知识型员工的心理契约管理
知识型员工的心理契约管理
契约关系管理的核心：知识型员工最在乎什么？所说的知识型员工，他的主体是专业工作者，包括工程师、研发人员、咨询顾问等。
这部分群体的一个鲜明特点就是，对专业的忠诚大于对所服务的企业的忠诚，选择企业的目的是致力于寻求能够实现自身专业成就最大化的成长平台。
成熟经济体系对专业分工的需求，进一步催生了庞大的知识型员工群体。
知识型员工作为现代体系中的重要构成要素，受到理论研究者的关注已有时日。
同时，这部分群体对企业的绩效发挥着越来越大的影响，所以，如何对知识型员工进行管理，也成为管理实践者不得不面对的问题。
对于一名知识型员工，管理者的目的很明确，首先是留住他，然后激励他。
在操作过程中，具体的策略会综合以上两个目的来设计。
要研究对策，首先从知识型员工的需求角度进行分析，这是建立契约关系的核心内容。
如果一个对自己充满自信的、理性的知识型员工忽然提出离职的申请，我们可将其作为一个案例来分析。
我们可以先假设，企业给出的薪酬水平是相对合理的，是综合考虑岗位任职要求、工作责任和外部的薪酬水平做出的，而且这些信息已经相对充分的传递给你的员工。
那么，笔者的观点是，员工的离职就会较少地是由于薪酬的问题。
在与许多从事人力资源管理工作者交流过程中，我们了解到的信息是，在正式的场合向离职员工了解离职的原因时，得到的答案一般是因为工资太低；而在一个相对放松、更易真情流露的场合，得到的答案往往是对成长机会的悲观、对工作生活质量的不满的原因。
如果一个员工对自己的工作现状满意、对自己在企业的发展怀有希望，是不会轻易的因一定范围内的薪酬诱惑而选择跳槽的。
我发现许多对自己的职场现状相对满意的人，都为自己的薪酬诱惑设定了底线。
有的说，如果其他条件可以接受的话，薪酬高出目前的30%，我会选择跳槽。
类似的，还有15%，20%，25%，40%等等。
而那些对自己的工作现状不满、对成长机会表示悲观的员工，则可能会放宽自己的标准，甚至连低于目前的薪酬水平也会接受。
浅析知识型新员工心理契约管理
后 的工作 中关注他们心理契约的变化以及适时 的与员工交 流沟通 ，及时 解决企业和知识型员工之间的问题 ，确保双方相互理解 ，努力 实现企业
和 员 工 的双 赢 。 二 、心 理 契 约 的 含义
“ 心理契约 ” 的 研究 最 早 可 以追 溯 到 阿 吉里 斯 （ Ａ ｒ ｇ ｙ ｒ ｉ ｓ ） ，他 在 《 理解组织行为》 一书中探讨 了工人与工头之 间一种隐 性及 非正式 的理 解与默契关系 ，并称之为 “ 心理工作 契约” 。所谓心理 契约 的含 义 ，本 文 采 用 的是 Ｒ ｏ ｕ ８ ８ ｅ ａ ｌ ａ 对 心 里 契 约 的定 义 ， 即 “ 心 理 契 约 ” 是 个 体 以 雇 佣关 系为背景 ，以许诺 、信任和直觉 为基础形 成的对双方 责任 的理解。 虽然这种从个体单方面对心理契 约进 行 的定 义受到 了众 多学者 的质疑 ， 但其存在有其合理性 ， 本 文在此不做具体论述。 三 、心 理 契 约 的特 点 第一 ，主观性。心理契约的构建 中员工对企业的期望主要是员 工个 人 的一种主观心理感受 ，是员工单方面 的认知 ，因此心理契约具有 主观 性 的特 点 。 第二 ，不确定性。不 同性格特质的员工心理契约是存在差异 的 ，另 外随着企业经营环境 和竞争 战略的变 化 ，员工 的心 理契 约也会 发生 改 变 ，这就决定了心理契约具有不确定性 的特点。 第三 ，变动性。心理契约的变动性是 由其主观性和不确定性所决 定 的 。正式的雇佣契约是通过员工与企业的协商明文确定的 ，是相对稳定 的 ，而心理契约基于员工 的主观感受 ，在员工的不同职业生涯发展 阶段 以及不同的员工之间是不 同的，同时也是不断变化着的。 四、知识型新 员工心理契约管理的重要性 知识型员工是企业竞争 战略和经营 目标实现的载体 ，他们具有灵 活 性 、主动性和创造性 的特点 ，是企业最重要的人力资本。特别是新八 职 的知识型员工 ，这些员工是企业生命力的源泉 ，企业 必须与知识型新 员 工建立 良好的心理契约 ，营造双方和谐共处的局面 ，在满足这些员 工需 求 的同时确保组织经营 目 标 的实现 。同时 ，由于这些员工受过较高层 次 的教育 ，文化水平明显高于普通 员工 ，他们更 容易理解企 业的价值 观 、 企业文化 、竞争战略等，企业未来 的发展非常倚 重这些员工 。 从另一个层面来 说，这些文化层次较高的员工不 同于普通员工 ， 他 们对企业除 了经济利益方 面的需求外会 更加关 注 自身其他 方面 的满 足 ， 比如晋升的机会 、职业生涯发 展、绩 效奖励 、长期 工作保 障等 。因此 ， 这些员工也是最容易感知 到心理契约违背的 ，企业必须更 加关注这些员 工 的 心 理 契 约 发展 。 对于知识型新 员工来说 ，虽然劳动协议明确了他们 与组织双方 的权
浅析知识型员工心理契约管理
浅析知识型员工心理契约管理摘要：随着知识经济时代的到来，知识已成为企业发展最重要的来源。
因而知识的载体——知识员工的管理成为企业管理的核心问题。
知识型员工与非知识型员工存在巨大的差异，对于其管理应当更多地从情感和心理层面入手，通过构建和谐的心理契约达到企业与知识员工的双赢。
关键词：知识型员工；心理契约；建议中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1001-7836(2008)12-0139-02作者简介：李燕梅(1986-)，女，四川眉山人，四川大学企业管理专业硕士研究生。
管理大师彼得?德鲁克指出：“当今社会，知识已经成为关键的经济资源和比较优势的主导的”曾作为知识的载体——知识型员工，则成为企业保持持续竞争优势的核心源泉和动力。
这就要求企业必须从知识型员工的特征出发，构建企业与知识员工关系的新模式，在企业和知识员工之间确立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系，从根本上激励知识型员工，全面提升企业的核心竞争力。
从心理契约的角度剖析和阐述知识型员工的管理策略，建立企业与知识型员工关系的新模式具有重要的理论和实践的价值。
一、知识型员工概述“知识型员工”这一概念是由美国著名管理学家彼得?德鲁克最早提出的，是指“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或者信息工作的人”。
从这个概念出发，知识型员工也就是指那些创造财富时用脑多于用手的人们。
其实当时他指的是某个经理或执行经理。
今天，知识型员工的范围已经被扩大到大多数白领，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。
他们不仅具备较强的学习知识和创新知识的能力，而且更能够充分利用现代科学技术知识来提高工作效率。
思维性的活动是他们工作的主要内容，他们知识的更新和发展是随环境变化而变化的。
二、心理契约概述所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
关于心理契约导入知识型员工管理的探讨.doc
关于心理契约导入知识型员工管理的探讨
摘要: 知识型员工作为21 世纪最有价值的人力资本，是缔造企业
核心竞争力的源泉。
然而知识型员工的管理，也成为21 世纪人力
资源管理的新课题，心理契约导入知识型员工的管理提供了新视
角。
文章首先对心理契约的相关理论进行回溯，进而对心理契约导
入知识型员工管理进行探讨。
关键词：心理契约；知识型员
工；员工管理
一、心理契约的相关理论回溯
1. 心理契约的概念。
1960 年, 组织心理学家Argyris 首先在其《理解组织行为》一书中, 用“心理的工作契约”来说明雇员与
雇主之间的关系, 但他并未对这一概念进行明确的界定; Levinson 等人( 1962) 肯定了Argyris 的发现, 并把心理契约视作雇主与雇员之间的相互期待, 它在很大程度上是无形的, 并且处在不断的改
变之中。
美国著名的管理心理学家施恩Schein( 1965) 将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间, 在任
何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。
”科特(Kotter, 1973)指出, 心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议, 协议中指明了
在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容。
以上观点都代
表了有关心理契约的早期研究, 他们的共同之处在于将心理契约看
作是雇员与雇主对相互责任与义务的共同感知, 强调个体和组织两
个水平。
到了80年代末这种把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐性模式的倾向(Roehling 1997;Millward。
知识型员工心理契约管理的开题报告
知识型员工心理契约管理的开题报告1.研究背景随着现代企业文化的发展，知识型员工在企业中扮演着越来越重要的角色。
知识型员工是指具有高度专业技术知识和创新能力的员工，通常包括研发人员、专业顾问、工程师、技术支持人员等。
知识型员工对于企业的创新、发展、竞争力等方面都具有重要影响。
在企业中，知识型员工心理契约管理是一项重要任务。
心理契约是指员工与企业之间的一种非正式约定，员工基于自身的期望和需求来决定是否留在企业中并为企业贡献。
知识型员工的心理契约往往涉及到工作任务、工作环境、员工保障等多个方面。
心理契约管理的不当会对知识型员工的工作积极性和组织忠诚度产生负面影响，可能导致知识型员工的流失率较高，对企业的发展造成不利影响。
因此，对于企业而言，加强知识型员工心理契约的管理显得尤为重要。
2.研究意义随着社会经济的不断发展，知识经济的时代已经到来。
在这个时代，知识型员工已成为企业中不可或缺的资源，他们的职业素养和创新能力对企业的发展具有重要影响。
而知识型员工的心理契约则成为企业管理者需要面对的一项挑战。
通过对知识型员工心理契约的管理，可以提高员工对企业的组织认同感和忠诚度，降低员工的离职率，增强企业的竞争力。
因此，探究知识型员工心理契约的管理对于企业提高员工忠诚度和竞争力具有重要意义。
3.研究内容本研究旨在探究知识型员工心理契约管理的实践策略，具体研究内容包括：1. 知识型员工心理契约的概念与特点。
2. 知识型员工心理契约管理的实践策略。
3. 知识型员工心理契约管理的实践效果分析。
4. 研究方法本研究将采用文献分析法和实证研究法相结合的方法进行。
1. 文献分析法：对相关理论文献进行梳理和分析，整理出知识型员工心理契约管理的相关理论体系、实践策略和案例等。
2. 实证研究法：通过问卷调查、深度访谈等方法，收集相关企业知识型员工的心理契约情况，分析企业在知识型员工心理契约管理方面的实践策略和效果。
5.预期成果本研究旨在探究知识型员工心理契约管理的实践策略及其效果，预期达到如下成果：1. 梳理出知识型员工心理契约管理的相关理论体系。
刍议知识型员工的心理契约管理
工 ”这 个 名词 ，他 认 为所 谓 知 识 型 员工 是
获得 回报 、提升 、自我实现等的期望 ；二 是组织对 员工忠诚度 、责任心 、奉献精神
等方面的期望。
相 对 于 显 性 的 制 度 契 约 ，心 理 契 约 是 隐 性 的契 约 ， 有 如 下 特 点 ： 是 主 观 性 。 具 一
确定 的 ，它取 决 于双方 的知觉 和处 事哲
学 ，可能采取不同的态度和行动来处理某
种 违 约 行 为。
知 识 型 员工 的心 理 契 约 管 理
４０ １ １ １４）
对 策
要做 好知 识型 员工的心理 契约 管理 ，
首先 就要 明确 知识 型 员工 最在 乎 的是什 么？ 被尊重、被认 可、有成就感是知识 员 工最为看重的东西。国内学者的实证研 究 认为知识型 员工心 理契约 的主要 内容 为 ： 信任和尊重、得到公平 对待 、提 升和进步 的机 会、开放 和诚 实的交流沟通 、对 业绩 的承认、开展 职业培训、提 供职 业发展 空 间 、与工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理 层的支持以及 有竞争 力的高工资 。
惠 、互 信 的和 谐 关 系 ，因此 ，组 织 的 激 励
措施 能唤起员工对集体 的 “ 回报情绪 ” 进 ，
刍 知 型 工 议 识 员 的
心理 契约管 理
■ 易 东 副教授 （ 湖南外贸职业 学院商务 外语 系 长沙
◆ 中 图分 类 号 ：Ｆ ７ 文 献 标 识 码 ：Ａ ２２
（ ）建 立 重视 心理 契 约 的 企 业 文 化 一
制； 工作成果不易加以直接测量 和评 工 作选择具有高流动性。而其 中最核心 、最
基于心理契约的知识型员工管理策略研究
基于心理契约的知识型员工管理策略研究心理契约是知识型员工与企业之间心理联系的纽带，是知识型员工管理的一剂良方。
本文论述了心理契约的内涵，分析了知识型员工的心理契约特殊性，并在此基础上提出了知识型员工的管理策略。
标签：心理契约知识型员工管理策略在知识经济时代，知识以更快的速度更新，知识型员工已经成为企业价值的主要创造者。
管理学家彼得·德鲁克认为，在20世纪制造行业的体力劳动者的生产率增长了50倍，这是管理所做出的最重要贡献，实际上也是独一无二的贡献;在21世纪，管理需要做出的重要贡献与20世纪的贡献类似，它要提高知识工作和知识工作者的生产率。
因此，如何针对知识型员工的诸多特征，建立科学有效的管理制度是当今每个企业的管理者必须深思的问题。
本文将从心理契约的角度对知识型员工的管理进行深入探讨。
一、关于心理契约的内涵心理契约这一概念是20世纪60年代由Argyris首先提出的。
Levinson等界定了这个概念，最早用来描述组织与员工之间相互持有的、用以表明组织与员工之间隐含的和未公开说明的相互间期望的总和。
后来学者把它界定为组织与员工双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约存在员工心理契约和组织心理契约两个大的类别。
每一类别中又包含“组织对员工的责任义务”和“员工对组织的责任义务”两大责任内容。
由于组织心理契约的存在主体难以确定，因此迄今为止的心理契约研究主要从员工角度进行，Rousseau提出了从这一角度提出了心理契约的狭义概念，认为心理契约是员工对员工与组织双方相互义务的一种理解或有关信念，这种信念指的是员工对外显和内在的员工贡献与组织诱因之间的交换关系的承诺、理解和感知。
由此可见，心理契约是非正式的，并且是隐含的，而不是公开的，它本质上是主观的。
目前大多数文献将心理契约划分为交易和关系两个维度。
在交易维度中，心理契约关注具体的、短期的和经济型的交互关系，如工资、奖金等；而关系维度的心理契约更多关注广泛的、长期的、社会情感型的交互关系，包括长期的工作保障、职业发展等。
最新 基于心理契约的知识型员工管理措施-精品
基于心理契约的知识型员工管理措施经济时代的到来，使知识成为社会发展进步的重要力量。
企业为了能够更好地适应外部环境变化和增强自身的竞争力，就必须完善对知识的载体---知识型员工的管理。
知识型员工个人能力和忠诚度的提高都能对企业的管理及其创新能力的提升产生重要影响。
心理契约是联系知识型员工与企业组织的心理纽带，心理契约构建的成功与否，会对员工的行为、态度、绩效等产生较大的影响。
一、心理契约概述。
（一）心理契约的概念。
1960 年，Argyris 在其书《理解组织行为》中，首次用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系，但并未对此概念进行界定。
Levinsion 于 1962 年首次提出心理契约的概念，指出“心理契约是雇主和雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的各自对对方所怀有的各种期望”[1].Schein 将心理契约定义为组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望[2].以 Housseau（1989）为代表的狭义定义则认为：“心理契约”是雇员个人以雇用关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念[3].Morrison 和 Robinson（1997）认为，心理契约是指员工关于自己和组织之间的相互责任和义务的想法和信念，而这些责任和义务是基于可以预料和可见的承诺，但这些承诺未必必然被组织的代理人所认识到[4].（二）心理契约的内容及特点。
对心理契约内容的研究最早可以追溯到 20 世纪 20 年代梅奥（Mayo）在霍桑试验中对物质和非物质因素的关注。
早期研究的内容主要包括组织和员工之间的相互期望及组织对员工的理解、认同等。
Robinson、Kraatz、Roussea 对心理契约的内容进行研究，他们将访谈基础上概括的员工认为“组织的责任”的 25 个项目进行聚类分析，得到7个项目；他们将员工认为“员工的责任”进行聚类分析得到 8 个项目。
基于心理契约的知识型员工管理
基于心理契约的知识型员工管理摘要：心理契约是组织和员工之间关于责任与义务、互惠、交换的主观期望，利用心理契约所具有的主观知觉性和可以不断变化和调整的动态性，依据知识型员工的特点，提出了基于心理契约的知识型员工管理的有关策略。
关键词：心理契约；知识型员工；人本管理组织与员工之间是一种建立在以“制度契约”和“心理契约”为纽带基础上的战略合作伙伴。
一名员工加入一个组织，是因为这个组织能满足他的需求。
而这种需求的部分内容可以用雇佣合同约定，即制度契约，而员工对企业的期望，如良好的工作环境和发挥个人能力的机会等，是无法用制度契约形式加以规定的，它只能写在心里，即心理契约。
有效的心理契约管理是目前国内外人力资源管理的最新发展动态之一，它能够增加员工对组织的归属感，提高工作积极性。
一、心理契约及其特点“心理契约”（psychological contract）最先由组织心理学家阿吉里斯（Argyris）于1960年在其《理解组织行为》（understanding organizational behavior）一书提出，意指在组织与员工的关系中，除了正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望[1]。
美国著名管理心理学家斯凯恩（Schein E H）在其《组织心理学》（organizational psychology）中十分明确地对心理契约做出界定：“在任一组织中，每一成员与该组织的管理者之间及其他人之间的非成文的相互期望”[2] 。
从上述定义中，我们可以看出，心理契约是一种双向的心理约定，即员工对相互责任的期望以及组织对于相互责任的期望。
员工期望通过自己的才能、努力和投入能给自己带来常识、晋升、成就的认同、尊重和自我实现等方面的公平回报及需求的满足；组织期望员工的忠诚、尽责、奉献，这是对心理契约的广义界定。
20世纪80-90年代，莫瑞森（Morrison）和鲁宾森（Robinson）在已有心理契约研究的基础上提出，组织作为契约的一方，提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程，因此，将心理契约界定为：在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。
知识型员工的心理契约管理及激励
知识型员工的心理契约管理及激励研究表明，要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力，仅仅依靠经济契约、劳动合同、及其隐含的外在激励是难以达到目的的。
因此，心理契约的研究有可能成为知识型员工激励手段和管理方法的突破。
随着知识经济时代的到来"知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。
如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。
一、心理契约的特点与作用所谓心理契约，是指雇佣双方关系中内隐的不成文的相互责任。
同经济契约一样，心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。
但不同的是，心理契约是一种不完全、不稳定的契约形式。
由于员工个人和组织都是有限理性的，同时组织的外部环境又复杂，双方所获得的信息都是不完全和不对称的。
心理契约是一种主观的判断或认同。
由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望，因而带有主观判断的成份。
经济契约的违反可以通过法律手段来强制制约，心理契约却不具有法律强制执行的效力，它往往受到道德因素的制约。
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
心理契约一方面反映了组织成员加入组织的动机与目的，如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等；另一方面又反映了组织对员工的一种期望，如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。
尽管心理契约是内隐的但它确实存在，而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素，尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用，并为实现企业的有效管理提供很大帮助。
员工的心理契约会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。
如果一个组织只强调经济契约而忽视心理契约的话，则会导致员工个体重新评价自己和组织的关系，并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利的影响。
相反，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足的话，则他们往往会体验到工作满足感，愿意留在本组织中并努力工作。
知识型员工心理契约的维系研究
知识型员工心理契约的维系研究随着知识经济时代的来临，知识型员工的管理成为企业管理的核心问题。
心理契约作为知识型员工与企业之间的纽带，为知识型员工管理提供了全新的理念。
本文立足知识型员工的特征，探讨了其心理契约维系的策略。
标签：知识型员工心理契约维系随着知识经济时代的到来，知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。
要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力，仅仅依靠经济契约劳动合同及其隐含的外在激励是难以达到目的的，心理契约的研究有可能为知识型员工管理提供新的思路。
一、知识型员工的特征彼得·德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词，他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。
知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计,从而给产品带来附加价值。
与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。
2.所从事的工作具有挑战性和创新性。
3.自律能力较强。
知识型员工具有高度的自觉意识，善于自我组织、自我管理，要求拥有较大的工作范围与权限，注重自我引导和自我管理。
4.重视长远的职业生涯规划。
他们注重发展自我，提高自我；贡献自我，以谋求长远的职业生涯发展。
5.更强的自我实现与社会尊重需求。
6.工作过程难以监督和控制。
知识型员工在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，因此对知识型员工的工作过程很难实施监控。
二、心理契约的概念1962年，Levinsion首次提出心理契约的概念，指出“心理契约是雇主和雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的各自对对方所怀有的各种期望”。
Schein （1980）将心理契约定义为组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。
Herriot等人则将之定义“雇佣关系双方，即组织和个体对关系中所包含的义务和责任的理解和感知。
知识型员工心理契约的内容_结构与违背研究
收稿日期：２００６－１１－２６作者简介：苏中兴，中国人民大学劳动人事学院博士研究生；刘松博，中国人民大学劳动人事学院讲师。
问题的提出从社会交换理论出发，企业与员工之间存在一种互惠的交换关系。
在这种关系中，双方都要为对方承担一定的责任，以此获得相应的回报。
因此，相互责任构成了这种雇用关系的核心。
［１］劳动合同在法律的意义上明确了双方的责任和权利，但在员工心里，除了劳动合同规定的显性责任，还存在着隐含的相互责任。
早在２０世纪６０年代，国外的学者就注意到这种隐性的交换关系，并用“心理契约”一词来描述这种关系。
［２］Ｌｅｖｉｎｓｏｎ认为心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的一系列相互期望，这些期望对他们之间的关系有重大影响。
［３］Ｓｃｈｅｉｎ把心理契约定义为成员与组织之间时刻存在的一组不成文的期望，并且认为心理契约虽然没有写明，但它是影响员工对待组织的态度和行为的强有力的因素。
［４］随着经济全球化和组织变革的加剧，心理契约成为描述和解释雇用关系的一个非常有用的理论框架。
因此，从２０世纪８０年代起，心理契约逐渐在西方人力资源管理和组织行为的研究中占据了重要的位置，Ｒｏｂｉｎｓｏｎ，Ｒｏｕｓｓｅａｕ等许多学者对心理契约的内容与维度、动态发展与违背等问题进行了大量的研究。
在我国，近年来也有一些学者开始探讨员工心理契约的内容、结构和违背问题。
现有的大多数文献将心理契约划分为交易和关系两个维度。
［５］［６］［７］交易因子关注短期和可货币化的交换关系，关系因子关注长期和社会情感方面的交换关系。
也有研究发现，除了交易和关系维度，心理契约还可能存在第三个维度，即培训维度［８］或者团队维度。
［９］在中国，陈加洲［１０］的研究结果认为中国企业员工心理契约的结构是二维的，但具体内容和西方稍有不同。
其中，组织责任的第一个维度是现实责任，是指组织为员工担负的维持员工当前正常工作生活所必须的、面向现在的责任。
第二个维度是发展责任，是指组织为员工担负的维持员工长期工作生活所必须的、面向未来的责任。
论知识型员工的心理契约管理
、
．
所谓 心理契约 ， 指雇佣双方对雇佣 是 关系 中彼此对对方应付 出什么同时又应得 到什么 的一种 主观心理约定 ， 定的核心 约 成分 是雇佣 双 方 内隐 的不成 文 的相 互责 任。“ 心理契约”的无形规约 能使企业 内个 人与他人在动态 的条件下能不断的保 持以 企业的 良好关系，充分把 自己视为人力资 源开发的主体 ，将个体 的发展充分整合到 企 业 的发 展 之 中 ，从 而创 造 出永 远 充 满 活 力 的企 业组织。 般来说 ， 心理 契约具有 以下几个特 点 ：（） １心理契约的主观性。由于心理契约 强调 的是雇佣双方 的心理期望 ， 即一 方希 望为 另一方付 出什 么 ， 同时又希望从 另一 方 获得什么 ， 这种彼此 的责任和权力是与 知觉相关的， 因而带有主观判断 的成份。２ （） 心理契约的不完全性 。 由于员工 个人和组
基于心理契约的知识型员工激励策略研究
基于心理契约的知识型员工激励策略研究一、引言知识型员工是企业中最重要的资源之一，他们拥有专业的知识和技能，能够为企业创造更多的价值。
然而，知识型员工往往具有较高的自我价值和独立性，对工作的期望和需求也不同于普通员工。
因此，如何激励知识型员工，提高他们的工作积极性和创造力，成为企业面临的重要问题。
本文将从心理契约的角度出发，探讨知识型员工的激励策略。
二、心理契约的概念和特点心理契约是指员工与组织之间的一种非正式的、隐含的、未公开的期望和承诺。
它包括员工对组织的期望和组织对员工的期望两个方面。
心理契约的特点包括主观性、动态性、双向性和非正式性。
三、基于心理契约的知识型员工激励策略1. 基于心理契约物质维度的激励策略物质激励是激励知识型员工的基础，包括薪酬、福利等方面。
企业应该根据知识型员工的贡献和市场水平，制定合理的薪酬体系，同时提供良好的工作环境和福利待遇，如医疗保险、住房补贴等。
此外，企业还可以通过设立奖金、股权等方式，激励知识型员工为企业创造更多的价值。
2. 基于心理契约关系维度的激励策略关系激励是指通过建立良好的人际关系和组织文化，提高知识型员工的归属感和忠诚度。
企业应该尊重知识型员工的个性，关注他们的情感需求，建立信任和沟通机制，营造开放、包容的组织文化。
同时，企业还可以通过提供培训、晋升机会等方式，满足知识型员工的发展需求。
3. 基于心理契约发展维度的激励策略发展激励是指通过提供职业发展机会和挑战，激发知识型员工的创造力和潜能。
企业应该为知识型员工制定职业发展规划，提供学习和成长的机会，如参加培训课程、参与项目等。
此外，企业还可以通过设立创新奖励、项目负责制等方式，鼓励知识型员工发挥自己的创造力和想象力。
四、实施基于心理契约的知识型员工激励策略的注意事项1. 关注个体差异：知识型员工之间存在个体差异，他们的需求和期望也各不相同。
因此，在实施激励策略时，需要关注员工的个体差异，制定个性化的激励方案。
心理契约理论在知识型员工管理中的应用.
482008.03现代企业全球化竞争日益激烈的知识经济时代,知识已取代资本成为核心的生产要素,企业组织的经营理念也由经营资本转变到经营知识方面。
作为知识载体的知识型员工是提升企业竞争力的宝贵资源,是企业可持续发展的中流砥柱。
这就要求企业管理者必须从知识型员工的特征出发,通过对知识型员工心理契约的分析,在企业和知识型员工之间确立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系,营造和谐、创新的良好人文环境,建立完善的激励性薪酬制度,从根本上激励知识型员工,以提升企业的核心竞争力。
一、心理契约的内涵美国组织心理学家A r g y r i s (1960在首先提出“心理契约”这一术语,强调在员工与组织的相互关系中,除正式雇佣契约规定的内容外,还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望,它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。
美国管理心理学家Schein(1965将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间,在任何时候都存在的、没有明文规定的一整套期望。
”心理契约概念是相对于经济契约而言的,员工加入组织都要签订经济契约即劳动合同。
经济契约规定了劳动者及用人单位的权利和义务,用来约束双方的劳资关系。
与此同时,双方还根据经济契约、企业通行惯例、招聘者的许诺等各种信号,形成了心理契约。
组织与员工之间的相互期望远多于经济和物质上的需求,这些无形的、表现为心理情感需求的期望,对组织及其成员来讲才是最重要和最有意义的,构成了心理契约的基本内容。
吴鹏潘秋鸿摘要:在激烈竞争的知识经济时代,知识型员工对于现代企业的持续性发展起着至关重要的作用。
本文从心理契约相关理论入手,通过对知识型员工的特征分析,提出有针对性的管理策略,在企业与知识型员工之间构建良好的心理契约关系,充分发挥知识型员工的潜力,使其创造出更大价值。
关键词:心理契约知识型员工激励管理策略心理契约理论在知识型员工管理中的应用心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
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知识型员工的心理契约管理知识型是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、、运用企业内其他资源的主导性地位。
对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。
因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。
本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。
员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。
它包括两个方面的内容:“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。
相比经济契约来说,心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作的决定因素,因而是资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。
随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。
如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢”开展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。
研究说明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动)及其隐含的外在鼓励是难以到达目的的。
因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工鼓励手段和管理方法的突破。
一、心理契约的根本内涵及特点所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
心理契约一方面反映了组织成员参加组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等;另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。
尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。
一般来说,心理契约具有以下几个特点:(1)心理契约是一种不完全的契约形式。
由于员工个人和组织都是有限理性的,同时组织的外部环境又具有复杂性和不确定性,双方所获得的信息都是不完全和不对称的。
因此,心理契约和经济契约一样具有不完全契约的性质与特征。
(2)心理契约是一种动态的契约形式。
如同经济契约一样,心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。
但不同的是,经济契约在签约期内是相对稳定的,而雇佣双方的心理契约那么随环境变化总处于一种不断变动的状态之中,是一种不稳定的契约形式。
(3)心理契约是一种主观的判断或认同。
由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望,即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。
(4)心理契约的违背受到道德因素的制约。
经济契约的违反可以通过法律手段来强制制约,心理契约却不具有法律强制执行的效力,它往往受到道德因素的制约。
无论是组织还是员工违背了心理契约,都将影响他们的社会信誉,从而影响其长期开展目标的达成。
(5)心理契约违约后果的不确定性。
心理契约的违约所产生的后果是不确定的,它取决于双方的知觉和处事哲学,可能采取不同的态度和行动来处理某种违约行为。
以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定:工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作平安感、提出建议的时机、报酬、工作绩效的认可、晋升的时机。
因此,员工的心理契约会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作平安感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。
如果一个组织只强调经济契约而无视心理契约的话,那么会导致员工个体重新评价自己和组织的关系,并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利的影响。
相反,如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足的话,那么他们往往会体验到工作满足感,愿意留在本组织中并努力工作。
二、知识型员工的特点及需求彼得·德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词,他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。
知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计,从而给产品带来附加价值。
知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求工作本身的满足。
与非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。
(2)具有实现自我价值的强烈愿望。
(3)具有很高的创造性和自主性。
(4)具有强烈的个性及对权势的蔑视。
(5)工作过程难以直接监控。
(6)工作成果不易加以直接测量和评价。
(7)工作选择的高流动性。
基于知识型员工的鲜明特点,根据国内学者的实证研究,以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例,其主要鼓励因素依次为:工资报酬与奖励、个人成长与开展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。
其心理契约的主要内容为:信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的时机、开放和老实的交流沟通、对业绩的成认、开展职业、提供职业开展空间、和工作绩效挂钩的和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。
因此,对知识型员工的心理契约管理,不但要考虑企业内外部的环境,更需要考虑知识型员工自身的特点和需求,应该物质与精神鼓励并重,重视知识型员工的开展、成就和成长。
在组织和知识型员工之间建立的心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。
对知识型员工来讲,心理契约的无形约束能使自己不断以心理期望来审视自己与组织的开展,促使知识型员工在环境动态变化中不断调整自己的行为,将个人的职业生涯与组织的开展紧密联系在一起,从而提高对组织的忠诚度。
而对于组织来讲,那么可以减少管理本钱、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的方式留住知识型员工。
三、知识型员工的心理契约管理在知识经济时代,作为知识载体的知识型员工,他们所拥有的.知识对企业的价值和他们对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。
对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。
知识型员工心理契约管理的过程,是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程,是保证知识型员工生产出高水平的内在鼓励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间,愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建组织成员的“生命共同体”的过程。
因此,加强知识型员工的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。
1.过程中传递真实有效的信息。
员工心理契约的形成是多方面的,有些内容可能在员工正式和组织接触前就已通过各种其他非正式渠道形成了,但毫无疑问,招聘过程是个体与组织初次发生正式接触的时候,也是员工心理契约形成的正式阶段。
因此,招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的根底,这不仅有利于提高雇佣双方对心理契约理解的一致性,而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望,以免这些信息和期望成为员工心理契约的内容。
所以,企业不但要为应聘人提供现实的工作预览(即雇主向应聘者披露未来工作的真实信息),而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演的角色的预览。
这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望,建立相互信任,减少求职者对工作的负面认识,并降低未来的员工流动率。
2.培育以人为本的企业文化。
达成与维持“心理契约”要以以人为本的企业文化为气氛。
安康向上的企业文化能在企业中创设出一种发奋、进取、和-谐、平等的企业气氛和企业精神,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。
以人为本的现代企业文化,指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力而展开。
通过建立以人为本的企业文化,实现人尽其能,人尽其用,高效开发员工的能力与潜力,无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的气氛和空间,增强员工努力工作的热情与信念,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。
因此,这种企业文化的建立要求企业及其管理者为员工的能力发挥提供良好的保障、有效机制、正确的举措和宽松的企业气氛。
在这种文化之下,企业领导与员工上下同心,使经营理念得以落实,共识得以建立,公司使命得以实践,从而真正实现人与事的完美结合。
3.塑造有价值的远景。
为知识型员工描绘出组织与个人开展的远景,实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。
知识型员工拥有组织所需的专业技能,思维活泼,自主性强,因而没有必要用严格的制度来管理他们。
管理者的首要任务应该是指引方向,确定工作标准、价值观和绩效标准。
对于知识型员工来讲,远景的塑造必须既符合员工的价值观,又具有挑战性。
组织目标是否有意义,取决于它与知识型员工价值观的吻合程度。
构建共同的价值观,在心理上引起知识型员工的共鸣,知识型员工就会更愿意奉献他们的忠诚与才能。
另外,挑战性目标对知识型员工来说也十分重要,因为这不仅是一个对知识型员工能力考察的时机,同时也意味着管理者对他的重视与尊重。
研究说明,设立挑战目标,让知识型员工有发挥才能的更大空间,会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度,从而为进一步稳固心理契约打下根底。
4.实施全面的薪酬战略。
知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型员工价值实现的一种形式。
因此,合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提,也是人力资本不断增值的重要根底。
所谓全面的薪酬战略,就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。
“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。
比方,根本工资、奖金等短期鼓励薪酬,股票期权、认股权、购置公司股票、股份奖励等长期鼓励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车,等等。
“内在薪酬”那么是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,它是基于工作任务本身的报酬。
比方,吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策、更多的责任、个人成长的时机、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动,等等。
“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。
比较而言,这些“内在报酬”对知识型员工具有更大的吸引力,实践证明,由于知识型员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面鼓励和有效管理的最优模式。