项目经理考核指标(附表三)

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工程施工单位管理考核规定

工程施工单位管理规定第一章总则第一条为进一步规范集团对工程施工单位的管理，切实维护集团利益，统筹工程建设资源，规范工程建设秩序，加强施工的标准化、程序化、制度化，符合集团发展管理要求。

根据《中华人民共和国建筑法》、及《建筑业企业资质管理规定》，特制定《集团工程施工单位管理规定》，以下简称本规定。

第二条本规定适用于集团工程施工单位的管理，非控股项目公司参照执行。

第三条本规定所称工程包括集团所有建设工程，本规定所称工程施工单位包括承担工程建设施工、检测等工作的单位。

第四条集团对工程施工单位管理遵循“严格准入、择优使用、动态管理、严格考核”的原则进行。

第二章管理机构及职责第五条组织机构图第六条总部工程技术部（以下简称工程技术部）是工程施工单位的归口管理部门，各区域管理中心、各项目公司按照分级授权的原则和分工要求落实对工程施工单位的具体管理。

第七条总部工程技术部主要管理职责1、组织制订集团工程施工单位管理规章制度；2、负责建立集团工程施工单位信息库；3、负责工程施工单位准入及退出审批；4、指导和监督各板块、各区域管理中心及各项目公司进行工程施工单位的管理和考核。

第八条区域管理中心的主要职责：1、对本区域内的工程施工单位进行监督、管理；2、负责本区域工程施工单位准入及退出的初审；3、督促项目公司对工程施工单位的考核；4、为总部提供工程施工单位管理意见。

5、对辽阳中晨施工单位整合区域施工业务管理，统筹资源进行区域内施工单位的调配，并按照辽阳中晨相关管理规定进行考核。

第九条项目公司的主要职责：1、落实施工合同并按照合同及集团要求对工程施工单位进行管理；2、负责工程施工单位月度考核及上报工作；3、负责工程施工单位准入及退出的上报工作；4、负责落实总部、区域管理中心授权的其他事宜。

第三章工程施工单位的准入条件第十条对工程施工单位实行准入审批制，并按照公开、公平、公正的原则进行工程施工单位的准入。

第十一条工程施工单位申请准入时应按要求提交相应资料：1、工程施工单位信息登记表（详见附表一）2、项目经理信息登记表（详见附表二）3、主要人员信息登记表（详见附表三）4、主要施工机具、设备明细（详见附表四）5、财务状况表（详见附表五）6、近三年主要承接相关工程项目业绩（详见附表六）7、预审综合评分表(详见附表七)8、企业法人营业执照（证书原件影印件）9、法人资格证（证书原件影印件）10、组织机构代码证（证书原件影印件）11、税务登记证（证书原件影印件）12、安全生产许可证（证书原件影印件）13、企业资质证（证书原件影印件）14、特种设备安装改造维修许可证（如：压力管道）（证书原件影印件）15、质量管理体系证书（证书原件影印件）16、环境管理体系证书（证书原件影印件）17、职业健康体系证书（证书原件影印件）18、项目经理法人授权委托书（证书原件影印件）19、项目经理建造师注册证和安全生产项目负责人B证（证书原件影印件）20、相关人员资格证（证书原件影印件）第十二条准入资质条件根据集团工程建设项目的分类原则，工程施工单位资质条件应符合“项目类别及施工单位资质条件对应表”内容（详见附表八）。

中小企业公司项目部经理绩效考核指标量表

中小企业公司项目部经理绩效考核指标量表
职位职位项目部经理
总经理
部门
部门
项目部
考核人姓名
序号权重
20%项目计划
按时完成率
项目开发项目计划中各项工作按时完成率达100%
1
220%项目开发目标实现率达100%目标实现率
3 410%工程质量评级在级以上10%工程招标及时率达100%
5 6 7 8
5%材料设备到位及时率达100%
到位及时率
施工单位
5%施工单位到位及时率达100%
5%项目进度计划达成率达100%
5%原材料、配套设备质量合格率达100%到位及时率
项目进度
计划达成率
原材料、配套
设备质量合格率
95%工程资料档案完好率达100%档案完好率
1.项目计划按时完成率
项目计划按时完成的任务量
项目计划按时完成率=100%
项目计划规定的任务量
考核
指标
说明
规定时间内完成招标的工程数
项目需要招标的总工程数
100%
被考核人
日期：
考核人复核人
签字：签字：日期：签字：日期：。

机械项目经理绩效考核表

机械项目经理绩效考核表
1. 背景信息
项目经理姓名：
项目名称：
项目起止日期：
2. 绩效考核指标
请根据以下绩效指标，对机械项目经理进行评估。

每个指标的评分标准为1-5分，其中1分代表不合格，5分代表优秀。

3. 评价说明
请针对以上绩效指标进行评价说明，包括项目经理的优势和改进的建议等。

4. 绩效评定
根据对机械项目经理的绩效评估，总结出以下评定等级：
- 不合格
- 需要改进
- 达到基本要求
- 达到预期水平
- 优秀
经评估，评定结果为：
5. 绩效面谈
请安排与机械项目经理进行绩效面谈，对评定结果进行确认和沟通，并制定下一阶段的个人发展目标。

6. 签字确认。

总监、经理目标任务完成情况考核表

说明
如果年度重点工作计划发生变更，可调整相关关键事项指标及权重，关键事项指标总权重保持不变。
计算公式：关键事项指标得分=Σ（关键事项指标得分*权重）
最终得分=
绩效分析及改进：(必要时填写)
1、关键事项指标确认：被考评人：考评人（直接上级）：上一级领导签字确认：
2、考评结果确认：被考评人：考评人（直接上级）：上一级领导签字确认：
绩效指标类型
序号
工作项目
（根据年度重点工作计划制定）
工作要求
（时间、质量、成本、数量）
权重
上级评价
（得分）
关键事项指标
关键事项指标（每项100分）
1Байду номын сангаас
2
3
4
5
6
关键事项指标变更
7
8
关键事项指标单项评分规则
90—100分—以创新性方式，超过预期完成目标，评价为A级；80—89分—全面完成目标，有所超越，评价为B级；70—79分—完成目标过程中，有时需要予以指导，评价为C级；60—69分—完成目标过程中，需要经常予以指导，评价为D级；59分以下—不符合岗位要求，不能完成目标，评价为E级。

2024年项目安全目标责任考核办法(2篇)

2024年项目安全目标责任考核办法为确保项目安全管理目标的实现，达到责任明确，责任落实到人，考核到人，特制订此考核办法。

一、项目安全管理目标1、制订年、月达标计划，并将目标分解到人，责任落实考核到人。

2、确保每月施工安全达标，年轻伤少于3人。

3、确保每月文明施工检查达优良标准。

4、安全管理目标：持证上岗率100%、设备完好率90%以上、检查合格率100%。

二、考核对象项目部各级管理人员、作业班组长、兼职安全员等。

三、考核机构项目部成立以项目经理为组长的项目安全管理目标责任考核小组，具体负责项目部所有管理人员安全目标责任的落实考核工作，并确保能认真、及时、公开、公正、有效地开展工作。

四、考核细则1、每月20日进行一次考核。

2、用《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）的各分项评分表，对各分项责任人进行打分考核。

当分项检查评分表得分在70分以下为不合格，70分（包括70分）至80分为合格，80分以上为优良。

3、各分项检查表通过汇总得出的结果用来评价项目经理安全目标责任落实情况，因为项目经理对项目的安全情况负总责，是第一责任人，各管理人员目标责任落实情况，直接体现了项目经理的安全管理业绩。

4、评分表采用《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）中的相关表格。

5、评分方法参见《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）中的有关内容。

五、奖惩办法1、达优良等级的奖励100-300元。

2、达合格等级的不奖不惩。

3、达到不合格等级时，罚款200元，并接受相关培训，以提高责任感和能力；连续三次不合格的项目管理人员除经济处罚外，将采取调离工作岗位处理措施。

六、附表（包括考核评定表和JGJ59-99中的表格）2024年项目安全目标责任考核办法（2）____年项目安全目标责任考核办法第一章总则第一条为确保项目安全工作的有效推进，增强项目的安全生产意识，提高项目安全管理水平，切实保障人民群众的生命财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》和相关法律法规规定，制定本办法。

软件公司实施部项目经理绩效管理考核办法

软件公司实施部项目经理绩效管理考核办法第一篇：软件公司实施部项目经理绩效管理考核办法xxxxxxx公司实施部文件-绩效考核项目经理季度绩效考核办法一．考核项目1.目标考核（90分）(1).业绩目标50分(2).管理目标(周绩效评价)40分2.胜任力评价(10分)二．季度绩效考核办法1.考核周期项目经理绩效考核周期为每季度一次。

每年4月至6月为第一季度，7月至9月为第二季度，10月至12月为第三季度，1月至3月为第四季度。

2.目标考核（90分）(1).业绩目标50分每个季度最后一个月最后一周设置下季度工作业绩目标，并确定考核标准。

每个季度第一个月对上季度工作业绩目标进行考核。

详见表一项目经理业绩目标考核标准表项目经理季度业绩目标考核标准表表一项目经理业绩目标考核标准表第1页 / 共3页(2).管理目标(周绩效评价)40分管理目标(周绩效评价)考核满分为40分，每季度最后一个月设置下季度管理目标（详见表二：项目经理管理目标统计表），并根据管理目标表以季度计划(周报)的形式做好执行计划，部门经理根据季度计划(周报)对项目经理季度管理目标进行考核评分。

项目经理季度管理目标考核标准表表二项目经理管理目标统计表2.胜任力评价(10%)胜任力评价满分100分。

胜任力评价计分方法：胜任力评价评分/ 100 * 项目经理等级标准分 *15%。

胜任力评价详见附表 03 项目经理管理能力测评表.xls3.项目经理季度绩效考核工作流程及岗位职责项目经理绩效考核工作流程及岗位职责统计表项目经理绩效考核统计情况表：项目经理绩效考核统计情况表4.考核结果利用(1).考核等级考核等级分为：杰出、优秀、良好、一般、合格和需要改进六个等级。

各等级对应的分数如下：(2).考核结果利用杰出等级发放绩效工资的2倍。

优秀等级发放绩效工资的1.2倍。

良好等级发放绩效工资的1倍。

一般等级发放绩效工资的0.8倍。

合格等级发放绩效工资的0.5倍。

建筑工程表格大全(超级实用)

分包商进入现场施工准入证分包商月度考核表分包商名称：考核时间：年月分包工程进度款申请表分包商实物离场验收单分包商竣工归档资料验收单专项承包工程/甲供设备计划工序（工作面）移交记录表垂直运输设备使用申请表工程名称：XXXX项目编号：年月日附表1：分包工程主要物资需用总计划工程名称：分包工程名称：编制日期：年月日编号：分包单位审批：分包单位审核：分包单位编制：16附表2：对分包方主要物资管理计划工程名称：分包工程名称：编制日期：年月日编号：主管领导审批：商务主管会签：生产主管会签：安全部会签：质量部会签：专业工程师会签：材料工程师编制：17附表3：分包工程主要物资（）月需用计划工程名称：分包工程名称：编制日期：年月日编号：分包单位审批：分包单位审核：分包单位编制：18附表4：分包工程物资认质认价确认计划清单分包单位审批：分包单位审核：分包单位编制：19附表5：工程物资进场审批单抄送：□商务部□土建部□安装部□质量部□综合办□其他分包（）说明：1、本表用于物资进场前场地安排、设备安排准备、安全状况审批；2、备注里注明道路要求、安全要求等特殊要求，如另需较大场地堆放或现场设备配合也需注明；3、本表一式三份，审批后一份在物资部存底，两份交分包；4、□内打√确认；5、需知会其他部门或单位在抄送栏确认；6、物资进场时由分包单位进场负责人持审批单办理进场手续，并留存一份给保卫。

20附表6：物资进场登记表值班保安（签字）：说明：1、物资进场时分包物资进场负责人持单交保安核实并填此表登记，保安签字并留底一份；2、值班保安交接班后1小时内将当天登记表和物资进场审批单交给项目综合办保卫负责人；3、综合部保卫负责人将每天进场物资登记表和物资进场审批单收集汇总备查。

附表7：工程物资退场计划审批单抄送：□商务部□质量部□综合办□综合办□安全部□安装部□其他分包（）说明：1、物资退场必须分包单位负责人签字，本表用于物资退场前审批；2、分包单位需持进场审批单一起审批；3、本表一式两份，审批后一份在物资部存底，一份交分包；4、□内打√确认；5、需知会其他部门或单位在抄送栏确认。

绩效考核指标---项目成员考核(阶段性)1

附表一：研发项目成员绩效考核表（月度考核）编号：年月姓名部门岗位项目成员考核时间项目名称考核周期项目经理业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分研发进度□□□□工作进展反馈表项目经理40%说明：对研发项目中个人分工的工作进度及工作执行情况综合评分。

标准定义得分区间提前完成研发任务，工作效率高，有于贡献推进项目进度。

91～100按时按质的完成研发计划任务，工作效率较高。

81～90大体上能够完成研发计划任务，工作成果一般61～80部分较关键的研发任务未能完成，工作成果一般41～60未能够完成关键研发任务，工作成果较差，影响了总体进度0～40工作质量□□对照项目任务书的要求进行阶段检查评价项目经理40%说明：对工作质量的达标情况综合评分（“稳定可靠”指成果可以稳定可靠地再现或实施）考核项目权重评分专项任务成果的性能目标40%专项任务成果的成本目标30%专项任务成果的稳定可靠30%工作中的特殊贡献同上项目经理15%说明：对专项任务成果是否超越计划目标进行评价标准定义得分区间专项任务发挥得好，所取成果显著突破了目标90--100专项任务成果有显著的创新性60-90有效地解决了突发的或疑难的问题60--90一般常规性工作60工作态度项目经理项目经理5%说明：对工作中敬业程度、团队精神等进行评价得分区间0--100最终绩效得分人力资源部评语签字：日期：技术副总评语签字：日期：编号：年月姓名部门岗位项目成员考核时间项目名称考核周期项目经理业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分各阶段项目考核成绩平均指标各阶段项目考核表项目经理50%第一月20%第二月25%第三月25%第？月？%加权得分阶段性工作综合得分人力资源部评语签字：日期：技术副总评语签字：日期：编号：年月姓名部门研发岗位项目成员考核时间考核周期项目名称项目经理业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分各阶段项目考核成绩平均指标各阶段项目考核表技术副总50%第一月20%第二月25%第三月25%第？月？%加权得分阶段性工作综合得分人力资源部评语签字：日期：技术副总评语签字：日期：附表三：项目成员项目终期考核表编号：部门：年姓名部门产品研究所岗位项目成员考核时间考核周期项目名称项目经理考核指标信息来源考评人考核标准得分各阶段项目考核成绩平均指标各阶段项目考核表项目经理阶段一20%阶段二25%阶段三25%阶段？？%加权得分工作业绩综合得分人力资源部评语签字：日期：技术副总评语签字：日期：。

项目经理考评指标及奖惩实施办法

项目经理考评指标及奖惩实施办法XX（集团）有限公司项目经理考核与奖罚实施办法（修订讨论稿）为准确鉴定项目经理在项目管理方面的水平，确认其管理成果，推崇标杆、促进项目管理互相学习，公司各职能管理部门对项目经理部进行考评，实施奖惩。

具体办法如下：一、考核1、考核类型：考核分为目标管理考核和过程管理考核两种类型。

2、考核主体被考核者是项目部、第一责任人是项目经理、第二责任人是项目总工；考核者是项目主管单位、公司工程部、业主、上级单位，以及公司相关业务管理部门。

3、考核内容与形式1）目标管理考核按《目标责任书》中所规定的管理目标，保证工程项目进度、安全、质量、文明施工的各项管理目标达标，包住项目目标成本；确保资金到位、管理费及工资总额受控、结算及时；《目标责任书》上所明确的各项责任目标属最低标准，是项目管理部可控和必须做到的，实施过程中发生未达到指标的事项，经年度考核确认后按标准进行处罚。

2）过程管理考核项目管理过程中，严格执行公司质量、安全、职业健康安全管理体系文件要求，并遵守公司各项管理规定，要求报表齐全，程序规范完整，并达到工程项目管理关键绩效指标的要求；工程实施过程中，由公司总部各部门根据需要自行安排检查频率，或不定期突击检查（可结合上级部门、监管部门以及业主要求的各项综合检查同步），并按照公司统一考核时点（每年1月、4月、9月）定期汇总考核评估，见附表。

评估结果作为过程管理考核奖兑现依据。

新开工程从开工半年后进入考核范围。

二、处罚1、与经济类指标挂钩考核目标的处罚标准1）工程目标成本控制考核①凡没有批准目标成本的项目，财务不予结报利润；②工程项目实际成本与目标成本偏差±10%以上时，由项目经理部在10天之内写出书面专题分析报告。

如果逾期不报扣罚项目经理10000元；③如果连续3个月实际成本超出目标成本10% 以上，由项目管理考评主管单位对该项目经理能否继续承担项目管理提出书面报告，报公司分管副总经理；④实际成本超出目标成本一定数量时，按照项目管理经济风险抵押协议的五2（1）、（2）有关条款执行。

项目管理人员岗位等级及薪资评定方案

深圳市xx装饰工程有限公司项目管理人员岗位等级及薪资评定方案（草案) 为建立有效的激励机制，保障公司的经营效益和项目管理人员的收入水平，提高项目经理的业务和服务意识，更好的为客户提供专业、高效、满意的服务，同时在项目管理之间形成良性竞争的氛围，特制定本管理办法。

一、项目经理等级评定1、等级评定范围及周期公司所有在职的项目经理均属于等级评定范围(不适用于实习、试用期的员工）。

等级评定以每年（或单个项目完成)为一考核周期,考评时间为每年12月25-31日。

项目经理分为资深项目经理、优秀项目经理、普通项目经理三个级别;在每次评定之后即享有相应等级的待遇，新入职三月以内的项目经理均暂定为普通项目经理。

2、评定内容：见《项目经营管理考核细则》及《项目经理等级考核评分表》。

3、等级评定调整时间目前公司项目经理的待遇暂时不变，公司对项目经理等级评定暂时按项目经理的现行待遇确定，所有在职的项目经理都属于等级评定范围，此办法在正式实施后，按每年一次(或单个项目完成）对项目经理的经营管理水平进行等级调整。

4、项目经理基本素质和管理能力要求1）、具有良好的职业道德品质和思想觉悟，遵纪守法,敬业爱岗，诚信尽责；2）、具有开拓创新精神和良好的服务意识，事业心强，勇于承担责任;3）、具有团队精神，善于处理工作关系，维护工程项目相关者的利益，保守项目商业机密；4）、具有符合相应工程规模要求的专业技术及管理知识和丰富的工程项目管理经验；5)、具有较强的综合管理能力、组织工作能力、社会活动能力、协调沟通能力、应对突发事件与抗风险的能力和业务谈判技巧；6）、身体健康、精力充沛，能充分运用企业法定代表人及合同文件赋予的权力组织和实施工程项目的管理与运行。

7）、能够出色完成或超额完公司下达的各项目标管理工作指标，对目标利润的实现,回收工程款及结算办理具有丰富的管理经验。

8)、确保项目交付后的维修率处于较低水平。

5、各等级项目经理享有的相关待遇：附表一：《项目经理等级待遇表》6、升降级标准1)、项目经理等级评定基础标准参照《项目经理等级评定表》满分100分：2）、考评得分≥90分，定为资深项目经理;3）、考评得分＜90分、≥75分，定为普通项目经理；4)、考评得分＜75分、≥60，定分为普通项目经理；5)、考评得分＜60予以取消项目经理资格;公司按每年一次（或单个项目完成）对项目经理的经营管理水平进行考核，根据考核结果进行等级调整，评定结果报总经理批准，并由公司下发正式文件生效，工程部备案存档。

项目经理职责

一．项目经理职责1.负责与公司相关部门、客户、物业等方面关系的协调,认真执行标准工程的各项标准;2.领到工地的资料后,须审阅图纸、合同说明表、补充条款,核对施工项目等,做好工地的准备,如资料不齐或发现问题,须与设计师核对或工程管理服务中心汇报;3.按公司规定检查制度及验收标准进行项目经理及整改;4.每周与客户电话联系一次,工地每周巡查一次,重点小区每日去一次,认真做好重点小区的营销工作;5.必须参加材料进场检验,严把材料质量关,发现工程质量不符合施工工艺和质量要求时,当场作出处理意见,责成现场负责人限期整改,有重大质量事故的,一天内作出书面说明及处理意见,并报工程管理服务中心;6.项目经理必须参加隐蔽工程预检、防水闭水试验、中期验收、竣工验收等质检工作;负责工程中期、尾款的催收工作,并根据交款情况,控制工程进度;7.负责检查工地安全措施,消除隐患；提供必须的安全防护用品,如出现安全事故,项目经理承担相应责任;附工地现场安全施工责任书附表1：8.负责检查公司规定在所监督工程中的落实和执行情况;9.项目经理对所委派的维修工程不得拒绝,对维修工程应高度重视,不论工程大小,要保质按期完成;10.项目经理接到维修单后,要在两日内与客户接洽上,并到维修现场,对所维修的工程进行核对;11.施工期间要注意保护好客户的财物,避免发生客户财物的损坏和丢失现象,否则一切责任由项目经理负责;12.工程竣工验收后,要将所有的材料、工具全部清离现场,并将现场打扫干净;13.维修工程完工后,第二日将工程维修单交给工程管理服务中心;二．项目经理的工作流程1.工程派单工程签单后,由总裁助理依据工程地址、工程单值、项目经理的接单能力及工作能力进行派单;2.工程资料领取项目经理接到工程派单后到工程管理服务中心领取图纸、报价、材料确认单、公司营业执照、资质复印件及相应要填写的表格;3.设计技术交底依据图纸设计师对工程进行设计交底,明确施工方案、施工工艺做法,项目经理、施工工长现场核对是否能够正常施工,对不能正常施工的提出合理化建议,现场填写设计交底记录单;4.办理物业手续交底后项目经理凭公司营业执照、资质复印件与客户共同到物业开工手续;5.基础材料的领用交底后填写领料单,项目经理凭报价单、领料单到工程管理服务中心审料员处审核材料单,材料审核员审核后给予办理领料手续,项目经理到库房办理材料领取;6.施工现场地面绿环涂刷材料进场前一天将水泥地面用固化剂涂刷两遍;7.材料进场材料进场前一天通知客户巡检员到场进行材料验收,检查材料品牌、型号、规格是否达到合同约定要求;并填写材料验收记录单;8.标准工程开工准备标准工程工作台、工作梯、整理柜、展示牌、灭火器箱、灭火器、管线架、工具箱等物品放置到现场标准位置;入户门、门执手、对讲电话、强弱电箱、水表燃气表、其它成品用专用保护膜进行保护;水平标准线、完成面标准线、王字标准线放线完毕,将相应的标识牌固定在对应的位置;展示牌上填写完整;9.水电路验收水电路改造完成后,水路进行打压试验并检查水管接头、水管的布局走向、冷热水管间距是否符合要求;检查电路的绝缘电阻值摇测记录、电管的固定、电管接头等是否符合标准要求;10.隐蔽工程验收吊顶、隔墙封板前对隐蔽工程进行验收,检查吊顶及隔墙龙骨安装、填充物等是否符合施工要求;检查厨房、卫生间门套背板是否做防腐、防水处理;11.防水闭水试验验收地面防水完工后,对防水进行24小时闭水试验,检查是否有漏水渗水现象,检查防水涂膜的质量是否符合质量要求;12.中期验收对中期前工作的验收包括吊顶工程、隔墙工程、木门工程、水电工程、防水工程、细部工程的验收; 13.工程竣工前初验工程完工后对工程进行初步验收,项目经理自检合格后通知巡检员进行验收;14.质量评定员评定公司派质量评定员对工程进行整体评定;15.工程竣工甲乙方验收由客户确定时间进行甲乙方验收,验收时由客户填定工程竣工验收记录表,办理工程验收单和工程保修单; 16.工程进入保修阶段三．项目经理管理办法1.公司对工程施工实行项目经理管理制度,工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理,并由项目经理具体组织单项工程的施工管理;2.工程管理服务中心对项目经理的录用、任务的指派、施工工艺指导和管理、施工过程的监督检查、竣工验收、实行直接管理;3.项目经理的录用本人自愿加入集团公司,服从公司领导的管理,执行各项规章制度;经审查工地施工情况、机具设备情况后,达到相关标准后予以录用,凡达不到公司发展阶段施工水平的队伍不予录用;项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司的派工和结算方法后,试用一个工地并确认基本合格后正式录用;4.项目经理的管理办法公司对正式录用的项目经理实行承包合同制管理,并签定承包合同书,持公司颁发的项目经理证上岗;人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍的全面登记和务工等全面管理;工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技术培训和教育;工程管理服务中心负责对所有施工工地的质量进行全过程的指导、监督,并根据公司规定实行奖惩;项目经理实行末位淘汰制,连续三个月内达不到公司要求、施工标准,验收标准,且在施工队伍排行排在末位的五位项目经理自动淘汰,并由新的项目经理接替;5.对项目经理的管理目标是由现行的方法过渡到区域派工和施工,并向大工长制或项目经理制过渡;6.项目经理不服从工程管理服务中心管理和指派的维修任务时,工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议总裁办停止对其派工；工地混乱达不到公司规定和要求时,可以责令其限期改正并处罚；项目经理及施工队严重违反公司制度和规定时,可以立即除名;凡被终止施工资格和除名的项目经理及施工队除不能结算外,还应负责赔偿因其原因给公司造成的损失;7.公司各有关部门应为项目经理和施工队提供良好的服务,不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派,一经发现根据情况严重性进行严肃处理,直至除名;尽量为项目经理创造较好的外部环境,促进施工队伍的健康发展;四.项目经理的考核制度1.项目经理的考核办法由工程管理服务中心经理、助理、巡检员对项目经理进行考核;每季度对项目经理考核一次;按评分原则,对表现突出的进行奖励,对违反规定的进行处罚,每分为10元;2.项目经理的考核内容施工工程进度的考核考核标准：工程是否拖延工期是否如期完工;考核依据：图纸施工项目是否在工期内完成,增项所约定的工期是否与延期单相符;考核方法：查合同工期,延期单登记;施工质量的考核考核标准：工程顺利验收;考核依据：1施工过程中无客户、设计师关于施工质量的投诉; 2巡检对工程质量问题警告不超过两次; 考核方法：以日常记录为准; 服务质量的考核考核标准：施工中和客户沟通较好,能对设计师的工作大力支持; 考核依据：施工中无客户、设计师对施工人员服务的投诉; 考核方法：以日常电话来访记录为准; 衔接配合的考核考核标准：服从巡检的管理的与设计师在施工期间的工作配合; 考核依据：现场施工中对巡检和设计师的工作态度,配合意识; 考核办法：听取巡检和设计师的评议; 合同签收、尾款收缴的考核考核标准：单一工程的合同签收和尾款收缴不超过一个月; 考核依据：合同签收准时,尾款收缴及时,款项齐全;考核办法：单一工程的报验之日起二十天内同财务核算员核对合同及款项的交付情况; 维修速率的考核考核标准：维修是否及时,是否一次维修完毕; 考核依据：以客户签字认可的维修回执单为准; 考核办法：拨打电话同客户核实; 协助施工的考核考核标准：自身工程维修及帮助他人维修;考核依据：对离职或原项目经理不便出面的维修工程的维修; 考核办法：是否服从工程管理服务中心指派; 例会情况的考核五．工程维修的管理1.工程维修程序反馈反馈原项目经理维修新项目经理维修客户工作部接收投诉、填单工程管理服务中心工程助理或巡检现场鉴定、做价工程管理服务中心派新工程监督持维修单维修派原工程监督持维修单维修维修单客户签字返回客户工作部2.工程维修管理办法客户工作部接到工程维修时,填写工程维修单并转工程管理服务中心,由工程管理服务中心通知原项目经理进行维修同时到工程管理服务中心领取维修单,维修完成由客户签字认可,项目经理将维修单转工程管理服务中心,工程管理服务中心将维修单转客户工作部存档;项目经理在接到客户重大维修问题时,凡是跑水的、漏电或因电线问题没电情况的,必须在2小时内给予客户回复沟通,6小时必须到达维修,直至维修完好为止;一般质量维修必须24小时有答复,72小时修复;重大质量问题72小时修复完不成的必须以书面形式上报工程管理中心,经中心核实后可延期修复并取得客户谅解;所有投诉维修客户维修完后,项目经理必须汇报维修情况和交回维修单原则上离职项目经理在保修期范围内因质量问题需要维修的,由原项目经理安排工人进行维修;原项目经理联系不到或原施工项目经理不去维修的,工程管理服务中心按顺序对项目经理进行指派;对不服从指派的,工程管理中心将给予其500元罚款,并建议总裁办停止对其派工;离职或失踪对转入保修期的客户需要维修时,工程管理服务中心将指派另外的项目经理前往维修,因维修造成的费用从原项目经理的质保金中扣除,如果该质保金用完将从公司财务中支付;结算维修款时应有工程量统计单且有客户签字,而后工程管理服务中心经现场审核写出报告呈上级领导审批后结算;维修费用结算时,维修费在1000元以内的由原施工项目经理支付维修项目经理维修费20%的维修奖励,支付公司维修费30%的维修管理费;维修费在1000元以上的由原施工施工项目经理支付维修项目经理维修10%的奖励,支公司维修费的10%的奖励;在施工地中如有项目经理和客户原因、或因质量问题发生纠纷、客户要求更换工队时,原施工项目经理首先对出现的工程质量问题负主要责任,根据现场情况划分具体责任,并根据实际工程量进行结算并赔偿相应损失;划分清工程量后由新的项目经理接替并开始施工,施工后并对以后的工程负全责;六．项目经理的入职、离职程序1.项目经理入职程序工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职条件,应聘者填写项目经理入职表附表2;工程管理服务中心对应聘者的已完工工程进行考核;考核合格后,工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁,由副总裁签字批示;新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金万元,在正式承接工程后,保修和风险金必须积累至8万元,交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除500元,增加到项目经理原有的质保金金额中,直到扣满8万元为止;已经达到8万元质保金的项目经理不再扣除,可以全额结算工长基本造价;项目经理入职后,签订单项工程承包人安全责任书附表3、标准工程承包协议书附表4一式三份;项目经理入职后,按公司规定的结帐及领料制度执行;工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理的培训;培训内容包括：承接工程手续、流程;报验、结帐流程;公司工艺标准培训；2.项目经理离职程序项目经理需要离职,须提前一个月向工程管理服务中心提出书面申请;申请离职的项目经理提出书面申请填写项目经理离职表附表5,与公司相关部门确认的情况如下：上述须确认事项完毕后,持项目经理离职表,由工程部经理审核表格中相关确认事项后,签署意见,上报公司相关领导经批准后方可正式离职;办理离职手续时与项目经理签订离职项目经理保修及质保金协议书附表7,将离职项目经理保修工地明细附表8进行确认;离职后从工程管理服务中心领取离职项目经理责任保证书、项目经理离职表复印件留存;离职的项目经理必须遵守离职项目经理责任保证书各项内容,保证公司各项保修以及维修工作的顺利进行;离职项目经理退还质保金日期到期后,须持项目经理离职表和离职项目经理责任保证书复印件提前一周向工程部提出书面申请,填写离职项目经理领取质保金确认表附表9由相关部门确认完毕并报请公司领导审批后,在财务部办理返还质保金手续;七．项目经理的结算1.项目经理的结算程序项目经理接单交底后填写领料单,公司审核材料单后到公司库房领取基础材料,工程最终结算时从结算款中扣除此部分材料款;客户交付中期款后,给项目经理拨付客户已交款项的20%的费用;工程完工验收时,由工程管理服务中心对工程进行评级,并将评级结果每日转财务部;财务部按评级结果填写项目经理结算单,并将结算单转工程管理服务中心;项目经理在结算单上签字认可,由工程管理服务中心经理签字后转财务部;由财务部给项目经理进行结算,结算同时扣除项目经理所领用材料费及已拨付款项;工程竣工验收后十个工作日内给项目经理进行结算;2.项目经理的结算标准工程竣工验收后按客户、质量评定员、巡检员对工程的评分进行综合评分确定工程的级别;工程竣工验收质量的评定按三个条件,既：与客户办理的甲乙方验收结论和公司验收评分及工程过程评分相结合进行综合评定,具体标准如下：﹪的比例,客户评定为合格的为40分,评定为良好的为45分,客户评定为优秀的为50分,客户第一次验收评定为不合格的为30分,限期整改后合格的,直接评定为Ｃ级;后两个条件不再考虑;﹪的比例,一次验收通过的,并且质量问题和需整改问题不超过5项的为20分,每超过一项加扣2分,超过10项的,为不合格,限期整改后合格的为10分;﹪的比例,满分为20分,巡检每次检查工地扣分直接计算为扣分,扣完为止;工程竣工验收质量评定分为Ａ、Ｂ、Ｃ三个级别,Ａ级按工程完工发包值的68﹪结算,Ｂ级按工程完工发包值的67﹪结算,Ｃ级按工程完工发包值的66﹪结算;发包值按合同额的90%进行计算,因营销原因给客户打折促销,不论给客户打多少折扣,给项目经理按合同额的90%进行计算发包值,9折以外的由公司承担;3.项目经理质保金管理办法新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金万元;在正式承接工程后,保修和风险金必须积累至8万元,交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除500元,增加到项目经理原有的质保金金额中,直到扣满8万元为止;已经达到8万元质保金的项目经理不再扣除,可以全额结算项目经理基本造价;项目经理在公司承接施工任务期间,保修和风险金不得提取,项目经理从公司离职后,从其正式被批准离职的时间开始计算,保证在其全部工程保修期结束两个月后,公司负责退还全部保修和风险金;但在项目经理离职的两年内,由于客户投诉和保修期内发生维修情况,而给公司造成经济损失时,公司按实际损失扣除保修和风险基金,只负责退还被扣除后的余额;因项目经理施工质量原因,不服从管理和损害公司名誉时,公司有权对其进行经济处罚,项目经理因上述原因给公司造成经济损失时和名誉损失时,公司可直接从保修和风险金中扣除所造成的损失费用和经济处罚的罚款;项目经理离职后按最后一个完工工地日期计算,28个月后退还项目经理质保金,同时扣除因保修期内发生的维修费用;八．项目经理奖励措施1.小区营销的奖励措施开发小区时在小区保持好的项目经理有优先接单权;开发小区时对小区营销投入较大的项目经理有优先接单权;2.二线客户的奖励措施二线客户指原装修客户介绍的或通过施工工长进入公司装修的客户;项目经理的二线客户在签单前由项目经理报到公司的派给此项目经理;3.季度考核的奖励设立奖惩基金由财务统一管理奖与罚的收支要平衡;通过季度考核按总评分数对其优秀项目经理进行奖励;4.其它替其它项目经理维修对项目经理进行按维修量的奖励,费用从原项目经理质保金中扣除;单项施工工程被市区有关部门评为优质工程项目时;单项施工工程被公司确认为优质工程,并由传播媒介向社会宣传,取得良好效果时;对公司工程施工管理做出较大贡献,并取得较好的经济效益和社会效益时;九．施工现场检查的处罚1．对施工现场检查进行罚款的原则1．1检查人员按照实际施工进度,针对各项进行检查,发现问题,除按照“警告处理”项目提出整改意见以外,还要针对责任人按照规定额度进行处罚；1．2经过提出整改后第2次检查仍未整改的,根据对应项目、责任人进行2倍处罚;1．3对有违反安全生产施工行为者,一经发现,严格执行罚款规定,绝不姑息;对视而不见,不采取任何措施的巡检员或工程助理等相关人员将给予同等罚款;1．4对有欺骗行为,偷工减料行为,一经发现,对情节轻微者,加大处罚力度；对情节严重者,处以罚款外,将给予停止派单处理;1．5巡检员检查时现场脏乱差严重不符合标准工程标准的对其进行停工整顿处理,待达到标准后方可开工;1．6施工现场检查时对于需立即整改项目应由巡检员现场监督执行;1．7对现场处罚时按责任区分对项目经理、现场负责人进行处罚;1．8检查过程中发现问题应电话通知项目经理;2．处罚标准2．1安全生产检查2．2文明施工、成品保护检查2．3材料检查2．4行为规范检查2．5土建、防水、防腐工程检查2．6施工工艺、质量检查十.附表附表1：安全施工责任书：安全施工责任书客户：地址：项目经理：该工程由项目经理负责组织施工以及现场管理;该项目经理为施工现场安全生产第一责任人;现场负责人负责具体现场安全生产落实,为现场责任人;在施工过程中,安全责任人应对所属施工人员进行必需的安全生产教育;施工过程中必须严格遵守有关安全生产的管理规定,项目经理必须定期对工地的安全生产进行巡回检查;安全施工具体要求如下：1.不得在工地住宿,做饭；2.除特殊批准外,工地不准动用明火；3.施工现场禁止吸烟,饮酒,或其它妨碍安全的行为；4.挑高层作业必须具有安全防护；5.施工现场操作人员不得少于两名,以便发生意外时安全救助；6.油漆以及稀释剂包装桶不得开孔,放置时将盖封严；7.施工机具必须符合安全要求；8.严禁使用违规电动机具、灯具以及接线设备施工作业；9.每日收工后工地现场断水、断电；10．保证其它各种安全要求,施工过程无责任安全事故发生;安全生产责任人项目经理签字:现场安全负责人：日期：附表2：项目经理入职表项目经理入职表工程部年月日附表3：单项家装工程施工承包人安全责任书单项家装工程施工承包人安全责任书甲方：乙方：单项家装工程施工承包人：以下简称甲方、乙方1、乙方在本年度单项家装工程施工承包开始前,与甲方签定施工安全责任书;2、施工安全责任书有效期为本年最后一个单项工程完工后两年;保修期结束后自动终止;3、如若乙方在保修期已经离职,其在职期间所承包的单项家装工程在保修期所产生的有关安全事故相关性费用,均由乙方负责;4、乙方在接到甲方工程派单后,应认真计划进度,施工人员安排,施工材料计划、施工安全生产的防护措施和防护用品;确定现场施工安全负责人;5、乙方必须向自己管理的施工人员提供符合安全生产标准的机具、防护用品和安全施工环境;如未提供,造成一切安全事故由乙方承担全部责任;6、乙方应经常向所属施工人员进行教育,包括安全生产教育、遵纪守法教育,职业道德教育;7、乙方必须杜绝施工中的违章作业：如带电接线,不停水改水路施工;现场吸烟或动用明火等;如因乙方所管理的工人违章施工造成的安全事故由乙方承担全部责任;8、甲方有权对乙方施工中的违章作业进行强制管理和处罚;乙方无条件接受甲方的管理和处罚;9、乙方管理人员遵从甲方的各项管理规定;努力提高个人的管理水平和职业道德素质;10、乙方所有施工人员均应在甲方备案登记;11、乙方所有施工人员在去往工地或从工地去往其它地方的途中,发生安全事故均由乙方和当事人自行解决;12、乙方的施工管理人员项目经理、现场负责人和所有施工人员都应遵纪守法,不得危害社会秩序、损害公共财产;13、如因乙方管理不善,造成社会损失的均由乙方自行解决,触犯法律法规的,应由执法机关进行处理;14、如因乙方造成社会纠纷的,甲方只提供调解和帮助;15、如因乙方施工造成社会纠纷的,但乙方无法及时解决,甲方有权动用乙方的质保金作为向客户的赔偿资金;16、发生事故或人身意外伤害时,乙方必须积极抢救伤员,保护现场,在第一时间上报甲方工程管理部门,并服从甲方的安排和处理;乙方故意隐瞒事故不报,甲方将给于1万元以上至5万元以下的罚款;17、甲方为乙方投保工程保险和人身意外伤害保险,发生事故造成直接经济损失或人身伤害损失时,乙方必须支付救助、医疗、赔偿费用,如乙方不支付时甲方有权用乙方在施工程或已完工工程的应结工程款代垫,然后依据保险保单的约定办理保险理赔事宜;18、本责任书自双方签定之日起生效;一式两份,甲乙方各执一份;甲方：乙方：不得代签年月日年月日附表4：工程承包协议书工程承包协议书2005版甲方：乙方：单项家装工程施工承包人：甲乙双方在平等、自愿的基础上,根据北京市家庭居室装饰装修工程施工的特点和“标准工程”的要求,签订标准工程管理责任书,具体责任条款如下：第一条甲方工作1.甲方承揽家装单项工程,并以工程派单的形式发包给乙方施工,甲方负责对工程施工过程按甲方制度和标准对乙方进行管理；2.甲方以从库房领发料的方式向乙方供应基础施工材料；。

项目经理考核标准

项目经理考核标准项目经理是一个企业中非常重要的角色，他们负责规划、执行和监督项目的各个方面。

因此，对项目经理的考核标准也是非常重要的。

一个好的项目经理应该具备哪些能力和素质呢？下面我们就来谈谈项目经理的考核标准。

首先，项目经理应具备优秀的沟通能力。

他们需要与团队成员、上级领导以及其他相关部门进行良好的沟通，明确项目的目标和任务，协调各方资源，解决各种问题。

因此，项目经理的考核标准之一就是沟通能力的评估，包括口头表达能力、书面表达能力、倾听能力等方面。

其次，项目经理需要有较强的领导能力和团队管理能力。

他们要能够激励团队成员，调动大家的积极性，协调各个成员的工作，使整个团队朝着项目目标共同努力。

因此，项目经理的考核标准还应包括领导能力、团队建设能力、决策能力等方面的评估。

另外，项目经理还需要具备良好的问题解决能力和危机处理能力。

在项目执行过程中，难免会遇到各种问题和挑战，项目经理需要能够迅速做出正确的决策，解决问题，化解危机，确保项目的顺利进行。

因此，项目经理的考核标准中也应包括问题解决能力、应变能力等方面的评估。

此外，项目经理还需要具备良好的时间管理能力和资源管理能力。

他们需要合理安排项目进度，合理分配资源，确保项目按时完成，并且控制成本。

因此，项目经理的考核标准中也应包括时间管理能力、成本控制能力、资源分配能力等方面的评估。

最后，项目经理还需要具备较强的学习能力和创新能力。

项目管理领域的知识和技术都在不断更新和发展，项目经理需要不断学习新知识，不断改进管理方法，以适应新的挑战和变化。

因此，项目经理的考核标准中还应包括学习能力、创新能力等方面的评估。

总的来说，一个优秀的项目经理应该是一个全面发展的人，他需要具备优秀的沟通能力、领导能力、问题解决能力、时间管理能力、资源管理能力、学习能力和创新能力。

这些能力和素质是项目经理考核的重要标准，也是评价一个项目经理是否胜任的重要依据。

希望各企业能够根据这些标准，选拔和培养出更多优秀的项目经理，为企业的发展贡献力量。

建设工程项目经理岗位职业资质考核评价实施细则

豫建协〔2007〕28号关于转发《关于印发建设工程项目经理岗位职业资质考核评价实施细则试行)的通知》的通知各市建筑业协会、省直有关单位:现将《关于印发建设工程项目经理岗位职业资质考核评价实施细则(试行)的通知》(建协项〔2007〕09号)文转发给你们,请组织相关人员熟悉领会文件精神和有关要求,我省此项工作的组织实施将另文下发。

?附件:关于印发《建设工程项目经理岗位职业资质考核评价实施细则(试行)》的通知二00七年四月十日附件：建设工程项目经理岗位职业资质考核评价实施细则（试行）第一条?建设工程项目经理是建筑业企业职业经理人队伍的重要组成部分，其岗位职业资质考核评价按照“统一标准，自愿申报，社会培训，行业评价，企业选聘，市场认可，编号登录，颁发证书”的原则，纳入职业经理人的社会考核评价体系与行业自律管理范畴。

第二条?为全面贯彻执行《建设工程项目管理规范》和中国建筑业协会等七家行业协会《关于进一步加强项目经理职业化建设的指导意见》及其《建设工程项目经理岗位职业资质管理导则》（以下简称《导则》）等文件精神，加快推进我国建设工程项目经理职业化建设，规范项目经理岗位职业资质考核评价工作，依据《导则》有关条件和要求，特制定本实施细则。

第三条?依据《导则》的规定，项目经理的岗位职业资质分为A、B、C、D四个等级，分别按以下条件进行申报：（一）A级（工程总承包）项目经理标准及必须具备的条件：1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历8年以上，或具有大专以上文化程度、工程项目管理经历10年以上；2、具有建设部认定的原一级项目经理资质，或建设工程类相关注册执业资格（一级建造师、建筑师、结构工程师、造价工程师、监理工程师），或取得过国际（工程）项目管理专业资质认证C级以上证书，并参加过工程总承包项目经理岗位职业资质培训；3、具有大型工程项目管理经验，近5年内至少承担过两个投资在1亿元以上承发包建设工程项目的主要管理任务；4、能够根据工程项目特点，采取不同项目管理方法，圆满地完成建设工程项目各项任务；5、具有较高的外语水平和计算机应用能力。

项目管理责任目标考核办法

方案一：以过程考核为主的责任目标考核方案。

一、项目管理目标责任书签订第1条公司成立集中预算小组,在收到施工图一个月内，完成项目预算工作.边施工边设计的项目，在收到新施工图后，也必须在一个月内完成项目预算工作.第2条项目进场后一个月内，公司必须与项目部签订《项目部管理目标责任书》。

如因甲方原因责任指标不能确定的，可签暂定指标，在开工令下达后一个月内签订正式目标责任书。

第3条责任目标书必须有成本、量控、工程款回收、工期、质量、安全、工程结算、过程考核、人员流失等主要内容。

二、项目部薪酬第4条项目部薪酬包括：基本薪酬、浮动薪酬和奖励薪酬。

基本薪酬按月足额发放，浮动薪酬和奖励薪酬根据考核情况进行奖罚。

1、基本薪酬和浮动薪酬：在项目部岗位薪酬的基础上（岗位薪酬标准按“建四字［2010]27号”和“建四人字[2011］13号”文件执行),按以2、奖励薪酬：分为年度奖励薪酬和完工奖励薪酬。

按不同类别的项目,设定整个项目部的奖励薪酬总额如下表：第5条一个年度内施工时间不足四个季度的，按实际施工时间折算当年度奖励薪酬总额.如：第一档的项目在某年只施工了7个月，则项目部在该年度的奖励薪酬总额为:(18÷12)×7 = 10.5(万元)第6条项目部管理人员奖励薪酬分配比例为：项目经理30％；其他六大员及生产经理共50～60％;其他管理人员共10～20%.三、项目过程考核第7条公司对项目部的过程考核每季度进行一次，四季度考核为年度考核，增加年度考核指标。

项目施工期间的最后一次季度考核视为年度考核，增加年度考核指标。

比如:某项目在最后一个施工年度，在三季度完成了所有施工任务，则三季度的考核视为年度考核。

第8条过程考核指标设定：（各公司可根据自身的管理需要，增加其他指标)季度考核：量控指标、成本分析、进度报量、进度款回收、形象进度、安全与环保、工程质量、信息化与资料管理；年度考核：在季度指标的基础上增加人员流失、科技；第9条年度考核奖励薪酬占当年度内奖励薪酬总额的比例为50％。

工程公司项目经理岗位考核指标表

2．沟通能力
25%
2．工作积极
20%
3．研究能力
20%
3．团队意识
20%
4．决策能力
20%
4．学习意识
20%
5．人际交往能力
15%
5．工作勤勉度
10%
20%
无事故、有轻伤、死亡
5．是否按合同工期完成
合同、管理部
10%
是或否并分析原因
6．与客户的沟通能力
客户、管理部
10%
及时解决所出现的问题并给客户满意答复
7．竣工验收文件和手续是否完备
管理部
10%
要求验收文件和手续完备
能力态度指标组成表
能力指标
权重
态度指标
权重
1．信息处理能力
20%
1．工作责任心
30%
工程公司项目经理岗位考核指标表
KPI指标组成表
关键业绩指标KPI
信息来源
权重
考核说明
1．是否编制施工组织计划和进度安排
管理部
10%
要求编制施工组织计划和进度安排
2．施工现场的管理
施工现场
20%
现场管理良好、材料堆放整齐合理
3．安装质量
客户、管理部
20%
合格、优良、不合格
4．工程施工安全

项目经理部党工委廉政考核表

附表1：
中铁五局四公司合肥3号线项目经理部领导班子党风廉政建设责任制工作考核评分标准中铁五局四公司合肥3号线项目经理部
党风廉政建设责任制工作考核评分标准中铁五局四公司合肥3号线项目经理部
党风廉政建设责任制工作考核评分标准中铁五局四公司合肥3号线项目经理部
项目部党风廉政责任制情况统计表
项目部党风建设责任制落实情况民主测评表
注：请在相应栏目中划““√”。

附表4：
项目领导人员落实党风廉政建设责任制情况测评表
注；请在相应栏中划““√”。

附表5：
项目部党风建设责任制落实情况
民主测评汇总表
1．1-14项得票数分别汇总并分别除测评总人数得各小项百分比2．A、B、C、D项得票率=（A、B、C、D项得票数÷测评总人数）×单项分
3．群众测评优秀项平均得分=（A+B）×40
附表6：
项目部领导人员落实党风廉政建设责任制情况
测评汇总表
项目部领导人员落实党风廉政建设责任制情况
测评汇总表
附表7：
项目部党风廉政建设责任制落实情况
检查考核组、民主测评汇总表。

项目经理部绩效考核办法-精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版经理部员工绩效考核管理办法第一章总则第一条根据公司要求，为建立员工收入与经理部绩效相匹配的分配机制, 客观、全面地反映员工绩效情况，提高经理部的工作效率，充分调动我部员工的工作积极性，高效、优质地完成我部各项年度目标任务，特制定本办法。

第二条本办法适用于我部全体岗薪制员工（含凯信），不包含外聘人员。

由于领导班子单独根据施工生产进行考核，故本办法不涵盖领导班子绩效考核。

第二章考核原则第三条坚持公平、公正、公开的原则。

在考核内容、考核方法和考核指标上力求科学、合理、客观、严格地进行评估，不得搞个人主义。

第四条在考核实施过程中，体现效率优先、兼顾公平的原则，依据各项考核指标，客观地反映各岗位人员的绩效。

第五条坚持实行考核定期化、制度化、公开化的原则。

第六条由经理部办公室、财务负责每月底定期组织考核领导小组，对经理部各岗位人员绩效进行考核。

办公室、财务部负责根据绩效工资基数及考核系数指标，做好经理部员工绩效计算以及发放工作。

第三章考核领导机构第七条经理部成立绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责经理部绩效考核的组织管理工作。

项目经理、项目书记、常务副经理任考核领导小组组长，小组成员由经理部领导及部门负责人组成，下设绩效考核领导小组办公室，考核办公室设在综合办公室。

第八条经理部绩效考核领导小组办公室，在经理部考核领导小组的领导下开展工作，各部门配合绩效考核的实施。

第四章考核总体要求第九条根据公司绩效考核办法要求，经理部绩效考核按月进行。

领导小组负责根据《项目经理部员工绩效考核管理办法（试行）》的通知要求，确定每名员工分配的比例，负责根据评比情况考核员工的扣减和奖励比例，进行核算金额。

第十条经理部绩效考核以全体员工（除领导班子外）为考核单位，以每月各项考核指标及要求为依据，根据各项工作任务指标完成情况进行考核评价。

第五章绩效核定第十一条一般员工绩效基准额度和考核分值设计1、基准额度根据员工岗位系数和出勤天数所占的加权比例计算，并根据岗位贡献大小适当加分调整绩效。

对项目经理部关键岗位管理人员考核意见

对项目经理部关键岗位管理人员考核意见一、本考核办法适用于与公司签订了劳动合同，建立了劳动关系并从事项目经理、技术负责人、工长、成本员、质量员、安全员、材料员、机械员、劳资员、实验员等工作的公司员工。

二、人员的任用项目经理部的项目经理、技术负责人、工长、成本员、质量员、安全员、材料员、机械员、劳资员、实验员由公司聘任。

其中：项目经理根据公司《竞聘管理办法》在公司范围竞聘产生，或者因项目经理比选关口前移在项目跟踪时产生。

工程开工前，由项目经理牵头优先选用经考核成绩优良的人员组织成立项目经理部。

项目经理部人员的确定以公司文件批复为准。

若项目经理部需聘用非公司在册职工的，应由项目经理部将资料报公司人力资源部审查，完善相关手续后方能使用。

工程竣工后，人员的安置按公司有关规定执行。

三、岗位职责1、项目经理岗位职责1)贯彻执行国家及工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理办法及规章制度和决议。

2)作为工程项目第一责任人，就本工程项目的经济效益、安全生产、质量、工期等方面指标对公司负责。

履行《工程项目目标考核责任书》中规定的责任和义务，享受其规定的权益。

3)协助公司相关部门检查、督促项目有关人员履行其职责，并将职责履行情况与收入挂钩，充分调动项目部成员工作积极性。

4)加强项目劳务用工、材料采购、专业工程分包、周转材料和设备租赁管理，从各方面合理降低成本，确保工程项目经济效益。

5)加强施工生产管理，合理组织安排施工生产，科学组织和管理投入到本工程的人、财、物等资源，正确处理效益、质量、工期、安全、文明施工之间的关系，做好总分包之间、内外之间的协调工作，及时解决施工中出现的各类问题，确保生产安全，完成工程合同规定的质量、工期等方面目标。

6)严格财经制度，加强财务、预（决）算管理，负责回收工程款，自觉维护企业的信誉及利益。

7)做好与建设单位、设计部门、监理部门的全面协调工作。

8)按时参加公司召开的生产经营会议，定期向公司汇报工程情况。

项目经理考核指标(附表三)

4
2.按集团和公司成本管理实施细则与核算办法对项目成本进行预测，加强对施工全过程的成本（人工、材料、机械台班、现场管理费）控制。
未进行项目成本目标预测扣2分；突破成本（人工、材料、机械台班、现场管理费）过程控制目标的，每项扣0.5分。
3
3.及时收集工程（设计、进度、施工条件、技术规范与标准、施工次序和工程量）变更的材料，并获得监理、设计、业主等的确认。
接到相关方(业主、监理和设计单位)质量投诉，每次扣1分。
2
3.组织项目部开展QC活动，并有成效。
未组织项目部开展QC活动的不得分，获得自治区级QC活动成果的加1分。
2
安全
管理
13分
1.建立安全责任机构，分工明确，责任落实到人；配备专(兼)职安全员。
未建立安全责任机构扣1分；责任未落实扣0.5分；未配备专（兼职）安全员扣0.5分。
1
3.根据合同或业主要求，细化、分解、落实“项目管理目标”（工期、质量、安全、成本、利润和税费等）。
未对项目目标进行细化、分解的，扣0.5分，每缺一项目标的扣0.1分。
1
施工
管理
4分
1.正确应用集团公司视觉标识，并按照公司《施工项目管理实施细则》—施工管理进行形象策划，张挂公司“三标一体”方针和“七牌二图”。
未能按照时间、内容要求报送，扣0.5分；遭到投诉的扣1分。
1
3.因业主等非承包方影响施工，及时办理延期相关手续。
未能及时办理工程项目延期手续的扣0.5分；接到相关方(业主、监理单位)进度投诉的扣1分，
2
4.每月向分公司和公司提交施工简报，真实反映项目的工程形象进度等情况。
未能提交施工简报或真实反映项目工程进度情况的分别扣0.5分。
材料堆放零乱、标识不齐全、完整，扣1分；化学危险品未能分类存放，扣1分；材料进出库等手续不齐全扣1分。

项目经理考核指标(附表三)

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