经典实用课件：现代企业管理关于企业战略管理

项目三：企业总体战略
拓展型战略
市场渗透
成本领先 差异化 集中化
多元化经营
横向多远 纵向多元 综合多元
联合经营
一体化 企业集团 企业合并 企业兼并
稳健型战略
收缩型战略
转移 撤退 清算
课后小组作业
任务：分析春兰集团1989年以来的企业发展战略 • 时间节点：1989-1994年、1995-1996年、1997-2001 年、2010年以后…企业分别实施了什么战略？ • SWOT分析：1997年春兰空调接手南京东风汽车公司时， 其优势和劣势的分析。 要求：以7-8人为一个小组，选出一名小组长 以小组完成上述作业，选出代表进行作业汇报 汇报时间为7分钟
（二）波士顿矩阵
明星
业 务 增 长 率 （ ％ ）
问题
金牛 象限B
瘦狗
象限A
象限C 10 高 4 2 1.5 1 0.5 0.2
象限D 0.1 低
相对市场份额
（二）波士顿矩阵分析法
• 具体分析步骤： 第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的 某个象限（通常业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横 轴）用对数坐标，划分高低档次的界限可根据具体情况来确定）； 第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表 企业的规模。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要 针对强大稳定的金牛业务 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度 的现金收入，主要针对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业 务和瘦狗业务 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。 这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务
（二）企 业行业环 境分析
作用力
竞争因素 竞争结构、需求条件 成本结构、规模经济 退出屏障、战略赌注 形形色色竞争者
影 响
防
范
案例
现有 竞争者
促使现有企业竞争 加剧，最终可能导 差异化 致所有企业蒙受损 失
可口可乐和百事 可乐
规模经济、品牌偏好、 顾客忠诚度、资源要求 潜在进入 学习和经验、特有成本 者 因素、分销渠道、政府 政策
作用力
竞争因素
影 响
防 范
案例
供应商
供应者集中度、供应者 行业集中度、供应品可 替代度、对供应者的重 形 成 讲 价 威 胁 ： 选择供应商、多 可口可乐与珠 要度、供应品转换成本、 成 本 升 高 、 渠道供应，后向 使 海中富（瓶子） 供应者前向一体化可能 利润降低 一体化 性、企业后向一体化可 能性 集中程度、购买数量、 产品的重要性、产品标 选择用户、多用 形成讲价威胁： 准化程度、转换成本、 户 可 口可 乐与消 影响销售额、 盈利能力、购买者后向 前向一体化 费者 使利润降低 一体化、购买者掌握信 息程度
形 成 进 入 威 胁 ： 形 提高进入壁垒， 成 新 的 生 产 能 力 、 资金、技术、 可口可乐和非常 抢夺部分重要资源、 知识密集型进 可乐 侵占部分市场份额 入威胁较小
替代品
高质低价提高 形成替代品威胁： 价格替代品、顾客个性 进入壁垒、积 可口可乐和康师 影响本行业现有产 需要、转换成本 极引进（接下 傅冰红茶 品的销售和利润 页）
波士顿矩阵的运用策略
波士顿矩阵实施步骤
1、划分部门 2、确定每一部门市场增长率 3、确定业务部门相对规模 4、确定业务部门相对市场份额 5、绘制业务部门在矩阵中的位置 6、根据部门在矩阵中的位置，结合公司整体业 务，选择相应战略 7、定期检查战略的成功度，及时做出调整
波士顿矩阵的发展
业 务 增 长 率 （ ％ ） 明星 1. 单一经营 2. 纵向整合 3. 同心多样化 金牛 1. 抽资 2. 同心多样化 3. 复合多样化 4. 合资经营 幼童 1. 单一经营 2. 横向整合 3. 放弃 4. 清算 瘦狗 1. 紧缩 2. 多样化 3. 放弃 4. 清算
现代企业管理
第四课
主讲：曾国熊
模块二 企业战略管理
•项目一：企业战略管理概述 •项目二：企业战略环境分析
•项目三：企业总体战略
项目一：企业战略概述
•1、战略的定义
•2、企业战略的 含义
从三国演义看战略
隆中对 •刘备 •诸葛亮 •运筹帷幄 •三分天下
一、企业战略特征
1.指导性 2.全局性 3.长远性 4.竞争性 5.系统性 6.风险性
第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；
案例：海南海口市秀英区大家乐商场的市场环境分析
第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合， 形成SO、ST、WO、WT策略；
优势 SO战略 （增长性战略） l 依靠内部优势 l 利用外部机会 劣势 WO战略 （扭转型战略） l 利用外部机会 l 克服内部劣势
机会
ST战略 （多种经营战略）
威胁 l 依靠内部优势 l 回避外部威胁
WT战略 （防御型战略）
l l 减少内部劣势 回避外部威胁
第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制 定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SO战略—增长型战略 本商场优势不明显，市场机会 虽然有，但竞争对手很强大， 因此不能采取本战略。 WO战略—扭转型战略 本商场虽然后进入市场，在竞 争中处于不利地位，但商场具 有一定的地域优势，而且市场 空间广阔，竞争虽然大，经过 努力可占领部分市场。 ST战略—多元化、一体化战略 本商场属于新加入，面临强大 的竞争对手，优势不突出，因 此不宜采取本战略。 WT战略—防御型战略 本商场走差异化的发展道路是 可行的，市场在不断发展，不 能只看目前。最好的防守就是 进攻，因此不宜采取本战略。
购买者
（三）企业经营微观环境
1、内部物质环境：人力资 源研究、物力资源研 究、财力资源研究 2、企业文化环境
脑筋急转弯？！——考考大家
1、怎么向男生推销女士内衣？ห้องสมุดไป่ตู้
2、如何向和尚推销梳子？ 3、怎么向酒吧推销巨型卡车的轮 胎？
二、企业外部环境与内部条件的综合分析
•（一）SWOT 分析法
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•（二）波士顿矩阵
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（一）SWOT分析法
从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件； 第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分 析外部环境。 SWOT分析的步骤： 第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略； 第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 制定企业目前应该采取的具体战略与策略，
二、企业战略的构成要素
•经营范围 •资源配置 •竞争优势 •协同作用：投资、作业、 销售、管理协同
二、经营战略的层次
总体战略
经营单位战略
职能战略
三、企业经营战略的作用
•促使企业顺利发展 •提高生产经营的目的性 •增强企业活力 •提高企业管理人员素质
项目二：企业战略环境分析
一、企业外部环境分析 （一）企业宏观环境分析 1、政治环境 3、社会环境 2、经济环境 4、自然环境 5、技术环境
让我们一起练一下！
• 假设你们班计划改选班长。这次竞选的候选人有两 位，一位是你，而另一位是你最熟悉的人——你的 同桌。竞选的过程是：两位候选人首先向全班同学 发表竞选演说，然后全体同学投票决定谁是班长。 • 请你使用SWOT法分析你自己的优势和不足，同时 也分析你竞争对手的优势和不足。请讲讲你将怎样 发挥自己的优势，取得竞选的胜利。