企业与员工关系的新模式--心理契约
让员工与企业共同成长——“心理契约”战略
工作 的 时 间 越长 ， 理 契 约所 涵 盖 的 范 化 和 企业 发 展 来确 定心 理契 约 的 内涵 ， 心
久的 ， 优秀的 员工 迟早会 “ 毁约 ” 愤 然而 ，
围就 越 同时在 员工与组织 之 间的关 系 切 忌一成 不变 ， 一锤 定音。 理契 约 没有 去 ， 心 所以 ， 立 和谐 的心理 契约 是增强凝 建 中， 相互 期望 和 责 任 的 隐含 内容也 就 越 固定 的模 式与 统一 的标 准 ， 一 个 组 织 聚 力、 在 建立 良好雇佣 关 系的 根本 。 多。 这也使心理 契约 的内容具 有更 大的不 适 用的 心理 契 约不一 定在 另一 个 组 织 适 稳定性与不 确定性 。 心理 契 约 的主 体是 员工 在 企业 中的
与组织 的解 释不一致 。
正 式 的雇佣 契约 其 内容 、 责、 利 职 权
都 是 明确 稳 定 的 ， 能 随 契 约一 方 的主 不 观意 愿 改变 而 改 变 。 心理 契 约 的 本质 而
是 一种心理 期望 ， 它会 随着工作 的社会 环
境 以 及个 体 心 态 的 变化 而 发 生改 变 。波
用 ， 理 契 约 的 内容是 随 着 组 织 的 不 同 心 心 理 状 态 ， 用 于衡 量 员工 在 企业 中心 而
心理 契 约是 组 织与 组织 成 员之 间建 发 展时期 与Байду номын сангаас组织 成 员不 同的 需求 而 不 断 理 状 态 的 的 三 个 基 本 概 念 是 工 作 满 意
把 员工 自身价 值 的实 现 与 企业 的 发 展有 关 系 到员 工是 否能 够 和公 司一 起 发 展 。 机 地结合 起来 ， 员工与企业 共 同成长 ， 让
心理契约的内容、维度和类型
心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
心理契约：企业与员工关系新模式
与员工双赢 的战略合作伙伴关 系 。 个人
与组 织 共 同成 长 和 发 展 。 业往 往 与 员 企
工签订 了《 劳动合 同》 但是很少有企业 ，
与 员 工 签 一 份心 理 契 约 。 研 究 表 明 ， 心
期报 酬； 过渡型 ， 没有详细的任务 。 雇主
提 供 短 期满足将直 接导 致 员工满意
明确 ， 而且雇主提供长期报酬 ： 系型 ， 关
维普资讯
石之上 ， 企业 的一 切经营管理活动都 围 绕如何 正确发 挥人 的能力 。这里 的能 力 ，指有益于企业的合理生存发展 、 社
定 需要和有效激励方式。 励的形式分 激
的维 系 越来 越难 以凭 借 权 力 。 资 双 方 劳
为精神和物质 的。 精神激励 用以满足心
理上 的需要 ， 物质激励 用以满足生理上 的需要 。由于物质是人 类生存 的基础和 基本 条件 ， 衣食住行是人 类最基本 的物
质 需要 ， 这种意 义上说 。 质 利益对 从 物
的契约 关系越来 越变得更像盟约关 系。 柔 性管理本 质上 是一种 以人 为 中心 的 管理 ， 要求用柔性 的方式去管 理和开发
予肯定 和激励 ， 有利 于生产 、 使 有益 于
社 会的行为得到社会。 的承认 。 达到定 向 控制 的 目的， 其强化 ， 使 这样就 能维持 其动机 。 促进这些行为的保持和发展。 管理柔性化 的心理契约 ， 往往产 生 事半功倍的效果。 随着知识经济时代 的 到来 ， 来的金字塔式管理所带来 的刚 原 性管理 开始 柔性化 ，这 其 中的原 因在 于， 知识 经济 时代条件 下 ， 资双方 的 劳 关系将发生革命性变化 。 这乃是人力资 源管理从刚性转向柔性的物质原 因。 原 来 的强制与命令 越来 越难 以奏效 ， 威 权
心理契约
心理契约概述“心理契约”（Psychological Contract）是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。
在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。
心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。
所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。
建立企业与员工的心理契约关系
经济契约侧重于强调结果， 心理契约更注重过程， 强调个人和组织的关系。经济契约关系是人人皆
收稿 日 ：０８ １—３ 期 ２０—０２ 作者简 介： 黄彪 （９３ ）男， １５～ ， 上海市经济管理干部学院副教授 。
一
３ ３—
经营管理
黄 彪
建立企业与员工的心理契约关系
的 ， 么 ， 工 的心 理 需求 则主要 是 由人 的本 质属 性— — 社会 属性 决定 的 。 那 员
总 结这 些 分析 ， 我们 可 以认 为 ， 企业 里 ， 员工基 本 的物 质 需要 得 到满 足 、 动合 同上 的权 利 得 到 在 当 劳
兑现 后 ， 们会 产 生某 些心 理 上 的需要 ， 员工心 理 的需求 和 期望 能否得 到满 足 ， 他 而 将会 极 大地 影 响他们 对
体 验 到来 自管 理 当局 的人文 关怀 以后 ， 即使 没有 福 利待 遇 பைடு நூலகம்增 加 ， 们 同样 会 保持 比较 高 的生 产 率 。其 他
次， 根据心理学家马斯洛对人 的需求层次理论做 出的分析， 当人对生理和安全的需要得到一定程度 的满
足后 ， 个体对群体和组织会产 生一种归属感的需要。如果说员工 的经济需求主要是由人的 自 然属性决定
上 海 市 经 济 管 理 干 部 学 院 学 报
Ｊｕ ａ ｆ ｈｎｈ ｉ ｃｎｍｉ Ｍａａｅ ｎ ｏｅｅ ｏ ｒ ｌ ａ ｇａ Ｅ ｏｏ ｃ ｎｇｍｅｔ Ｕ ｇ ｎ ｏＳ Ｃ
第 ７卷 第 ２ ２ ０ 期 ０ ９年 ３月
Ｖ０． ． ｒ Ｏ ９ １ Ｎｏ２ Ｍａ ．２ Ｏ ７
关系， 这样才可能真正开发 出组织的人力资源， 实现企业可持续发展的竞争能力。
企业与员工建立心灵契约
（ １ ） 形成心灵契约 。我国的一些企业 在 自身雇用优 秀人 才 的过程 中， 会对前来应聘 的人员进行 口头上的言过其实行为 ， 其 表达 的内容并不属实 ， 利 用夸大企业真实情况 的行 为来对应聘 者进行误导 。一般来说 ， 转 型技能较强的人才对企 业和 自身 的 前途期望要求较 高， 当其 进入企业后发现事实 并不如 自己期 待 时， 会产生消极的反感情绪 ， 甚至一些员工会迅速地 辞职并离开 该企业 ， 这样对于应聘者来说带来 了心理上的资源浪 费， 也给企 业带来 了人才的六十 。所以企业在进行人才招聘的过程中需 要 如实根据实际情 况向应聘 者告知 自身 的发展 方向和计划 ， 使 其 在进入企业之后能够尽快 地融入企业环境 中， 不至于产生较 大 的心理落差 ， 这样对于企业与员工之 间的诚信关系建立也 是十 分有利 的。优秀的员工这样才能够与企业一起共发展 ， 共命运 ， 共同为企业 的发展 目标而努力奋斗 。 （ ２ ） 增强凝聚力。企业 中员工的凝聚力和 向心力往 往可 以 为其创造一个积极的文化氛围 ， 从企业 的角度来 说 ， 主要可 以通 过技能培训和企业文化的宣传来实现 ， 通 过基本情况和技 能 的 培训 ， 企业可 以将 自身的真实概况向员工进行传达 ， 帮助员工建 立起强大的信心与推 动力 ， 在培训 中， 企业也可 以进行企业文化 的传达 ， 利用先进 的理念和实际 的环 境体验来帮助员工 尽快地 融人企业文化 ， 对企业文化能够认 同和肯定 。 （ ３ ） 满足员工 期望。在 企业与 员工 的心灵契 约 中， 双方都
２ １ ０ ０ ９ ３ ）
近年来 ， 随着社会转型的深入开展 ， 组织与员工间的雇佣关 系也悄然改变 ， 现代企业 中仍然沿用 的合同雇用方式 的已经不 能够适应时代的发展 与进 步 ， 解决这一 问题的关键在于 实行 绩 效管理 的理念。绩效管理的理论基石是员工 的“ 心理程序 ” ， 也 就是在心灵上产生的契约程序 ， 所 以说 如何管理这样 的契约程 序就是人力资源管理 的重要内容 ， 笔者就从绩效管理的拟定、 实 施、 考核 、 反馈 、 结果应用 等绩 效管理过程 的五个维度构 建心理 契约下的绩效管理模 型 ， 希望在此基 础上能对我 国企业 的领导 者提供一些有价值的参考 。 心理契约的含义和层次 心理契约的概念来 自于社会交换 的理论与公平 、 期 望理论 结合所产生 的一种定义 ， 它所提 出的基本前提是企业 的组织和 工人之间是利益交换 的关 系。在两者 的关 系上 ， 除 了合 同上 的 雇佣关系以外 ， 还有一种隐性 的关系 ， 如果两方都能够获得与期 望一样的结果 ， 那么其就可以在长时间维持稳定的关系 ， 一旦有 方对所 获得 的 内容不满 意 ， 两者之 间就有 可能 产生 消极 的
员工沟通政策与技能—心理契约与员工关系(员工关系管理课件)
11
（三）工作阶段：注重权变策略,全程管理心理契约
◦进入正常工作状态后，员工心理会经历由初期的热情逐渐趋于 平淡的调整过程，员工也会对其心理契约进行重新认识和评估。 ◦针对员工适应过程可能产生的心理契约“危机”，企业应根据 环境变化，及时采取措施对员工的心理契约进行全程管理，使 员工更深刻地了解组织的意图和动机，降低组织与员工在心理 契约上的认知差距。 ◦由于双方所处的位置和角色不同，双方对心理契约内容的理解 可能会存在明显的差距。因此，管理层与员工之间应该增加开 诚布公地沟通和交流的机会。
6
（二）心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承 诺契合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现 为员工对组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。 员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心 理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的。
7
（三）心理契约影响组织公民行为
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
心理契约与员工关系 员工参与管理 沟通的策略和方法 员工满意度调查 员工援助计划
2
一、心理契约的含义 二、劳动合同与心理契约 三、心理契约是员工关系管理的核心内容 四、如何管理心理契约
3
心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的 内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相 互期望和理解。 心理契约是与劳动合同相对应的一种隐性契约，是 决定员工行为的重要因素。 心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣双 方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理契约一 旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，并 最终危及组织的正常运转。
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析随着社会经济的不断发展，企业人力资源管理日益成为企业管理的核心内容之一。
有效的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工绩效，增强企业竞争力。
而人力资源管理中心理契约理论的应用，对于构建和维护企业员工之间的关系至关重要。
本文将从中心理契约理论的基本概念、企业人力资源管理实践中的应用以及应用中存在的问题与挑战等方面展开分析。
一、中心理契约理论的基本概念中心理契约理论是对员工与组织之间关系的一种理论解释和建构，它是由美国学者Rousseau在20世纪80年代提出的。
中心理契约理论认为，员工与组织之间的关系并不仅仅局限于双方约定的工作任务和薪酬水平，还包括了双方的期望、信任和责任等方面。
中心理契约是指在一定条件下，员工对于组织给予的工作、职位和保障等方面所持有的心理预期。
中心理契约理论强调了员工在组织中的心理认同和情感投入，强调了员工与组织之间的相互依赖关系，认为员工的投入和积极行为都需要组织的支持和回报。
1. 员工招聘与选择在企业进行员工招聘与选择时，中心理契约理论强调了员工与组织之间的关系建构和心理契约的形成。
企业需要在招聘过程中充分了解员工的期望和心理预期，为员工创造良好的工作环境和发展机会，以吸引和留住优秀员工。
2. 员工培训与发展中心理契约理论提倡员工与组织之间的相互依赖关系，强调员工的情感投入和认同感对于组织的重要性。
在员工培训与发展过程中，企业需要为员工提供多样化的学习机会，提高员工的工作满意度和成长感，使员工能够更好地融入组织，并为组织创造更大的价值。
3. 绩效管理与激励机制中心理契约理论强调员工对组织的信任和期望，而组织也需要给予员工相应的回报和激励。
在企业绩效管理和激励机制的建设上，需要考虑员工的心理契约，合理设定绩效目标和薪酬激励，使员工感到被认可和重视，激发员工的工作积极性和创造性。
4. 组织沟通与员工关系管理中心理契约理论认为员工与组织之间的关系并不仅限于物质层面，更重要的是心理契约的形成和维护。
什么是心理契约如何建立良好的心理契约
什么是心理契约如何建立良好的心理契约在我们的日常生活和工作中，常常会与他人形成各种各样的关系，比如与家人、朋友、同事、上司等等。
在这些关系中，除了明确的书面或口头约定外，还存在着一种看不见、摸不着，但却对关系的质量和稳定性有着重要影响的东西，那就是心理契约。
那么，到底什么是心理契约呢？简单来说，心理契约就是指在人际交往中，双方在内心深处对彼此的期望和责任的一种隐性约定。
它不是通过正式的合同或协议来明确的，而是基于双方的感知、理解和信任而形成的。
比如，在一个工作团队中，员工可能期望得到领导的尊重、支持和公平的待遇，而领导则期望员工能够忠诚、努力工作并且有创新精神。
这些期望虽然没有被明确写下来，但却是双方在潜意识中认为应该存在的。
心理契约的重要性不言而喻。
当双方的心理契约得到满足时，关系往往会更加和谐、稳定，双方的满意度和忠诚度也会更高。
相反，如果心理契约被违背，就可能会导致关系的紧张、冲突甚至破裂。
比如，如果员工觉得自己的努力没有得到应有的认可和回报，就可能会产生消极情绪，工作积极性下降，甚至可能会选择离职。
那么，如何才能建立良好的心理契约呢？首先，要进行有效的沟通。
沟通是建立心理契约的基础。
只有通过坦诚、深入的沟通，双方才能了解彼此的期望和需求。
在沟通中，要注意倾听对方的想法和感受，不要急于表达自己的观点。
同时，也要清晰地表达自己的期望，避免模糊和歧义。
比如，在面试新员工时，企业应该向员工清楚地介绍公司的文化、价值观、工作环境和发展机会，让员工对未来的工作有一个清晰的预期。
其次，要保持诚信和信任。
诚信是建立良好心理契约的关键。
双方要遵守承诺，做到言行一致。
如果因为某些原因无法兑现承诺，要及时向对方解释和道歉，并采取措施弥补。
信任则是在诚信的基础上逐渐建立起来的。
只有当双方相互信任时，心理契约才能更加稳固。
比如，领导要信任员工的能力和工作态度，给予他们适当的自主权和发展空间；员工也要信任领导的决策和管理方式，积极配合工作。
员工关系管理方案
第一节 心理契约：员工关系新模式
２．心理契约的发展
• 早期心理契约的研究包括两个视角 员工视角——员工个体（或雇员）对于组织与员工相
互责任的期望与理解，称员工心理契约；
组织视角——组织（或雇主）对于组织与员工相互责 任的期望与理解，组织的心理契约。
• 罗素（Rousseau，1989，1995）组织作为契约的一 方，只提供形成心理契约的背景和环境，它本身并 不具备建构心理契约的认知加工过程。因则他认为 心理契约是员工在与组织的互动关系中，员工个体 对于雇佣双方彼此应该为对方承担的责任的认知与 信念。
因而心理契约的核心内容是双方互惠互利的责任。但 是这里的责任，指的是员工对彼此责任的主观认知， 而不是客观的实际责任。
第一节 心理契约：员工关系新模式
4．心理契约的维度及类型 二((12))理维以无交过经长上结易渡济 期契构型型交雇心心约说明确易佣理理划根为承契契分据主诺约约为雇的 。模 模交雇四佣式式易佣种条。。型关这这类件系是是型和。一一：雇双种种佣方平短短承期稳期期担限型的的相、 、两对任任个有务务维限明不度的确明责，的确任心、的，
引自DAVE ULRICH:《人力资源冠军〉
第一节 心理契约：员工关系新模式
二、心理契约概念 1．最早由美国组织心理学家阿吉利斯（Argyris ）
1960年在其《理解组织行为》一书中，首次提出 “心理的工作契约”一词用来说明工人与工头之 间的关系。 莱温森（1962）等人将心理契约界定为存在于雇员 与雇主之间内隐的、不成文的相互期望的总和。 施恩（1978，1980）则把它界定为任何时刻都存在 于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望， 并明确指出它对于行为动机的重要意义。
第一节 心理契约：员工关系新模式
2021人力资源开发与管理答案
一、填空题（每空2分，共20分）1、人力资源这一概念是由美国著名管理大师彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中提出的。
2、编制人力资源规划的最终目的是实现组织的目的，使企业实现最好的效益。
3、工作分析的内容包括职务调查和职务描述两方面的内容。
4、员工招聘的原则是因事设岗、因岗择人，任人唯贤、择优录用，量才录用、用其所长，公开公平，竞争上岗。
5、在员工培训中，培训需求分析主要包括组织分析、任务分析和人员分析三个层面的内容。
6、马斯洛的五个需要层次理论是生理、安全、社会、尊重和自我实现的需求。
7、职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。
8、冲突管理的具体方式分为冲突双方自己处理冲突问题和由第三方来管理。
9、职业健康是指在从事各类职业活动过程中职业人群身心处于良好的健康状态。
10、狭义的劳动关系是指劳动者与劳动力使用者在实现劳动的过程中所结成的一种社会经济利益关系。
二、不定项选择题（每题3分，共15分）1、人力资源需求预测的方法主要有（ABCD）。
A、趋势分析法B、专家分析法C、比率分析法D、企业主管人员判断法2、工作说明书的编写规则是（ABCD）。
A、规范统一B、清晰具体C、范围明确D、共同参与3、按照激励中诱因的内容可以将激励的方式与手段划分为（BCD）。
A、正激励B、物质激励C、精神激励D、工作激励4、跨国人力资源管理模式主要有（ABCD）。
A、民族中心方式B、地区中心方式C、全球中心方式D单一中心方式5、按照顺序对于员工招聘的程序进行排序（A）。
①制定招聘计划②组建招聘班子③发布招聘信息④接受应聘者资料A、①②③④B、②①④③C、①③②④D、③①②④三、辨析题（判断对错，并阐明理由。
每题5分，共15分）1、互联网时代是人才主权时代。
正确。
人才主权，就是人才具有更多的就业选择权和工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。
组织要尊重人才的选择权和工作的自主权，要为人才的主权实施与落实提供人力资源管理的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
心理契约与员工关系
心理契约与员工关系管理减小字体增大字体作者：佚名来源：本站整理发布时间：2010-01-12 13:14:31一、心理契约的内涵心理契约是在20世纪60年代由Argyris提出,用来描述下属与主管之间的关系,它是组织和员工之间的一种主观心理约定,包括对相互责任的期望以及彼此对自己义务的认知。
这一概念的提出是为了强调在组织与员工关系中,除了正式的书面契约规定的内容之外,还存在着隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望,它同样是影响员工对于组织的态度和行为的决定因素。
心理契约是一个由不明确的信念构成的系统,与假设、期望、承诺和共同的义务相关,它可以创造态度和情绪,而态度和情绪又会导致和控制行为[1]。
罗西欧(Rousseau)提出,心理契约实质上是当事者的主观信念,是一个在实践中逐步构建的过程,她认为心理契约即:“个体关于他/她与第三方之间进行互惠交换,建立联系的主观信念,而这一个信念以双方在交往中所做出的或者暗示的承诺为基础”[2]。
国内也有许多学者对心理契约进行了关注,陈加州等(2003)用其设计的心理契约问卷,先后选取6家和4家企业员工样本共1088名被试,对心理契约结构维度进行探讨,结果表明,中国企业员工心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个维度组成[3]。
李原、郭德俊(2002)在回顾国外研究的基础上,把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究三个阶段,并指出了当前的研究焦点和未来研究方向[4]。
总的来说,目前对心理契约的界定还有一些争议,但从广义上来讲,心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺,是对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、时间和文化的理解,以及对各级组织代理人作出的各种承诺的认知而产生的,是其对自己与组织之间相互义务的一系列信念[5]。
二、员工关系管理员工关系管理(ERM)是人力资源领域近年来才逐渐凸显出来的新概念,它包括企业内部员工人际关系管理、员工情绪管理、企业文化建设、员工关系管理培训、工作场所的安全和健康、员工援助计划(EAP)、危机处理等内容。
心理契约在员工关系管理中的地位和作用
心理契约在员工关系管理中的地位和作用心理契约是指员工与组织之间的非正式协议，涉及到双方对于工作内容、职责、权益、期望和责任的理解和约定。
在员工关系管理中，心理契约起着重要的作用。
本文将探讨心理契约在员工关系管理中的地位和作用。
什么是心理契约？心理契约是一种非正式的、隐性的、个人化的信念系统，是员工对于组织的期望和责任的主观理解。
它不同于正式的雇佣合同或劳动法规定的权益和义务，而是基于员工与组织之间的互动和交流形成的一种默契。
心理契约通常包括以下几个方面：1.工作内容和职责：员工对于自己工作内容和职责的理解和期望。
2.薪酬和福利：员工对于薪酬和福利的期望和对应的付出。
3.发展和晋升机会：员工对于个人发展和晋升机会的期望和努力。
4.工作环境和氛围：员工对于工作环境和氛围的期望和需求。
心理契约的地位和作用心理契约在员工关系管理中具有以下几个重要的地位和作用：1.激发员工积极性：心理契约能够激发员工的积极性和工作动力。
当员工对于自己的工作内容、职责和权益有清晰的理解和期望时，他们更容易投入到工作中并且愿意为组织做出更多的努力。
2.增强组织凝聚力：心理契约可以增强组织的凝聚力和归属感。
当员工与组织之间存在一种共同的默契和理解时，他们会更加认同组织的价值观和目标，并且更愿意为组织的长远发展贡献自己的力量。
3.促进沟通和信任：心理契约促进了员工与组织之间的沟通和信任。
当员工对于组织的期望和责任有清晰的理解时，他们更容易与组织进行有效的沟通，并且建立起互信和合作的关系。
4.减少冲突和不满：心理契约能够减少员工与组织之间的冲突和不满。
当心理契约得到充分尊重和实现时，员工更容易满足自己的期望，从而减少了产生不满和冲突的可能性。
结论：心理契约在员工关系管理中具有重要的地位和作用。
通过建立良好的心理契约，组织可以激发员工的积极性，增强组织凝聚力，促进沟通和信任，并且减少冲突和不满。
因此，组织应该重视和尊重员工的心理契约，通过有效的沟通和管理来实现心理契约，促进企业的发展和稳定。
心理契约人力资源管理
心理契约人力资源管理心理契约是指员工对于组织的预期和承诺，包括如何被对待、如何被奖励、什么样的工作条件、工作安全等。
与传统的“雇佣契约”比起来，心理契约着重于平衡组织与员工之间的需要与期望，而不是简单地预示着工资、福利和权利等方面的前景。
人力资源管理中的心理契约主要集中在以下几个方面：1. 对员工的承诺和期望：晋升机会、培训机会、职业发展、灵活的工作时间等。
2. 对员工的奖励和激励：员工福利、绩效评估、奖金等。
3. 对员工的声誉和尊重：在组织中的地位、员工文化、企业形象等。
4. 对员工的责任和义务：维护组织的声誉、参与企业文化、保持工作积极性等。
心理契约的目的是为了建立一种互相信任的关系，让员工感到他们对于组织的贡献是有价值的，组织也能够保证给员工一个安全的工作环境和职业发展的机会。
通过心理契约，员工能够对组织感到更加关注和认同，从而增加员工的忠诚度和工作效率，进而带来更好的业绩。
在人力资源管理中，心理契约是一项非常重要的管理方法。
它能够激励员工的学习、发展和创新，并且有助于减少员工的流失率。
同时，心理契约也要求企业在承诺方面要有所约束，不能轻易打破契约，否则会对员工的信任造成负面影响。
如果企业不能履行承诺，就需要与员工协商解决，并且当务之急是重新为员工设定可行的承诺。
一个成功的心理契约建立需要企业和员工共同努力。
为了使员工更好地理解和接受心理契约，企业应该寻求员工的反馈，以此来制定更多符合员工期望和需求的承诺和安排。
在实现心理契约的过程中，人力资源管理需要保持透明和公正，避免在承诺和奖励方面出现异见或歧义。
最后，人力资源管理者应该清醒地认识到，心理契约是一项长期过程，并不是一时的功效。
它需要企业在与员工的沟通中不断持久，不断根据实际情况调整策略，才能够让员工在长期的职业生涯中始终人心向着企业的合理方向，让企业和员工之间建立长期的互信互惠关系。
心理契约在和谐劳动关系构建中的作用及其管理
心理契约在和谐劳动关系构建中的作用及其管理心理契约在和谐劳动关系构建中的作用及其管理心理契约是指员工与雇主之间相互约定的、关于职业发展、工作环境、待遇和关系的心理契约。
它不仅是一种默契，也是一种基于双方期望和信任的契约关系。
心理契约在和谐劳动关系的构建中扮演着重要的角色，并需要进行有效的管理。
首先，心理契约在和谐劳动关系构建中的作用是激励员工参与工作并提高工作绩效。
通过心理契约，员工感受到雇主对他们的认可和关注，从而增强工作动力，更加积极地投入工作。
同时，心理契约也为员工提供了职业发展机会，使他们感到自身努力会被认可和回报，从而进一步激发他们的工作积极性。
其次，心理契约有助于建立良好的工作环境和互信关系。
当企业与员工之间通过心理契约建立起相互信任和理解的关系时，员工会感到被尊重和重视，形成一种良好的工作氛围。
同时，心理契约也促使企业提供良好的工作条件和福利待遇，确保员工的工作满足感和幸福感，从而增强员工对企业的忠诚度和归属感。
此外，心理契约还有助于预防和解决劳动关系的冲突和矛盾。
当心理契约被充分理解和遵守时，员工与雇主之间的期望和责任变得明确，减少了双方之间的不确定性和误会，减少了潜在的冲突发生。
同时，通过有效管理心理契约，及时解决发生的问题和纠纷，有助于维护劳动关系的和谐稳定。
管理心理契约需要注意以下几点。
首先，企业需要建立透明的沟通机制，确保员工能够了解和理解心理契约的内容和原则。
其次，企业应该履行承诺，确保心理契约的实施和执行。
同时，企业还需要根据员工的需求和期望不断调整和优化心理契约。
此外，企业还应该加强对心理契约的监控和评估，及时发现问题并采取相应措施解决。
综上所述，心理契约在和谐劳动关系构建中扮演着重要的角色，它通过激励员工、建立信任关系和预防冲突等方面发挥作用。
合理、有效地管理心理契约对于维护和谐劳动关系、提升员工工作满意度和绩效是至关重要的。
员工心理契约的四种类型
员工心理契约的四种类型1. 引言大家好，今天咱们来聊聊一个有趣又重要的话题，那就是员工心理契约。
这玩意儿听上去可能有点拗口，但其实就是员工和公司之间那种隐形的约定。
就像两个人的默契，虽然没写在纸上，但心里都有数。
那么，心理契约到底有哪些类型呢？让我们一起来深入探讨一下，看看这些类型如何影响员工的工作体验。
2. 心理契约的四种类型2.1 传统型契约首先，咱们来说说传统型契约。
这个契约就像是老一辈人的观念，强调的是稳定和安全。
你想啊，很多人刚入职的时候，心里就想着“我只要好好干活，老板就会给我加薪、升职。
”他们希望公司能提供一个稳定的工作环境，同时也期待自己的努力能得到认可。
不过，问题来了，万一公司没做到这一点，员工就会觉得受到了背叛，这时候可就麻烦了。
2.2 交换型契约接下来是交换型契约，这种契约就像是市场上的交易。
员工和公司之间是有来有往的。
员工觉得“我付出了这么多时间和精力，你得给我相应的回报。
”如果公司能满足他们的期待，比如通过奖金、福利等，那大家都是心满意足的。
然而，若是公司忽视了这一点，员工就会感到被辜负，甚至可能会产生负面情绪，觉得“这份工作不值得了。
”2.3 发展型契约再来聊聊发展型契约。
这种契约更像是一场长跑，员工希望在工作中不断成长，学到新东西。
很多年轻人都特别看重这个，他们觉得“我不光是为了工资而来，我还想提升自己！”公司如果能够提供培训、晋升机会，员工就会感到无比满足，心甘情愿为公司付出更多的努力。
但如果公司对此视而不见，员工很可能会选择离开，去寻找更好的发展机会。
2.4 灵活型契约最后，我们得提提灵活型契约。
如今的工作环境变化太快了，员工们越来越希望能够灵活地安排自己的工作时间和地点。
这种契约强调的是信任和自由。
员工希望公司能够理解他们的生活需求，比如说可以在家办公或者调整工作时间。
只要有了这种灵活性，员工的工作积极性就会大大提高，反之，如果公司过于严格，员工就会觉得窒息，甚至会反感工作。
员工心理契约的管理
员工心理契约的管理员工心理契约的管理一、引言员工心理契约是指员工与组织之间的一种默契，包括员工对组织的期望和要求，以及组织对员工的期望和给予。
它是一种双向的契约关系，旨在建立信任、共赢的关系，提高员工满意度和绩效。
对于组织来说，有效管理员工心理契约可以提高员工的忠诚度、减少员工流失，对于员工来说，良好的心理契约可以获得更好的工作环境和待遇。
本文将针对员工心理契约的管理进行探讨，以期在提升组织和员工关系上提供一些建议。
二、确定和传达组织价值观组织价值观是组织的核心原则和行为准则，它对员工心理契约的重要性不可忽视。
通过明确和传达组织价值观，可以让员工清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而形成共同的价值观，提高员工的归属感和认同感。
同时，组织也要把握好价值观的传达方式，采取多种形式进行传递，例如组织内部培训、部门会议、企业文化建设等，以确保员工对组织价值观的理解和接受。
三、建立公平公正的激励机制员工心理契约的一个重要内容是员工对工作获得感的需求。
在这方面，建立公平公正的激励机制非常重要。
组织应该根据员工的努力和贡献程度，提供公正的薪酬、晋升和奖励机制。
同时，组织还应该建立明确的工作标准和绩效考核体系，确保员工的付出能够得到公正的回报。
另外，组织也应该重视员工的个人成长和发展，提供职业发展的机会和支持，满足员工对个人和职业成长的期望。
四、加强沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制是心理契约管理的关键。
组织应该建立起畅通的沟通渠道，让员工有机会表达自己的想法和意见。
同时，组织应该重视员工的反馈和意见，及时做出回应并采取行动。
这样可以增加员工的参与感和归属感，建立起员工和组织之间的信任和合作关系。
此外，组织还应该提供相关培训和指导，帮助员工提高沟通和反馈的能力，提高组织的沟通效果。
五、提供良好的工作环境和支持良好的工作环境和支持是员工心理契约管理的基础。
组织应该提供良好的工作条件和设施，为员工创造舒适的工作环境。
某有限公司员工心理契约的管理
某有限公司员工心理契约的管理员工心理契约管理随着企业的发展，员工心态对于企业的发展起着举足轻重的作用。
而员工心理契约的管理正是为了满足员工心理需求的一种方式。
该方式通过明确双方的责任和义务，建立和谐、稳定的劳动关系，进一步提高员工的工作积极性和忠诚度。
一、员工心理契约的概念及内容员工心理契约是指员工与企业之间的心理合同，它是企业与员工长期共同发展的基础。
员工心理契约有以下核心内容：1. 工作环境与发展机会：员工希望在一个良好的工作环境中工作，获得公平的机会和待遇。
他们期望能够参与企业的发展，获得培训和晋升的机会。
2. 工作任务和责任：员工需要明确自己的工作任务和责任，知道自己的工作目标和绩效要求。
3. 对员工贡献的回报：员工希望能够得到公正的薪酬和福利待遇，体现他们的工作价值和贡献。
4. 工作与生活平衡：员工需要平衡工作与生活的需求，获得足够的休假和工作时间的灵活性。
二、员工心理契约的管理原则1. 公平和公正原则：建立公平和公正的心理契约对于员工的积极性和忠诚度至关重要。
企业应确保员工在工作环境、机会和待遇方面得到公平的对待。
2. 明确和透明原则：企业应明确员工的角色、责任和期望，与员工进行充分的沟通和交流，并透明地向员工展示企业的目标、策略和政策。
3. 激励和奖励原则：通过设立合理的激励和奖励机制，激发员工的工作积极性和创新能力，使员工愿意为企业做出更多的贡献。
4. 教育和培训原则：为了满足员工的发展需求，企业应提供必要的培训和学习机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
三、员工心理契约的管理实践1. 搭建沟通平台：企业建立沟通平台，鼓励员工积极表达对于工作环境、机会和待遇的需求和建议，定期开展沟通会议和问卷调查，了解员工的工作满意度和心理状态。
2. 建立绩效评估制度：企业建立绩效评估制度，明确员工的工作目标和绩效要求，与员工定期进行绩效评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现和发展潜力。
3. 设立激励机制：企业设立合理的激励和奖励机制，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的薪酬和晋升机会，激发员工的工作积极性和忠诚度。
心理契约在企业人力资源管理中的应用
心理契约在企业人力资源管理中的应用【摘要】心理契约在企业人力资源管理中扮演重要角色。
本文首先介绍了心理契约的定义和作用，强调了它与雇佣合同之间的关系。
接着讨论了心理契约在招聘、员工培训和发展以及员工关系管理中的应用。
在强调了心理契约对企业人力资源管理的重要性，指出建立健康的心理契约有助于提升员工忠诚度和工作绩效。
提出了企业应重视心理契约管理，以促进员工职业发展和组织发展。
通过本文的分析，读者能够深入了解心理契约在企业中的重要性，以及如何有效地应用心理契约来提升员工的工作表现和促进组织的发展。
【关键词】心理契约、企业、人力资源管理、雇佣合同、招聘、员工培训、员工发展、员工关系管理、员工忠诚度、工作绩效、组织发展、职业发展、心理契约管理。
1. 引言1.1 心理契约在企业人力资源管理中的应用心理契约在企业人力资源管理中的应用非常重要，它是员工与企业之间的一种非正式而隐含的协议，涉及员工对于工作内容、工作条件、组织文化、职业发展等方面的期望和承诺。
心理契约能够影响员工的工作态度、工作表现、职业满意度等，进而对企业的绩效和发展产生重要影响。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业越来越意识到心理契约的重要性。
通过建立和维护良好的心理契约，企业可以增强员工对组织的认同感和忠诚度，提高员工的工作积极性和工作满意度，从而促进员工的个人成长和组织的发展。
心理契约管理也成为企业人力资源管理中不可或缺的一部分。
通过制定明确的心理契约，企业可以更好地管理员工的期望和承诺，激发员工的工作动力和创造力，提升组织的竞争力和创新能力。
企业需要重视心理契约管理，在招聘、员工培训和发展、员工关系管理等方面注重心理契约的建立和维护，以实现员工与组织的共赢。
2. 正文2.1 心理契约的定义及作用心理契约是指个体对于组织期望以及组织对于个体承诺的心理预期和期望的集合，是员工与雇主之间隐性的共识。
心理契约的作用在于建立起员工对组织的认同感和归属感，促进员工积极参与工作并提升工作绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业与员工关系的新模式--心理契约
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式--以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
一方面要依据市场法规确定员工与企业双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同远景，在共同远景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。
企业要关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种"默契"，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主管理，企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。
企业往往与员工签订了《劳动合同》，但是很少有企业与员工签一份"心理契约"。
研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。
"心理契约"的含义。
"心理契约"是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词，其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自"焦点"，如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
"心理契约"是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
建立企业的"心理契约"，必须以科学的职业生涯管理为前提。
企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态都处于一个不断变化的过程中。
如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，是企业人力资源管理的目标，企业能与员工达成并维持一份动态平衡的"心理契约"是这一目标状态的生动体现。
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。
把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
马克思就认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。
职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
达成与维持"心理契约"要以人为本的企业文化为氛围。
健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。
以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。
这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。
现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。
否则这种平衡是不能维持的。
建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持"心理契约"创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守"契约"所默示的各自对应的"承诺"。
因此，这种企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。
在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实、共识得以建立，公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。
建立"心理契约"要认识到员工的特定需要和有效激励方式。
激励的形式分为精神的和物质的。
精神激励用以满足"心理上的需要"，物质激励用以满足"生理上的需要"。
由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。
同时现代心理理论认为，人类的行为是一个可控的系统，借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到社会的承认，达到定向控制的目的，使其强化，这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。
管理柔性化的心理契约，往往产生事半功倍的效果。
随着知识经济时代的到来，原来的金字塔式管理所带来的刚性管理，开始柔性化。
这其中的原因在于，知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性变化。
这乃是人力资源管理从刚性转向柔化的物质原因。
原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的"契约关系"越来越变得更像"盟约关系"。
柔性管理本质上是一种"以人为中心"的管理，要求用"柔性"的方式去管理和开发人力资源。
在现代市场经济中，企业要使顾客（外部上帝）满意，首先要以员工（内部上帝）满意作为基础和条件。
人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平
等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
对柔性管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。