[绩效考核]员工绩效承诺

（绩效考核)员工绩效承诺

简谈员工绩效承诺

本文简单介绍了业绩管理中的壹个体系—员工绩效承诺(PersonalPerformanceCommits)。包括简介它的内容、实施流程，和分析它的积极意义和实施注意事项。

蒋岱杉

Contents

1导言5

2员工绩效承诺6

2.1目标分解6

2.2关键业绩指标（KPI）7

2.3编制业绩考评标准10

2.4考评方法和管理流程11

3员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项12 3.1员工绩效承诺的积极意义12

3.2实施注意事项15

4结言19

简谈员工绩效承诺（PersonalPerformanceCommits）1导言

绩效管理是人事、组织工作中最重要、最复杂，且最难以见成效的。

于人类社会中，有组织就有人员的分工，职位的不同，权利的差别，如此就有绩效的考核和管理。早于五千年前，就有尧对接班候选人禹、共工、鲧的业绩考核，其业绩指标涵盖：治水业绩、政务业绩1、领导力、知识2、礼仪、家庭和睦度、等等。其广度比今人有过之而无不及。

我国自改革开放到上世纪末，这方面壹直是人事管理的概念。绩效考核也停留于以管理者的感觉为准的层次。

到管理学高度发展的今天，我们有了人力资源的理念，绩效管理的概念。绩效管理不仅仅包括对员工的业绩考核，仍包括将组织的目标和个人目标相结合，对组织和个人目标建立共同理解的过程。下面就结合本人的工作经历谈谈国外

1《史记》中有“遍告以言、明试以功，车服以庸…决川…典刑…”大意：宣政令，察明各地政绩，根据政绩赏赐车马服饰…设立川的行政单位…公布刑法…。

绩效管理中比较流行的员工绩效承诺（PersonalPerformanceCommits）。

2员工绩效承诺

员工绩效承诺是壹个员工绩效考核和管理的体系。管理学中绩效管理壹般包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等3。我们就按这个框架简单描述壹下员工绩效承诺体系。

2.1目标分解

企业逐层分解战略目标，且锁定于每壹岗位及任职者。每壹员工/部门的目标均服务于其上壹层的目标。如下面的图例：

2《史记》中有“合时月正日，同律度量衡”。

3《绩效考核设计》林泽炎

图表1目标于组织中按层次分解的树形图

这是从企业组织结构上分解企业目标。其实，组织中每壹个团体的目标有很多项目，每个项目又有很多子目标，如此也能够构成壹个从内容层面上的目标分解树。如下，某壹基层研发管理人员的目标：

图表2目标按内容分解的树形图

2.2关键业绩指标（KPI）

企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是指：于确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，有效评价岗位关键业绩的壹种指标。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷

调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

确定关键绩效指标有壹个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标于付出努力的情况下能够实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实于于的，能够证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点于于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，且于企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，且对相应部门的KPI进行分解，确定关联的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员壹起再将KPI进壹步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统壹全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，仍需要设定评价标准。壹般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是于各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

2.3编制业绩考评标准

业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存于区别。管理者通常从岗位目标和岗位规范俩个层面，编制业绩考评标准。很多时候，为保证业绩考评标准的合理性，需要参照历史记录，同行业惯例。

壹般来说，对于每壹个员工，我们将考核结果定为：特优、优、良、壹般、问题5个等级。每个考核指标也定为这5个等级。得特优的员工必须有壹考核指标得到特优。得优的员工必须所有指标于良之上，且有多项考核指标为优。有壹项指标为问题的员工是不可能得优的。被评为问题的员工于公

司的生存将有危险。且且每壹个等级的员工的数目于每个部门有壹个硬性比例。参照图表3

2.4考评方法和管理流程

于员工绩效承诺体系中，业绩考评基本上是透明的。参和考评的包括被考评者上级，被考评者本人及和被考评者工作关系密切的关联人员。

管理流程壹般周期为壹年，包括年初的考核设定和随后每个季度壹次的考核。

年初，管理者和被管理者进行交流。交流内容包括：被管理者这壹年中的工作目标、业绩指标和考核方式。详细内容如图表3。表格填写完后，要发给参和考评的每位关联人员。通过email或者电话或者壹个会议进行讨论，达到共识后，表格内容被管理者确定，且且不许再有更改。

然后，根据表格内容，每个季度检查壹次完成情况，且视需要和否修改考核目标和考核方式。年末，综合壹年表现，管理者综合所有考评人员意见包括被考评人本人意见，给出员