在功能列表中的每一点，都是相对完整的一个业务实例或功能实例。
我们需要先梳理出原有的业务流程，然后找出可以优化的环节，从而设计出新的业务流程。
每个环节都或多或少的会涉及到用户的操作，也需要把操作流程给定义出来。
这就是流程设计所需要完成的事情，它是在功能设计之后，原型设计之前的一个环节，可以用于梳理业务场景和使用场景，避免遗漏页面和交互。
我们在梳理业务流程的过程中，需要更多的考虑业务场景和业务开展的合理性，要注意以下几点：1、要完整还原现有业务流程，不管是线上还是线下任何业务的开展都有其既定的流程，不管是线上业务还是线下业务，即便是先前没有做过流程化的梳理，也必然存在相对应的流程，可以先基于业务现状，将其流程化的表达出来。
在这个过程中不能加入自己的理解，也不能想当然的去画流程图，一定要和业务人员去沟通和确认，最大限度的还原实际在运作的业务流程，否则容易忽略核心环节。
比如常见的费用报销流程里面都会有财务会计审核和财务出纳打款的环节，如果只是简单的把这两个环节加入到流程当中去，而不去和会计人员沟通，很容易造成业务理解的片面性。
有的公司业务办理比较简单，审核一次就可以了；有的业务办理比较复杂，需要审核两次：财务会计初审：主要审核费用报销项目的合理性，是否是公司允许的报销范围，是否符合员工的报销权限，之后报送领导审批财务会计复审：主要审核发票的合规性以及是否有虚假呈报等，之后才给到出纳打款如果产品功能上能满足简单的报销项目和报销权限的自动校验，第一次审核就完全可以优化掉。
但如果你不去梳理，你可能就发现不了原来业务流程当中需要优化的点。
2、做优化设计的时候，除了考虑互联网的特性，多考虑一下业务场景很多时候一提到互联网，就会蹦出来一个概念叫“去中间化”，这在前几年特别的盛行。
去中间化本身并没有错，这也确实是互联网“链接”的体现，只是不能只考虑去中间化，也要考虑一下业务场景合理性。
销售部内部业务流程维度指标内容
销售部内部业务流程维度指标内容下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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业务拆解方法论
业务拆解方法论
业务拆解方法论是一种对业务问题进行分解和分析的
方法，旨在帮助组织或团队更清晰地理解业务需求、制定相应的策略和计划。
以下是一个可能的业务拆解方法论：1．确定业务目标：首先需要明确业务目标，这可以是长期的或短期的，可以是具体的业绩指标或关键成果。
2．分析业务场景：对当前业务场景进行深入分析，包括市场环境、竞争对手、客户需求、业务流程等。
3．确定关键成功因素：基于业务目标和业务场景分析，确定影响业务成功的关键因素，例如产品质量、销售渠道、品牌形象等。
4．制定拆解策略：根据关键成功因素，制定具体的拆解策略，包括对业务流程进行优化、制定产品改进计划、调整销售策略等。
5．分配资源和时间：根据拆解策略，分配相应的资源，包括人力、物力、财力等，并设定具体的时间节点，确保计划得以实施和跟进。
6．监控和调整：在实施过程中，需要定期对进展情况进行监控，并根据实际情况对计划进行调整，以确保达成预期目标。
7．总结和反馈：当一个阶段或整个项目完成后，需要
对结果进行总结和分析，找出不足和改进点，为后续业务拆解提供经验和参考。
需要注意的是，业务拆解方法论不是一成不变的，需要根据具体的业务情况进行调整和完善。
同时，业务拆解需要与组织的战略目标和实际情况相结合，不能过于理想化或脱离实际。
企业业务流程改进思路
企业业务流程改进思路无论企业发展到何种规模，都需要不断优化和改进自身的业务流程。
只有通过持续改进，企业才能提高效率、降低成本，并更好地适应市场的变化。
但是，如何进行有效的业务流程改进却是一个让许多企业犯迷糊的问题。
本文将探讨几种常见的企业业务流程改进思路，帮助企业找到合适的方法来推动改进和创新。
1. 了解现有业务流程在开始任何改进之前，企业需要充分了解当前的业务流程，包括每个流程的详细步骤、涉及的人员和资源、所需时间和成本等。
这可以通过对员工进行访谈、观察工作场景和收集相关数据来实现。
通过了解现有的业务流程，企业可以找到潜在的问题和瓶颈，并确定需要改进的重点。
2. 确定改进目标在制定改进计划之前，企业需要清楚地确定改进的目标。
这可能涉及到提高效率、降低成本、提高客户满意度等各种方面。
目标的明确性和具体性是非常重要的，因为它们将指导企业在改进过程中的决策和行动。
3. 寻找改进机会一旦目标明确，企业可以通过寻找改进机会来推动业务流程的改进。
这可能包括引入新的技术和工具，重新设计流程，减少不必要的手续或中间环节等。
企业可以借鉴其他行业或类似企业的成功案例，从中发现创新的思路和方法。
4. 制定改进计划在确定改进机会后，企业需要制定详细的改进计划。
该计划应包括具体的行动步骤、责任人和时间表。
此外，企业还应该预留足够的资源和培训来支持改进计划的实施。
同时，企业应该将改进计划与现有的业务战略和目标相协调，以确保改进的可持续性和有效性。
5. 实施改进措施一旦改进计划制定完毕，企业就可以开始实施改进措施了。
在此过程中，企业需要与员工密切合作，确保员工对改进措施的理解和支持。
此外，企业还应该建立监控和评估机制，以跟踪改进的进展，并及时进行调整和修正。
6. 培养改进的文化业务流程的改进需要全员参与和支持。
因此，企业应该培养一种改进的文化，鼓励员工提出改进建议，分享经验和知识，并参与改进的实施过程。
通过建立改进的文化，企业可以不断推动业务流程的改进和创新，提高整体竞争力。
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从业务场景维度分解企业业务流程
在咨询实践中，“流程”是被提及最多的管理词语之一。
不同规模、不同类型的企业对流程的理解差别是很大的：超大型企业想通过“业务流程管理”来控制运营风险，提高业务的“可视化”程度，并且借助流程标准化，实现后台的共享服务转型；中型企业想通过跨部门的流程来打破部门藩篱，加强业务协作，提升客户反应速度和效率；小企业则想引进“流程化管理”来规范业务，使运营由人员经验型向规则驱动型转变。
另一方面，不同的业务职能，无论是风险管理、质量管理、精益运营，还是信息化管理，都在谈“流程”，大家对流程的表述方式和应用出发点却各不相同，政出多门，难以整合。
画流程图易，按流程做事难，企业实施业务流程也会遇到各种问题：某家大型化工企业请咨询公司画了100多个业务流程图，企业管理部门派出20多人的“流程检查小组”，每天下班后挨个部门检查今天的工作是否按流程操作了，大家都觉得流于形式。
这家企业负责人困惑的是流程管理的出发点到底是什么？按照他的理解——流程是一套管理体系，想借此整合质量、工艺、设备以及供应链等职能性的业务体系，使得管理部门对控制企业运营有个集成的抓手，但是一旦开始流程体系建立的过程，发现各业务层面和各个职能间的联系千头万绪，就像走入了丛林。
曾经拜访过的一
家服装企业，有位专门负责业务流程的副总展示了一幅在大会议室里延展了三面墙的“流程地图”，说是用最先进的流程建模工具画的，高2、3米，长20多米，上面密密麻麻排列着表示职能或活动的小框框只有蚕豆那么大。
当被问到这是现在的业务还是未来的业务蓝图？他说准备用三年的时间建成把这套流程实现信息化，一年多后再去拜访时，他已经不在那家公司了。
业务流程的概念很直观，不难理解，即跨越组织岗位的活动的过程链，通过信息技术手段来标明相关的逻辑判断、状态更新和事件流向；难点在于这些组织活动是以什么样的方式被组合起来的，怎样识别企业有哪些流程？流程管理必须开始于流程的分类、分级和分场景：一是分类，即企业哪些业务活动可以成为流程？一般认为企业有三类流程：
管理流程，包括业务战略、营销策略、产品策略等；运营流程，包括销售、客户服务、制造、供应链等；支持流程，包括财务、人力资源、行政支持等。
二是分级：按照流程活动的颗粒度从粗到细分成5到6级，打个形象的比方，流程就像是地球仪上的道路，粗看是地球分为七大洲，放大到最细是街道，映射到业务上，最高级是企业价值链，最细级则是操作步骤。
三是分场景：在不同的产品生命周期阶段、税务策略或市场需求模式下，同样业务的处理流程有差别，例如做供应链流程分析，咨询通常用“产品/客户矩阵”来分解业务场景，按类型抽象为“按单制造”、“按单组装”、“按库存制造”等模式。
这三个维度的流程分解方法是：按流程类别逐个开展，按层级从上到下，业务流程破题法每级上区分场景。
流程的顶层设计实质是企业的战略性商业模式，中层是企业的组织结构内的责任和互动关系，最终才到对业务活动的分析。
很多企业的流程管理无从入手就在于缺乏顶层设计思维，而是纠缠于活动细节。
有种说法叫“端到端的流程”，其实也就是这个三维流程模型的某个类别在某个层级上某种场景的一个“切片”。
前述化工厂例子中，流程分析抓住了设备管理的主线，并没有面面俱到，在一个流程类别中打通端到端，收到了很好效果；而那位服装企业的流程副总想一次吃个大胖子，却让老板失去耐心。
流程化管理如果不处理好三个矛盾，不仅无利于优化业务，甚至会成为运营的负担：一是效率和风险的矛盾，很多企业流程设计初衷是业务控制，可是控制点设计过于严密，不仅影响效率，而且形成了很多大公司的“流程官僚主义”；二是统一和灵活的矛盾，尤其是集团型企业的流程统一标准化挑战常常超出预计，此前曾为一家消费品企业集团设计销售流程，销售开票这个环节在设计阶段并没有遇到挑战，一旦投入使用后，才发现各单位在价格核定、风险控制、客户服务方面由于客观原因存在着很多细节差别，随后，企业对于是否消除这些差异，统一到什么细度经历了很多波折；三是变化和稳定的矛盾，流程意味着稳定、可重复的业务规则，可是企业的商业环境是动态的，随时可能对业务进行调整，改变跨职能的流程，常常具有高度的沟通复杂度。
如何处理这些矛盾是企业变革管理的问题。