经典实用课件：现代企业管理关于企业战略管理
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经典实用课件：现代企业管理关于企业战略管理
多元化经营
横向多远 纵向多元 综合多元
联合经营
一体化 企业集团 企业合并 企业兼并
稳健型战略
收缩型战略
转移 撤退 清算
课后小组作业
任务：分析春兰集团1989年以来的企业发展战略 • 时间节点：1989-1994年、1995-1996年、1997-2001 年、2010年以后…企业分别实施了什么战略？ • SWOT分析：1997年春兰空调接手南京东风汽车公司时， 其优势和劣势的分析。 要求：以7-8人为一个小组，选出一名小组长 以小组完成上述作业，选出代表进行作业汇报 汇报时间为7分钟
机会
ST战略 （多种经营战略）
威胁 l 依靠内部优势 l 回避外部威胁
WT战略 （防御型战略）
l l 减少内部劣势 回避外部威胁
第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制 定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SO战略—增长型战略 本商场优势不明显，市场机会 虽然有，但竞争对手很强大， 因此不能采取本战略。 WO战略—扭转型战略 本商场虽然后进入市场，在竞 争中处于不利地位，但商场具 有一定的地域优势，而且市场 空间广阔，竞争虽然大，经过 努力可占领部分市场。 ST战略—多元化、一体化战略 本商场属于新加入，面临强大 的竞争对手，优势不突出，因 此不宜采取本战略。 WT战略—防御型战略 本商场走差异化的发展道路是 可行的，市场在不断发展，不 能只看目前。最好的防守就是 进攻，因此不宜采取本战略。
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（一）SWOT分析法
从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件； 第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分 析外部环境。 SWOT分析的步骤： 第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略； 第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 制定企业目前应该采取的具体战略与策略，
现代企业管理企业战略管理ppt课件
市场发展战略示意图
扩展市场份额
原有市场份额
① 竞争战略
② 扩大战 略
①竞争战 略
Ⅰ.成本领先战略：低成本 Ⅱ.技术领先战略：新技术、新材料
战略基点：企业适应环境 战略目标：市场扩张 战略手段：资源配置 战略保证：组织结构适应战略
3.竞争战略理论的核心内容
选择有吸引力的产业 构造竞争优势 开发有吸引力的价值链
行业结构分析——五种竞争力模型
潜在进入者
供应商
行业内企业
用户
替代品
市场/行业生命周期图
发育期
成长期
内部环境分析
资源条件分析 战略能力分析 核心能力分析
机会与威胁
战略目标的制定
优势与劣势
2．战略制定
公司战略
竞争战略
职能战略 战略评价与选择
3、战略执行
战略实施
战略控制 战略变革
三、战略管理理论的发展演变
1． 战略管理理论演变的三个阶段
经典战略管理理论
竞争战略理论
核心能力理论
2.经典战略理论的核心思想
5．几个常见概念的区别
（1）战略与战术： 战略长期性，战术短期性
（2）企业战略与战略管理 企业战略是一种“谋划或方案” 战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程”
6．战略管理与日常管理的区别
未来投入 投入
产出 未来产出 生产管理 经营管理 战略管理
7．战略管理与经营管理的区别
战略管理
同时考虑企业内外条件 复杂性、不确定性、风险大 整个组织范围 重大变化 以环境或期望为动力
华为公司核心价值观
第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果， 虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合 作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世 界通信列强之林。 第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚 力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业 文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。 第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决 不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
第七章现代企业战略管理现代企业管理PPT课件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
16
4、企业微观环境研究 ➢购买者研究 （消费需求、购买能力、购买偏好）
➢供应者研究 • 供应企业的生产经营状况、产品质量、价格 • 资金供应者的基本情况、贷款或投资方向 • 供应者行业竞争情况、行业发展趋势 • 潜在供应商
03.08.2020
17
➢竞争对手研究
• 与本企业生产相同或相似功能产品的企业---争夺市场 • 和本企业使用相同经营资源的企业---争夺资源
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19
三、企业经营实力分析 • 生产能力 • 技术能力 • 销售能力 • 企业管理的能力 • 信息处理能力
03.08.2020
20
3、企业产品市场营销分析 • 产品性能与产品质量分析 • 产品竞争力分析 • 产品生命周期分析 • 产品成长性分析 • 产品的获利能力分析
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世
界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，
其他举措也都具有全局性。
03.08.2020
4
➢企业战略： 一、企业战略是要规划企业长远的房展方向 二、企业战略是定性的范畴 三、企业的战略具有实践性 四、企业的战略应取得广泛的共识
➢企业战略的特征： 高度的全局性 长期的目的性 竞争的对抗性 相对的稳定性
03.08.2020
5
二、企业战略的层次
职能战略 经营战略 企业总体战略
03.08.2020
职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等
经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色、
战略点、组合方案等
企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、
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4、企业微观环境研究 ➢购买者研究 （消费需求、购买能力、购买偏好）
➢供应者研究 • 供应企业的生产经营状况、产品质量、价格 • 资金供应者的基本情况、贷款或投资方向 • 供应者行业竞争情况、行业发展趋势 • 潜在供应商
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➢竞争对手研究
• 与本企业生产相同或相似功能产品的企业---争夺市场 • 和本企业使用相同经营资源的企业---争夺资源
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三、企业经营实力分析 • 生产能力 • 技术能力 • 销售能力 • 企业管理的能力 • 信息处理能力
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3、企业产品市场营销分析 • 产品性能与产品质量分析 • 产品竞争力分析 • 产品生命周期分析 • 产品成长性分析 • 产品的获利能力分析
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世
界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，
其他举措也都具有全局性。
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➢企业战略： 一、企业战略是要规划企业长远的房展方向 二、企业战略是定性的范畴 三、企业的战略具有实践性 四、企业的战略应取得广泛的共识
➢企业战略的特征： 高度的全局性 长期的目的性 竞争的对抗性 相对的稳定性
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二、企业战略的层次
职能战略 经营战略 企业总体战略
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职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等
经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色、
战略点、组合方案等
企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、
第十一章 企业战略管理《现代企业管理》PPT课件
二 企业战略的构成要素
（三）竞争优势
竞争优势是指企业在所从事的经营领域通过与竞争对手相比较， 强于竞争对手的市场地位。
这里具体应考虑以下三个问题：
1
2
3
企业如何达到期 能否通过扩展现 能否通过业务多样
望的目标增长水 有重点业务，达 化，达到将来的增
平？
到期望的增长水 长目标？
平？
二 企业战略的构成要素
（四）资源配置
资源配置是指企业根据战略期的经营领域，以及确立竞争优势的 要求，对其掌握的各种经济资源，在质和量上进行合理分配。其 目的是形成战略所需要的经营结构或战略体系。
具体来说，应考虑以下问题：
1
2
3
企业如何在各业 就每项业务的各 资源短缺问题如
务（领域）之间 种可选择战略而 何有效解决。
分配其有限的资 言，哪种战略能
一 企业环境
（一）企业环境的概念
企业环境是指影响企业生存和发展的各种内外因素的组合，包括 外部环境和内部条件两个方面。
外部环境是企业生存 和发展的前提条件；
1 2 内部条件则是企业生存 和发展的基础。
一 企业环境
（二）企业环境各因素之间的相互关系
1.外部环境
2.内部条件
外部环境因素是企业不可控的力量，这些因素的变化既有 可能给企业带来机会，也有可能带来威胁，从而影响企业 战略的各个方面。 （1）从影响方式上看，宏观环境因素对企业的影响是间接 的，主要是通过对行业和市场的影响来间接地影响企业； 而经营环境因素则是企业的直接环境因素，行业和市场的 变化直接作用于企业。 （2）从影响范围上看，宏观环境因素的影响是广泛和持久 的，它不仅影响某个企业，而且影响一个或多个行业，甚 至影响整个国民经济，且一旦产生影响，就会持续较长时 期；而经营环境因素通常只影响一个行业，尤其是对企业 的某一具体经营领域会有大的影响，其影响常常是短期的。 （3）从影响时间上看，宏观环境因素对企业的影响往往是 滞后的，如果某一宏观环境因素发生变化，常常要经过一 段时间才会对企业产生实质性影响；而经营环境因素对企 业的影响则是即时的，经营环境因素一旦发生变化，就能 立即在企业的相应经营领域中反映出来。
现代企业管理(第二版)-第八章企业战略管理ppt课件
业务定位于业务选择
业务战略设计
内容资源与能 力分析
业务战略设计
战略实施路径设计
战略控制系统设计
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
第二节 战略环境分析
案例：苹果公司的产业环境分析 思考：对于企业的竞争环境分析都有哪些维度？
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
一、外部环境分析 1. PEST分析模式 （1）P（Political，政治环境） （2）E（Economic，经济环境） （3）S（Social，社会文化环境） （4）T（Technological，技术环境） 2. 五力模型
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
一、战略与战略管理 1. 战略的定义 2. 战略管理的定义 3. 战略管理的过程 （1）战略规划制定。 （2）战略落地实施。 （3）战略执行评价。
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
二、战略的设计路径与方法
外部环境分析
标杆企业研究 愿景、使命与战略目标设计
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
二、战略控制的主要方式 1. 市场控制 2. 行政控制 3. 团体控制
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
盈利 模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
企业 价值
四、商业模式的选择 2. 商业模式的类型 （1）传统型商业模式 1）轻资产模式 2）掌握终端模式 3）提供独特价值模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
四、商业模式的选择
2. 商业模式的类型 （2）创新型商业模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
业务战略设计
内容资源与能 力分析
业务战略设计
战略实施路径设计
战略控制系统设计
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第二节 战略环境分析
案例：苹果公司的产业环境分析 思考：对于企业的竞争环境分析都有哪些维度？
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
一、外部环境分析 1. PEST分析模式 （1）P（Political，政治环境） （2）E（Economic，经济环境） （3）S（Social，社会文化环境） （4）T（Technological，技术环境） 2. 五力模型
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
一、战略与战略管理 1. 战略的定义 2. 战略管理的定义 3. 战略管理的过程 （1）战略规划制定。 （2）战略落地实施。 （3）战略执行评价。
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
二、战略的设计路径与方法
外部环境分析
标杆企业研究 愿景、使命与战略目标设计
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
二、战略控制的主要方式 1. 市场控制 2. 行政控制 3. 团体控制
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
盈利 模式
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企业 价值
四、商业模式的选择 2. 商业模式的类型 （1）传统型商业模式 1）轻资产模式 2）掌握终端模式 3）提供独特价值模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
四、商业模式的选择
2. 商业模式的类型 （2）创新型商业模式
现代企业管理（第二版）-第八章企业战略管理ppt课件
现代企业管理 第04章幻灯片PPT
❖ 二、企业战略的特征
❖ 1. 全局性 ❖ 2. 长远性 ❖ 3. 竞争性 ❖ 4. 相对稳定性
❖ 三、企业战略系统的构成
❖ 1. 企业战略目标体系 ❖ 企业战略目标体系由使命、愿景和目标三个层次构成，如图4-1所示。
图4-1 企业战略目标体系的构成
❖ 在企业战略目标体系的三个层次中，使命是企业最根本、最长远的战 略目标；愿景是使命的形象化、具体化；而目标又是对愿景在不同维 度上的分解，使之具体化和可操作。这三个层次的战略目标由上到下 逐级指导，由下到上逐级支持，共同构成了一个完整的企业战略目标 体系。
❖ 2. 企业内部环境分析方法
❖ 企业内部环境分析的方法可归纳成两大类：一类是进展纵向分析，即 分析企业的各个方面(职能)的历史沿革，从而发现企业在哪些方面得 到了开展和加强，以及在哪些方面有所削弱。根据这种纵向分析，在 历史分析的根底上对企业各方面的开展趋势做出预测。另一类是将企 业的情况与行业平均水平作横向比较分析。通过这种分析，企业可以 发现相对于行业平均的优势和劣势。
❖ (2)企业战略管理图4-是3 企把业战企略业管理战图 略作为一个不
❖ 2. 企业战略管理的步骤 ❖ 企业战略管理的步骤如图4-4所示。
❖ 1) 企业外部环境分析 图4-4 企业战略管理步骤 ❖ 分析和预测宏观环境因素的变化，可以使企业战略管理者获得分析行
业和企业的背景知识，宏观环境分析的目的是要确定影响行业和企业 的关键因素，预测这些关键因素未来的变化以及这些变化对企业影响 的程度和性质、机遇与威胁。此外还分析行业竞争构造的五种因素的 变化，分析竞争对手实力、战略和行为模式，在此根底上确认企业所 面临的直接竞争时机与威胁。
❖ 一般说来，经历效益有6方面的来源：劳动效率的提高；劳动分工与重 新设计工作方法；新的生产工艺；生产设备效率的提高；产品的标准 化和产品的重新设计；有效地利用资源。
经典实用有价值企业管理培训企业战略管理经典【完整版】PPT文档
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。
战1 外略部评环价境和分控析制（就宏是观将0环战1境略企、实微施业观的战环实境际略）结概果与述预定的战略目标进行比较，检查0两2者的战偏略差程管度理，并概采述取有效措施予以纠正重大偏差，以0保3 证战战略略目管标理的实过现程。
哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。 3、战略是企业经营管理成败的关键。 2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 互联网增值业务，占据其公司总收入的80%。 员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。 IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。 其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 虚拟流通货币Q币、支付系统财付通。 主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。 第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析） 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
现代企业管理--企业战略管理(PPT 99页)
比较内容 工作内容
管理目标
工作重心 管理时间跨度 环境变化适应性 对管理者要求
传统管理
战略管理
更好的执行生产管理、销售管 理、人事管理、财务管理 等日常管理任务，达到操 作要求和制度要求
制定战略展望，设置目标体系， 实施战略，业绩评估，实 施矫正措施，达到期望结 果
满意的财务业绩（销售收入、 净利润、总资产、每股收 益、股东红利等）
企业战略管理
Chapter
2
核心策略:研制最好的产品、提供最好的服 务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机 系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。
2-8
企业战略管理
Chapter
2
一个完整的企业战略可以分为三个层次：企 业总体战略、经营单位战略和职能战略。
• 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命 和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营 业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职 工和社会的贡献。
• 经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解 决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行 业中的竞争地位问题。
2-12
企业战略管理
Chapter
2
战略管理决定了企业的发展，但战略
管理要发挥其作用是基于企业的各级领导 者（尤其是高级管理人员）具备一定的战 略素质，包括：
⑴道德与社会责任感。
⑵眼睛向前的素养
⑶随机应变的能力
⑷开拓进取的品格
⑸丰富的想象力
⑹具有某种程度上偏激的形态
2-13
企业战略管理课件(PPT 52页)
现代企业管理课件
第二章 战略管理
本章的主题是： ➢战略的概念和层次 ➢企业内外部环境分析 ➢选择各种不同类型的企业战略 ➢战略制订与战略实施之间的关系
企业战略 第一节 战略管理概述
• 一、企业战略管理的意义 • （一）企业战略经营理论的产生与发展 • 从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是
• 复合多样化战略的优点是它可以分散企业经 营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利 于企业发挥自己的优势。
• 复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织 机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有 可能在各类市场上都不占领先地位，有可能 导致巨大的损失等。
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程
源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价 格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中 的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下， 供方处于强有力的地位：
• 供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且 由它们向分散而众多企业提供产品。
• 供方提供的产品，其可替代性程度低。 • 供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施
第二节 总体经营战略的类型简介
• 企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年 总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是 制定企业各个经营领域战略（或事业部战略） 和各职能战略的依据。
• 按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同 的类型。
• 依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略 划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用
第二章 战略管理
本章的主题是： ➢战略的概念和层次 ➢企业内外部环境分析 ➢选择各种不同类型的企业战略 ➢战略制订与战略实施之间的关系
企业战略 第一节 战略管理概述
• 一、企业战略管理的意义 • （一）企业战略经营理论的产生与发展 • 从第二次世界大战结束到20世纪60年代末期，是
• 复合多样化战略的优点是它可以分散企业经 营风险，使企业拥有更多的市场机会，有利 于企业发挥自己的优势。
• 复合多样化战略的缺点是容易导致企业组织 机构臃肿，此外，一味追求多样化，企业有 可能在各类市场上都不占领先地位，有可能 导致巨大的损失等。
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
一、战略的概念 二、战略的构成要素 三、战略的特点 四、战略的层次 五、企业战略管理过程
源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价 格或降低质量及服务的手段，向行业施加集中 的压力，以此来榨取行业利润。在下列情况下， 供方处于强有力的地位：
• 供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且 由它们向分散而众多企业提供产品。
• 供方提供的产品，其可替代性程度低。 • 供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施
第二节 总体经营战略的类型简介
• 企业的总体经营战略是指导企业在今后若干年 总体发展、统帅全局的带综合性的战略，它是 制定企业各个经营领域战略（或事业部战略） 和各职能战略的依据。
• 按照不同的标准，可将总体经营战略分为不同 的类型。
• 依据企业偏离战略起点的程度，可将总体战略 划分为以下三种：发展型战略、稳定型战略、 紧缩型战略
现代企业管理课件
第一节 战略管理概述
二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （一）经营范围 （二）资源配置 （三）竞争优势 （四）协同作用
现代企业管理学ppt课件
3）经济体制
经济体制对企业生产与发展的形式、内容和途径都提出了系统 的基本规则与条件。
4）宏观经济政策
宏观经济政策规定了企业经营活动的范围和原则，引导和规范 企业的经营方向。
.
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二、企业会文化环境
1
2
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4
5
人口因素
消费心理
文化传统
价值观念
宗教信仰
大型企业通常 会利用人口统 计数据来进行 客户定位，并 用于研究应如 何开发新产品。
.
4
一、企业战略的概念及内容
（二）企业战略的内容
1．战略思想
指导战略规划制定和实施 的基本思路与观念，是整 个战略谋划的灵魂。
3．战略阶段
未来的目标设计和实现都
需要作出相应的阶段划分。
5．战略对策
用来指导企业在战略期内 合理分配资源，有效达到 目标的一整套手段的总称。
影响创新思 维的枷锁
2．战略目标
政治因素对企业的行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是依靠制 定一些法律和法规来间接地影响企业的活动。
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二、企业外部环境分析 （一）宏观环境分析
2．经济环境
1）社会经济结构 2）经济发展水平
企业应关注社会经济结构的变化动向，及时妥善调整企业的经 营活动，主动适应宏观经济的变化。
企业可以将各时间段经济发展水平的指标与自身数据相比较、 分析，认识国家宏观经济形势和企业经营环境的发展变化。
（二）指导性
企业战略决定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹 划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向性的作用。
（三）长远性
首先，企业战略应着眼于长期生存和长远发展的思考。其次，围绕远景目标，企业战略 必须经历一个持续、长远的奋斗过程，具有长效的稳定性。
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二、企业战略的构成要素
•经营范围 •资源配置 •竞争优势 •协同作用：投资、作业、 销售、管理协同
二、经营战略的层次
总体战略
经营单位战略
职能战略
三、企业经营战略的作用
•促使企业顺利发展 •提高生产经营的目的性 •增强企业活力 •提高企业管理人员素质
项目二：企业战略环境分析
一、企业外部环境分析 （一）企业宏观环境分析 1、政治环境 3、社会环境 2、经济环境 4、自然环境 5、技术环境
波士顿矩阵的运用策略
波士顿矩阵实施步骤
1、划分部门 2、确定每一部门市场增长率 3、确定业务部门相对规模 4、确定业务部门相对市场份额 5、绘制业务部门在矩阵中的位置 6、根据部门在矩阵中的位置，结合公司整体业 务，选择相应战略 7、定期检查战略的成功度，及时做出调整
波士顿矩阵的发展
业 务 增 长 率 （ ％ ） 明星 1. 单一经营 2. 纵向整合 3. 同心多样化 金牛 1. 抽资 2. 同心多样化 3. 复合多样化 4. 合资经营 幼童 1. 单一经营 2. 横向整合 3. 放弃 4. 清算 瘦狗 1. 紧缩 2. 多样化 3. 放弃 4. 清算
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（一）SWOT分析法
从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件； 第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分 析外部环境。 SWOT分析的步骤： 第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略； 第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 制定企业目前应该采取的具体战略与策略，
机会
ST战略 （多种经营战略）
威胁 l 依靠内部优势 l 回避外部威胁
WT战略 （防御型战略）
l l 减少内部劣势 回避外部威胁
第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制 定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SO战略—增长型战略 本商场优势不明显，市场机会 虽然有，但竞争对手很强大， 因此不能采取本战略。 WO战略—扭转型战略 本商场虽然后进入市场，在竞 争中处于不利地位，但商场具 有一定的地域优势，而且市场 空间广阔，竞争虽然大，经过 努力可占领部分市场。 ST战略—多元化、一体化战略 本商场属于新加入，面临强大 的竞争对手，优势不突出，因 此不宜采取本战略。 WT战略—防御型战略 本商场走差异化的发展道路是 可行的，市场在不断发展，不 能只看目前。最好的防守就是 进攻，因此不宜采取本战略。
（二）波士顿矩阵
明星
业 务 增 长 率 （ ％ ）
问题
金牛 象限B
瘦狗
象限A
象限C 10 高 4 2 1.5 1 0.5 0.2
象限D 0.1 低
相对市场份额
（二）波士顿矩阵分析法
• 具体分析步骤： 第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的 某个象限（通常业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横 轴）用对数坐标，划分高低档次的界限可根据具体情况来确定）； 第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表 企业的规模。 维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要 针对强大稳定的金牛业务 收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度 的现金收入，主要针对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业 务和瘦狗业务 放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。 这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务
第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；
案例：海南海口市秀英区大家乐商场的市场环境分析
第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合， 形成SO、ST、WO、WT策略；
优势 SO战略 （增长性战略） l 依靠内部优势 l 利用外部机会 劣势 WO战略 （扭转型战略） l 利用外部机会 l 克服内部劣势
让我们一起练一下！
• 假设你们班计划改选班长。这次竞选的候选人有两 位，一位是你，而另一位是你最熟悉的人——你的 同桌。竞选的过程是：两位候选人首先向全班同学 发表竞选演说，然后全体同学投票决定谁是班长。 • 请你使用SWOT法分析你自己的优势和不足，同时 也分析你竞争对手的优势和不足。请讲讲你将怎样 发挥自己的优势，取得竞选的胜利。
形 成 进 入 威 胁 ： 形 提高进入壁垒， 成 新 的 生 产 能 力 、 资金、技术、 可口可乐和非常 抢夺部分重要资源、 知识密集型进 可乐 侵占部分市场份额 入威胁较小
替代品
高质低价提高 形成替代品威胁： 价格替代品、顾客个性 进入壁垒、积 可口可乐和康师 影响本行业现有产 需要、转换成本 极引进（接下 傅冰红茶 品的销售和利润 页）
项目三：企业总体战略
拓展型战略
市场渗透
成本领先 差异化 集中化
多元化经营
横向多远 纵向多元 综合多元
联合经营
一体化 企业集团 企业合并 企业兼并
稳健型战略
收缩型战略
转移 撤退 清算
课后小组作业
任务：分析春兰集团1989年以来的企业发展战略 • 时间节点：1989-1994年、1995-1996年、1997-2001 年、2010年以后…企业分别实施了什么战略？ • SWOT分析：1997年春兰空调接手南京东风汽车公司时， 其优势和劣势的分析。 要求：以7-8人为一个小组，选出一名小组长 以小组完成上述作业，选出代表进行作业汇报 汇报时间为7分钟
购买者
（三）企业经营微观环境
1、内部物质环境：人力资 源研究、物力资源研 究、财力资源研究 2、企业文化环境
脑筋急转弯？！——考考大家
1、怎么向男生推销女士内衣？
2、如何向和尚推销梳子？ 3、怎么向酒吧推销巨型卡车的轮 胎？
二、企业外部环境与内部条件的综合分析
•（一）SWOT 分析法
a k
•（二）波士顿矩阵
作用力
竞争因素
影 响
防 范
案例
供应商
供应者集中度、供应者 行业集中度、供应品可 替代度、对供应者的重 形 成 讲 价 威 胁 ： 选择供应商、多 可口可乐与珠 要度、供应品转换成本、 成 本 升 高 、 渠道供应，后向 使 海中富（瓶子） 供应者前向一体化可能 利润降低 一体化 性、企业后向一体化可 能性 集中程度、购买数量、 产品的重要性、产品标 选择用户、多用 形成讲价威胁： 准化程度、转换成本、 户 可 口可 乐与消 影响销售额、 盈利能力、购买者后向 前向一体化 费者 使利润降低 一体化、购买者掌握信 息程度
现代企业管理
第四课
主讲：曾国熊
模块二 企业战略管理
•项目一：企业战略管理概述 •项目二：企业战略环境分析
•项目三：企业总体战略
项目一：企业战略概述
•1、战略的定义
•2、企业战略的 含义
从三国演义看战略
隆中对 •刘备 •诸葛亮 •运筹帷幄 •三分天下Fra bibliotek 一、企业战略特征
1.指导性 2.全局性 3.长远性 4.竞争性 5.系统性 6.风险性
（二）企 业行业环 境分析
作用力
竞争因素 竞争结构、需求条件 成本结构、规模经济 退出屏障、战略赌注 形形色色竞争者
影 响
防
范
案例
现有 竞争者
促使现有企业竞争 加剧，最终可能导 差异化 致所有企业蒙受损 失
可口可乐和百事 可乐
规模经济、品牌偏好、 顾客忠诚度、资源要求 潜在进入 学习和经验、特有成本 者 因素、分销渠道、政府 政策