员工心理契约的管理
员工激励与心理契约
员工激励与心理契约在现代企业管理中，员工激励和心理契约是促进员工积极性和工作满意度的重要因素。
通过适当的激励措施和建立良好的心理契约，企业可以激发员工的动力，提高工作绩效，同时也能够建立更好的员工与组织之间的关系。
本文将探讨员工激励与心理契约的重要性和实施策略。
一、员工激励的重要性员工激励是指通过利用内外部动机因素来激发员工的工作热情和积极性。
激励可以使员工更加专注于工作，提高工作效率，从而达到组织目标。
以下是员工激励的重要性的几个方面：1.增加员工工作动力：通过提供有吸引力的激励措施，员工会感到自己的工作被认可和重视，从而增加工作动力。
2.提高员工工作满意度：适当的激励措施可以满足员工的需求，提高员工的工作满意度，减少离职率。
3.促进员工绩效提升：良好的激励措施可以激发员工的创新思维和工作热情，从而提高员工的绩效水平。
二、心理契约的重要性心理契约是指员工与组织之间非书面的默契和期望，表达了员工对组织的信任、义务和期望，也包括了组织对员工的关心、承诺和支持。
心理契约的形成和维护对于员工满意度和组织稳定性具有重要影响。
以下是心理契约的重要性的几个方面：1.建立良好的员工与组织关系：心理契约可以建立良好的员工与组织之间的互信关系，增进员工与组织的合作和默契。
2.增强员工的归属感：通过关注员工的需求和关心员工的成长，心理契约可以增强员工对组织的归属感。
3.提高员工的组织认同感：心理契约可以让员工产生对组织的认同感，从而提高员工的工作投入和忠诚度。
三、员工激励与心理契约的实施策略为了实现员工激励和建立良好的心理契约，企业可以采取以下策略：1.提供具有竞争力的薪酬福利：薪酬是员工最直接的激励因素之一。
企业应该根据员工的工作表现和贡献，提供具有竞争力的薪酬福利，激励员工的积极性。
2.提供发展机会和培训计划：员工希望能够不断学习和成长，企业可以提供培训计划和发展机会，让员工提升自己的能力并实现个人职业目标。
3.建立透明的沟通机制：组织应该建立透明和公正的沟通机制，及时与员工沟通工作相关信息、组织变革和发展计划，增强员工对组织的信任和归属感。
心理契约在员工管理中的作用分析
质 是一种心理期 望 ， 会 随着 工作 的社会 环境 以及 个体 心 它
态 的变 化而发 生 改变 。人 们 在 一 个 企 业 中工 作 的时 间越 程 。经 过 一 段 时 间 的 磨 合 ， 方 可 能 达 成 较 多 的 心 理 默 契 ， 长 ， 理 契 约所 涵 盖 的范 围 就 越 广 ， 时 在 员 工 与 企 业 之 间 双 心 同 这样 双方的心理距 离也 越 来越 近 ， 工作 中 也更 容 易达 成默 的 关 系 中 ， 互 期 望 和 责 任 的 隐 含 内 容 也 就 越 多 。这 也 使 相
关键 词 ： 理 契 约 ； 工 ； 理 ； 望 ； 励 心 员 管 期 激 中图分类号 ：２３ Ｆ ４ 文献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ９ １一１ ＯＯ １ ７ —１ ８ ２ ０ ） ２Ｏ ３ —２
１ 心 理 契 约 的 内 涵
的一 面 ， 为企 业 履 行 了 契 约 ； 些 员 工 较 多 地 看 到 了企 业 认 有
彼此 的要求 、 期望 明朗 化 、 开化 ， 公 也不 可 能用 书面形 式记 与 领 导 的关 系 上 ， 工 往 往 期 望 领 导 是 值 得 信 赖 的 ， 果 员 录 在 案 。心 理 契 约 往 往 只 能 以 自 己 的 “ ” “ ” 用 “ 员 如 心 为 秤 ， 感 工 认 识 到 自 己对 企 业 和 领 导 的 期 望 是 不 现 实 的 ， 往 容 易 觉 ” “ 量 ” 往 来 衡 。 出现心理契约 的危机 。企业可 根据预 测作 好 相应 的调整 和 ２ ４ 动 态 性 ．
２ 心理契 约的特点
２ １ 可 预 测 性 ．
（） １ 可预测性是 心理 契 约得 以建 立 的前 提 。在 人 际交 往 中， 双方行为 的可预测 性 ， 是建 立在 信任 关 系之上 的 。只 有 建立 了信任关系 ， 双方才能对 彼此 关 系 的走 向进 行预 测 ， 也才能真正建立心理契约 。 （） ２ 心理契约 的建立 使 这 种 可预 测 性 得 到强 化 。心理
浅析知识型新员工心理契约管理
后 的工作 中关注他们心理契约的变化以及适时 的与员工交 流沟通 ，及时 解决企业和知识型员工之间的问题 ，确保双方相互理解 ，努力 实现企业
和 员 工 的双 赢 。 二 、心 理 契 约 的 含义
“ 心理契约 ” 的 研究 最 早 可 以追 溯 到 阿 吉里 斯 （ Ａ ｒ ｇ ｙ ｒ ｉ ｓ ） ，他 在 《 理解组织行为》 一书中探讨 了工人与工头之 间一种隐 性及 非正式 的理 解与默契关系 ，并称之为 “ 心理工作 契约” 。所谓心理 契约 的含 义 ，本 文 采 用 的是 Ｒ ｏ ｕ ８ ８ ｅ ａ ｌ ａ 对 心 里 契 约 的定 义 ， 即 “ 心 理 契 约 ” 是 个 体 以 雇 佣关 系为背景 ，以许诺 、信任和直觉 为基础形 成的对双方 责任 的理解。 虽然这种从个体单方面对心理契 约进 行 的定 义受到 了众 多学者 的质疑 ， 但其存在有其合理性 ， 本 文在此不做具体论述。 三 、心 理 契 约 的特 点 第一 ，主观性。心理契约的构建 中员工对企业的期望主要是员 工个 人 的一种主观心理感受 ，是员工单方面 的认知 ，因此心理契约具有 主观 性 的特 点 。 第二 ，不确定性。不 同性格特质的员工心理契约是存在差异 的 ，另 外随着企业经营环境 和竞争 战略的变 化 ，员工 的心 理契 约也会 发生 改 变 ，这就决定了心理契约具有不确定性 的特点。 第三 ，变动性。心理契约的变动性是 由其主观性和不确定性所决 定 的 。正式的雇佣契约是通过员工与企业的协商明文确定的 ，是相对稳定 的 ，而心理契约基于员工 的主观感受 ，在员工的不同职业生涯发展 阶段 以及不同的员工之间是不 同的，同时也是不断变化着的。 四、知识型新 员工心理契约管理的重要性 知识型员工是企业竞争 战略和经营 目标实现的载体 ，他们具有灵 活 性 、主动性和创造性 的特点 ，是企业最重要的人力资本。特别是新八 职 的知识型员工 ，这些员工是企业生命力的源泉 ，企业 必须与知识型新 员 工建立 良好的心理契约 ，营造双方和谐共处的局面 ，在满足这些员 工需 求 的同时确保组织经营 目 标 的实现 。同时 ，由于这些员工受过较高层 次 的教育 ，文化水平明显高于普通 员工 ，他们更 容易理解企 业的价值 观 、 企业文化 、竞争战略等，企业未来 的发展非常倚 重这些员工 。 从另一个层面来 说，这些文化层次较高的员工不 同于普通员工 ， 他 们对企业除 了经济利益方 面的需求外会 更加关 注 自身其他 方面 的满 足 ， 比如晋升的机会 、职业生涯发 展、绩 效奖励 、长期 工作保 障等 。因此 ， 这些员工也是最容易感知 到心理契约违背的 ，企业必须更 加关注这些员 工 的 心 理 契 约 发展 。 对于知识型新 员工来说 ，虽然劳动协议明确了他们 与组织双方 的权
知识型员工的心理契约管理
知识型员工的心理契约管理知识型是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、、运用企业内其他资源的主导性地位。
对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。
因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。
本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。
员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。
它包括两个方面的内容:“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。
相比经济契约来说,心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作的决定因素,因而是资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。
随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。
如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢”开展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。
研究说明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动)及其隐含的外在鼓励是难以到达目的的。
因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工鼓励手段和管理方法的突破。
一、心理契约的根本内涵及特点所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
心理契约一方面反映了组织成员参加组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等;另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。
尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。
员工沟通政策与技能—心理契约与员工关系(员工关系管理课件)
11
（三）工作阶段：注重权变策略,全程管理心理契约
◦进入正常工作状态后，员工心理会经历由初期的热情逐渐趋于 平淡的调整过程，员工也会对其心理契约进行重新认识和评估。 ◦针对员工适应过程可能产生的心理契约“危机”，企业应根据 环境变化，及时采取措施对员工的心理契约进行全程管理，使 员工更深刻地了解组织的意图和动机，降低组织与员工在心理 契约上的认知差距。 ◦由于双方所处的位置和角色不同，双方对心理契约内容的理解 可能会存在明显的差距。因此，管理层与员工之间应该增加开 诚布公地沟通和交流的机会。
6
（二）心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承 诺契合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现 为员工对组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。 员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心 理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的。
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（三）心理契约影响组织公民行为
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
心理契约与员工关系 员工参与管理 沟通的策略和方法 员工满意度调查 员工援助计划
2
一、心理契约的含义 二、劳动合同与心理契约 三、心理契约是员工关系管理的核心内容 四、如何管理心理契约
3
心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的 内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相 互期望和理解。 心理契约是与劳动合同相对应的一种隐性契约，是 决定员工行为的重要因素。 心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣双 方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理契约一 旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，并 最终危及组织的正常运转。
组织行为与员工心理契约管理
组织行为与员工心理契约管理[摘要]：本文拟通过对近年来组织行为和人力资源管理领域中兴起的组织中的心理契约问题的研究，探讨组织行为与员工心理契约的关系，并提出心理契约管理的方法，希望对提高组织管理绩效有所帮助。
[关键词]：心理契约；组织行为；管理Organization behavior and staff psychological contract managementMeng yishuang(Tourism & Management College of Central-South Forestry University, Changsha, Human410004,China)Abstract:On the basis of psychological contract research which appears this years in the Organization behavior and human resource management area, we are trying to find out the relationship between Organization behavior and psychological contract, in order to put forward the methods of psychological contract management to help the corporation improve their performance.Keywords: psychological contract; Organization behavior; management心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中兴起的一个热门话题。
近年来，由于竞争全球化，企业结构重组、人员精减、组织变革等全球大环境的影响，管理领域对心理契约的研究出现一个高潮。
探析现代企业组织的员工心理契约管理
回报与他 们 的承担 的责任 与义务相 对等 ， 分调 动员 工 的积 充
极性。
一
、
心 理 契 约 管 理 对பைடு நூலகம்组 织 整 合 的 意 义
组织 与员工 之 间的平衡 状态 ， 织 与员 工之 间的 契约关 系 由 组 静 态 转 变 为 动 态 。 此 时 ， 革 的成 功 与 否 取 决 于 员 工 对 组 织 变
企 业 的 高 层 管 理 者 。 心 理 契 约 的 研 究 从 一 个 新 的 角 度 来 探
比中体验 到不公 平 ， 即组 织 没 有 履行 自己的 承诺 ， 则会 产 生
抱 怨 或 愤 怒 等 消 极 情 绪 ， 至 会 产 生 相 应 的 负 面 行 为 ， 而 甚 从 进 一步造成 组织 效益 的损失 。 （ ） 少 变 革 的 阻 力 四 减
的 。研究 者使用 这一概 念 是 为 了强 调在 员 工 与组 织 之 间 的
相 互关系 中除 了正式 的经济契 约规定 的 内容外 ， 存在 隐含 还
的 、 正 式 的 、 公 开 说 明 的 相 互 期 望 和 理 解 。在 传 统 的 组 非 未 织 中 ， 工 以对 企 业 的 忠 诚 换 取 长 期 或 终 身 的 就 业 保 障 。在 员 现代 企业组 织 中， 工 以工作 绩 效 换取 可 持 续 的就 业 能 力 。 员
目标 。
于员 工更好地 履行 职责 。换句话 说 ， 当员 工对 自身 责任 认 知
明确 ， 员 工 相 信 组 织 会 兑 现 承 诺 — — 经 济 承 诺 、 职 承 诺 、 当 任 职业 发展承诺 等等 ， 就可 能产生期 望 的绩效 水平 。 他
（ ） 系 雇 主 与 雇 员 关 系 二 维
刍议知识型员工的心理契约管理
工 ”这 个 名词 ，他 认 为所 谓 知 识 型 员工 是
获得 回报 、提升 、自我实现等的期望 ；二 是组织对 员工忠诚度 、责任心 、奉献精神
等方面的期望。
相 对 于 显 性 的 制 度 契 约 ，心 理 契 约 是 隐 性 的契 约 ， 有 如 下 特 点 ： 是 主 观 性 。 具 一
确定 的 ，它取 决 于双方 的知觉 和处 事哲
学 ，可能采取不同的态度和行动来处理某
种 违 约 行 为。
知 识 型 员工 的心 理 契 约 管 理
４０ １ １ １４）
对 策
要做 好知 识型 员工的心理 契约 管理 ，
首先 就要 明确 知识 型 员工 最在 乎 的是什 么？ 被尊重、被认 可、有成就感是知识 员 工最为看重的东西。国内学者的实证研 究 认为知识型 员工心 理契约 的主要 内容 为 ： 信任和尊重、得到公平 对待 、提 升和进步 的机 会、开放 和诚 实的交流沟通 、对 业绩 的承认、开展 职业培训、提 供职 业发展 空 间 、与工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理 层的支持以及 有竞争 力的高工资 。
惠 、互 信 的和 谐 关 系 ，因此 ，组 织 的 激 励
措施 能唤起员工对集体 的 “ 回报情绪 ” 进 ，
刍 知 型 工 议 识 员 的
心理 契约管 理
■ 易 东 副教授 （ 湖南外贸职业 学院商务 外语 系 长沙
◆ 中 图分 类 号 ：Ｆ ７ 文 献 标 识 码 ：Ａ ２２
（ ）建 立 重视 心理 契 约 的 企 业 文 化 一
制； 工作成果不易加以直接测量 和评 工 作选择具有高流动性。而其 中最核心 、最
心理契约违背——知识员工管理中需要关注的问题
心理契约违背——知识员工管理中需要关注的问题心理契约反映了组织与个体之间关于责任和承诺的一种期望，本文论述了知识员工心理契约的内涵，分析了心理契约违背的形成及影响因素，提出了在招聘、培训、激励等管理方面基于心理契约的管理策略。
标签：心理契约知识员工管理21世纪，人类进入了以知识为主宰的全新经济时代，知识员工表现出强大的生命力和适应力，成为企业发展诸多因素中的关键。
知识员工在与企业的相互选择中，除了签订正式的合同协议外，同时还与企业建立了另一种非正式的、未公开说明的、不具书面形式但真实存在的隐型契约——心理契约。
“心理契约”又称“心理合同”，它是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授在其《组织心理学》（Organizational Psychology)中提出的一个名词，其定义为:在任何组织中，每一个成员与该组织的管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用。
即组织与员工之间的发展虽然没有通过一纸契约载明，但组织与员工却依然能找到自身发展的“焦点”，如同一纸契约加以规范。
一、知识员工心理契约的内涵和特性：1.心理契约内涵知识员工心理契约是指在动态的工作背景下，企业和知识员工彼此对对方抱有的不成文的、内隐的、不断变化的、主观的期望之集合。
在企业方面，对知识员工的具体期望包括：忠心企业事业，遵守企业各项规章制度，勤奋敬业，恪守职业道德，努力为企业发展服务等。
在知识员工方面，对企业组织的具体期望包括：得到企业组织的承认和尊重，工作绩效得到正确回馈，拥有良好宽松的工作氛围，有科学培训机制，在工作中能提高技能和知识，获得人生价值的自我实现等。
可见，心理契约是企业和知识员工之间的心理纽带，也是影响知识员工行为和激发其工作积极性的重要因素。
2.心理契约特性与一般契约相比，知识员工心理契约是一个复杂的心理结构，具有一定的特殊性：(1)主观性:心理契约的形成没有正式的文字记录，而是隐藏在契约双方内心深处的心理期望，期待着对方去理解、估测。
心理契约在员工关系管理中的作用
心理契约在员工关系管理中的作用
一、建立员工忠诚度
心理契约对于员工忠诚度的建立有着重要的影响。
当员工认为他们与组织之间存在一种互惠的关系时，他们会更加积极地投入到工作中，并为组织的发展而努力。
这种互惠关系即心理契约的核心，当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能对组织保持忠诚。
二、提高工作满意度
心理契约的满足可以显著提高员工的工作满意度。
当员工觉得他们得到了组织的关心、支持和认可时，他们会感到满意和满足，从而更加积极地投入工作。
良好的心理契约可以缓解员工的工作压力，提高工作满足感，从而提升整体的工作效率。
三、促进内部沟通
在员工关系管理中，心理契约的建立和维系都离不开有效的内部沟通。
组织需要了解员工的期望和需求，并及时给予反馈和满足。
良好的内部沟通可以增加员工的归属感和认同感，促进心理契约的形成和保持。
四、提升员工绩效
心理契约的满足能够提升员工的绩效。
当员工感到自己得到了组织的关心和支持时，他们会更加积极地投入到工作中，并努力提高自己的工作绩效。
同时，心理契约的满足也可以减少员工的工作压力，提高工作满足感，进一步促进员工绩效的提升。
五、减少人才流失
在员工关系管理中，留住人才是至关重要的。
而留住人才的关键在于满足他们的心理契约。
当员工感到自己的付出和回报能够平衡时，他们更可能选择留在组织中继续发展。
相反，如果员工的心理契约得不到满足，他们可能会选择离开组织，从而导致人才流失。
因此，建立和维护良好的心理契约是减少人才流失的重要手段之一。
论心理契约视角下的企业核心员工管理
【 关键词】 契约 核心员工 人力 资源管理 心理
核 心 员 工 是 指 对 企 业 当 前 绩 效 和 未 来 发 展 具 有 “ 可 代 替 ” 用 不 作 的员工 ， 任何一家企业的生存和发展都至关重要 。 普通员工相比 ． 对 与 核 心 员 工 的 重 要 特 点 主 要 体 现 在 自主 性 较 强 、 度 使 命 感 、 人 流 动 高 个
知 比 对 期 望 的 感 知 更 为 强 烈 ；二 是 较 之 与 相 对 稳 定 的 正 式 经 济 契 约 ，
心理契约处于一种不断调整和变更的状态。
二 、 业 核 心 员 工 的 行 为 特 征 分 析 企
（ ） 一 自我 实现 的需 求 强 烈
对 于 核 心 员 工 而 言 ． 于 他 们 所 从 事 的 工 作本 身 能 够 给 他 们 带 来 由
极 大 的 满 足 感 和 成 就 感 ， 此 他 们 普 遍 愿 意 接 受 和 从 事 具 有 挑 战性 的 因
创造性 。 如果 管 理 制 度 过 于 刚 性 ， 会 禁 锢 核 心 员工 的发 挥 空 间 ， 抑 将 并
制 了 他 们 的 创 造 力 。因 而 ， 企业 不 必对 核 心 员工 的工 作 方 式 、 作 时间 工
望 ， 打 破 义 务 则 会 引起 对 方 愤 怒 ， 说 明相 关 行 为 主体 对 义 务 的 感 而 这
所需 要 的 人 力 、 力 、 物 财力 方 面 的 充 足 的 资 源支 持 ， 而 保 证 他 们 能 够 从
顺利开展工作。 第二． 尝试 实 行 弹 性 工作 制 。核心 员 工 的独 立 自主性 高 ， 视 自己 重 的个人工作 空间 ． 习惯 于 宽 松 的管 理 环 境 ， 欢 独 自工 作 的 自 由感 以 喜 及 更 具 张 力 的 工 作 安 排 ， 查 显 示 ， 心 员 工 所 处 的环 境 自由 度 与 工 调 核 作 绩 效 密 切 相 关 ， 此 企 业 应 更 加 重 视 发 挥 员 工 在 工 作 中 的 自主 性 和 因
心理契约在员工关系管理中的地位和作用
心理契约在员工关系管理中的地位和作用心理契约是指员工与组织之间的非正式协议，涉及到双方对于工作内容、职责、权益、期望和责任的理解和约定。
在员工关系管理中，心理契约起着重要的作用。
本文将探讨心理契约在员工关系管理中的地位和作用。
什么是心理契约？心理契约是一种非正式的、隐性的、个人化的信念系统，是员工对于组织的期望和责任的主观理解。
它不同于正式的雇佣合同或劳动法规定的权益和义务，而是基于员工与组织之间的互动和交流形成的一种默契。
心理契约通常包括以下几个方面：1.工作内容和职责：员工对于自己工作内容和职责的理解和期望。
2.薪酬和福利：员工对于薪酬和福利的期望和对应的付出。
3.发展和晋升机会：员工对于个人发展和晋升机会的期望和努力。
4.工作环境和氛围：员工对于工作环境和氛围的期望和需求。
心理契约的地位和作用心理契约在员工关系管理中具有以下几个重要的地位和作用：1.激发员工积极性：心理契约能够激发员工的积极性和工作动力。
当员工对于自己的工作内容、职责和权益有清晰的理解和期望时，他们更容易投入到工作中并且愿意为组织做出更多的努力。
2.增强组织凝聚力：心理契约可以增强组织的凝聚力和归属感。
当员工与组织之间存在一种共同的默契和理解时，他们会更加认同组织的价值观和目标，并且更愿意为组织的长远发展贡献自己的力量。
3.促进沟通和信任：心理契约促进了员工与组织之间的沟通和信任。
当员工对于组织的期望和责任有清晰的理解时，他们更容易与组织进行有效的沟通，并且建立起互信和合作的关系。
4.减少冲突和不满：心理契约能够减少员工与组织之间的冲突和不满。
当心理契约得到充分尊重和实现时，员工更容易满足自己的期望，从而减少了产生不满和冲突的可能性。
结论：心理契约在员工关系管理中具有重要的地位和作用。
通过建立良好的心理契约，组织可以激发员工的积极性，增强组织凝聚力，促进沟通和信任，并且减少冲突和不满。
因此，组织应该重视和尊重员工的心理契约，通过有效的沟通和管理来实现心理契约，促进企业的发展和稳定。
论知识型员工的心理契约管理
、
．
所谓 心理契约 ， 指雇佣双方对雇佣 是 关系 中彼此对对方应付 出什么同时又应得 到什么 的一种 主观心理约定 ， 定的核心 约 成分 是雇佣 双 方 内隐 的不成 文 的相 互责 任。“ 心理契约”的无形规约 能使企业 内个 人与他人在动态 的条件下能不断的保 持以 企业的 良好关系，充分把 自己视为人力资 源开发的主体 ，将个体 的发展充分整合到 企 业 的发 展 之 中 ，从 而创 造 出永 远 充 满 活 力 的企 业组织。 般来说 ， 心理 契约具有 以下几个特 点 ：（） １心理契约的主观性。由于心理契约 强调 的是雇佣双方 的心理期望 ， 即一 方希 望为 另一方付 出什 么 ， 同时又希望从 另一 方 获得什么 ， 这种彼此 的责任和权力是与 知觉相关的， 因而带有主观判断 的成份。２ （） 心理契约的不完全性 。 由于员工 个人和组
心理契约人力资源管理
心理契约人力资源管理心理契约是指员工对于组织的预期和承诺，包括如何被对待、如何被奖励、什么样的工作条件、工作安全等。
与传统的“雇佣契约”比起来，心理契约着重于平衡组织与员工之间的需要与期望，而不是简单地预示着工资、福利和权利等方面的前景。
人力资源管理中的心理契约主要集中在以下几个方面：1. 对员工的承诺和期望：晋升机会、培训机会、职业发展、灵活的工作时间等。
2. 对员工的奖励和激励：员工福利、绩效评估、奖金等。
3. 对员工的声誉和尊重：在组织中的地位、员工文化、企业形象等。
4. 对员工的责任和义务：维护组织的声誉、参与企业文化、保持工作积极性等。
心理契约的目的是为了建立一种互相信任的关系，让员工感到他们对于组织的贡献是有价值的，组织也能够保证给员工一个安全的工作环境和职业发展的机会。
通过心理契约，员工能够对组织感到更加关注和认同，从而增加员工的忠诚度和工作效率，进而带来更好的业绩。
在人力资源管理中，心理契约是一项非常重要的管理方法。
它能够激励员工的学习、发展和创新，并且有助于减少员工的流失率。
同时，心理契约也要求企业在承诺方面要有所约束，不能轻易打破契约，否则会对员工的信任造成负面影响。
如果企业不能履行承诺，就需要与员工协商解决，并且当务之急是重新为员工设定可行的承诺。
一个成功的心理契约建立需要企业和员工共同努力。
为了使员工更好地理解和接受心理契约，企业应该寻求员工的反馈，以此来制定更多符合员工期望和需求的承诺和安排。
在实现心理契约的过程中，人力资源管理需要保持透明和公正，避免在承诺和奖励方面出现异见或歧义。
最后，人力资源管理者应该清醒地认识到，心理契约是一项长期过程，并不是一时的功效。
它需要企业在与员工的沟通中不断持久，不断根据实际情况调整策略，才能够让员工在长期的职业生涯中始终人心向着企业的合理方向，让企业和员工之间建立长期的互信互惠关系。
员工心理契约与人力资源管理
员工心理契约与人力资源管理
员工心理契约是指雇主与员工之间的心理契约，即双方对于彼此在工作关系中预期的义务和期望。
这是一种不显性的契约，包括员工对于雇主提供的工作条件和待遇的期望，以及雇主对员工的预期行为和表现的要求。
人力资源管理是指组织通过有效管理和开发人力资源来实现组织目标的过程。
在人力资源管理中，员工心理契约的重要性不可忽视。
有效的人力资源管理需要关注和管理员工心理契约，以确保员工对组织的忠诚度和承诺，促进员工的积极参与和工作表现。
员工心理契约与人力资源管理的关系体现在以下几个方面：
1. 员工招聘和选择：在雇佣新员工时，组织需要明确员工心理契约的内容，以吸引和选择与组织价值观和文化相匹配的人才。
2. 培训和发展：组织需提供员工必要的培训和发展机会，以实现员工在工作中发展和实现自己的目标，同时也符合员工心理契约对于个人成长和发展的期望。
3. 绩效管理：通过制定明确的目标和绩效评估体系，组织能够与员工就绩效期望达成一致，提供对员工的公平评价和回报，满足员工心理契约对于公平和奖励的期望。
4. 奖惩机制：合理的奖惩机制可以激励员工积极参与工作，同时也需要符合员工心理契约对于公平和正义的期望，避免对员
工的伤害和不公平对待。
5. 离职和退出：当员工离职或退出组织时，组织需要尊重员工的权益和心理契约要求，提供必要的工作交接和离职流程，避免对员工心理契约的伤害和损害。
总之，员工心理契约对于人力资源管理是非常重要的。
组织需要重视和管理员工心理契约，以建立良好的工作关系，提高员工的工作满意度和工作绩效，实现组织目标。
员工心理契约的管理
员工心理契约的管理员工心理契约的管理一、引言员工心理契约是指员工与组织之间的一种默契，包括员工对组织的期望和要求，以及组织对员工的期望和给予。
它是一种双向的契约关系，旨在建立信任、共赢的关系，提高员工满意度和绩效。
对于组织来说，有效管理员工心理契约可以提高员工的忠诚度、减少员工流失，对于员工来说，良好的心理契约可以获得更好的工作环境和待遇。
本文将针对员工心理契约的管理进行探讨，以期在提升组织和员工关系上提供一些建议。
二、确定和传达组织价值观组织价值观是组织的核心原则和行为准则，它对员工心理契约的重要性不可忽视。
通过明确和传达组织价值观，可以让员工清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而形成共同的价值观，提高员工的归属感和认同感。
同时，组织也要把握好价值观的传达方式，采取多种形式进行传递，例如组织内部培训、部门会议、企业文化建设等，以确保员工对组织价值观的理解和接受。
三、建立公平公正的激励机制员工心理契约的一个重要内容是员工对工作获得感的需求。
在这方面，建立公平公正的激励机制非常重要。
组织应该根据员工的努力和贡献程度，提供公正的薪酬、晋升和奖励机制。
同时，组织还应该建立明确的工作标准和绩效考核体系，确保员工的付出能够得到公正的回报。
另外，组织也应该重视员工的个人成长和发展，提供职业发展的机会和支持，满足员工对个人和职业成长的期望。
四、加强沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制是心理契约管理的关键。
组织应该建立起畅通的沟通渠道，让员工有机会表达自己的想法和意见。
同时，组织应该重视员工的反馈和意见，及时做出回应并采取行动。
这样可以增加员工的参与感和归属感，建立起员工和组织之间的信任和合作关系。
此外，组织还应该提供相关培训和指导，帮助员工提高沟通和反馈的能力，提高组织的沟通效果。
五、提供良好的工作环境和支持良好的工作环境和支持是员工心理契约管理的基础。
组织应该提供良好的工作条件和设施，为员工创造舒适的工作环境。
某有限公司员工心理契约的管理
某有限公司员工心理契约的管理员工心理契约管理随着企业的发展，员工心态对于企业的发展起着举足轻重的作用。
而员工心理契约的管理正是为了满足员工心理需求的一种方式。
该方式通过明确双方的责任和义务，建立和谐、稳定的劳动关系，进一步提高员工的工作积极性和忠诚度。
一、员工心理契约的概念及内容员工心理契约是指员工与企业之间的心理合同，它是企业与员工长期共同发展的基础。
员工心理契约有以下核心内容：1. 工作环境与发展机会：员工希望在一个良好的工作环境中工作，获得公平的机会和待遇。
他们期望能够参与企业的发展，获得培训和晋升的机会。
2. 工作任务和责任：员工需要明确自己的工作任务和责任，知道自己的工作目标和绩效要求。
3. 对员工贡献的回报：员工希望能够得到公正的薪酬和福利待遇，体现他们的工作价值和贡献。
4. 工作与生活平衡：员工需要平衡工作与生活的需求，获得足够的休假和工作时间的灵活性。
二、员工心理契约的管理原则1. 公平和公正原则：建立公平和公正的心理契约对于员工的积极性和忠诚度至关重要。
企业应确保员工在工作环境、机会和待遇方面得到公平的对待。
2. 明确和透明原则：企业应明确员工的角色、责任和期望，与员工进行充分的沟通和交流，并透明地向员工展示企业的目标、策略和政策。
3. 激励和奖励原则：通过设立合理的激励和奖励机制，激发员工的工作积极性和创新能力，使员工愿意为企业做出更多的贡献。
4. 教育和培训原则：为了满足员工的发展需求，企业应提供必要的培训和学习机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
三、员工心理契约的管理实践1. 搭建沟通平台：企业建立沟通平台，鼓励员工积极表达对于工作环境、机会和待遇的需求和建议，定期开展沟通会议和问卷调查，了解员工的工作满意度和心理状态。
2. 建立绩效评估制度：企业建立绩效评估制度，明确员工的工作目标和绩效要求，与员工定期进行绩效评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现和发展潜力。
3. 设立激励机制：企业设立合理的激励和奖励机制，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的薪酬和晋升机会，激发员工的工作积极性和忠诚度。
心理契约在企业人力资源管理中的应用
心理契约在企业人力资源管理中的应用【摘要】心理契约在企业人力资源管理中扮演重要角色。
本文首先介绍了心理契约的定义和作用，强调了它与雇佣合同之间的关系。
接着讨论了心理契约在招聘、员工培训和发展以及员工关系管理中的应用。
在强调了心理契约对企业人力资源管理的重要性，指出建立健康的心理契约有助于提升员工忠诚度和工作绩效。
提出了企业应重视心理契约管理，以促进员工职业发展和组织发展。
通过本文的分析，读者能够深入了解心理契约在企业中的重要性，以及如何有效地应用心理契约来提升员工的工作表现和促进组织的发展。
【关键词】心理契约、企业、人力资源管理、雇佣合同、招聘、员工培训、员工发展、员工关系管理、员工忠诚度、工作绩效、组织发展、职业发展、心理契约管理。
1. 引言1.1 心理契约在企业人力资源管理中的应用心理契约在企业人力资源管理中的应用非常重要，它是员工与企业之间的一种非正式而隐含的协议，涉及员工对于工作内容、工作条件、组织文化、职业发展等方面的期望和承诺。
心理契约能够影响员工的工作态度、工作表现、职业满意度等，进而对企业的绩效和发展产生重要影响。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业越来越意识到心理契约的重要性。
通过建立和维护良好的心理契约，企业可以增强员工对组织的认同感和忠诚度，提高员工的工作积极性和工作满意度，从而促进员工的个人成长和组织的发展。
心理契约管理也成为企业人力资源管理中不可或缺的一部分。
通过制定明确的心理契约，企业可以更好地管理员工的期望和承诺，激发员工的工作动力和创造力，提升组织的竞争力和创新能力。
企业需要重视心理契约管理，在招聘、员工培训和发展、员工关系管理等方面注重心理契约的建立和维护，以实现员工与组织的共赢。
2. 正文2.1 心理契约的定义及作用心理契约是指个体对于组织期望以及组织对于个体承诺的心理预期和期望的集合，是员工与雇主之间隐性的共识。
心理契约的作用在于建立起员工对组织的认同感和归属感，促进员工积极参与工作并提升工作绩效。
心理契约与管理PPT课件
心理契约的效果
作用：减少双方的不安全性；规范员工的 行为
效果：与感知到的组织支持度，职业期望， 情感承诺，满意度，离职有关
心理契约的违背效果
降低信任 情绪反应 减少责任感 减少组织公民行为 提高离职率 降低组织承诺
案例：亚资公司
员工的需求：成长＋薪酬＋安全感
✓ 提供培训机会：开发培训课程，以公司内的事件为基础，针对性强； 购买外部的培训服务
案例：亚资公司（续）
✓ 建立多渠道的沟通系统，强化员工的归属感：网络沟通 （事件、战略、业务发展等）；离职面谈
✓ 以企业文化和共同愿景，凝聚并激励员工：员工手册；入 职引导制度
知识型员工的心理契约管理
建立以人为本的激励机制：参与决策，参 与企业剩余价值的分享（股票期权或员工：员工的非正式的文化规范如 足够的工资、自主权、稳定的工作等
Levinson(1962)：组织与雇员事先约定好的 内隐的、没有说出来的各自对对方的各种 期望
Schein(1980)：组织成员与其组织之间的时 刻存在的一组不成文的期望
心理契约的概念
Rousseau(1990)：雇员个人以雇佣关系为背 景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的 关于双方的各种信念。组织本身没有心理 契约
交易责任(transactional obligation)、培训责任 (training obligation)、关系责任(relational obligation)
心理契约内容的时代特点
过去：关注稳定，持久和忠诚 现在：关注交易性，雇佣性 员工方面：过去重忠诚、出勤率、绩效、
遵从权威，现在重内部和谐、创新、适应 性和超凡绩效 雇主方面：过去是连续、稳定、培训和生 涯发展，现在是新增利润的公平奖酬（期 权，股份等）
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感和激励作用。
整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要策略方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。
虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。
环境对我们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。
人们需求满足的过程又是极其复杂的。
一种需要的满足可能会引起更多的需要。
需要并不总是人们行为的原因，而可能行为的结果。
也就是说，行为常是我们做什么，而不是我们为什么要做。
心理契约的概念是美国心理学家施恩教授正式提出的。
他认为，心理契约是"个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992年月版）。
虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
●认知：心理契约的内涵与意义员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效情况。
虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，斯帝芬P罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。
工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。
工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。
工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。
组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。
高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。
在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。
特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维度，这些指标为：◆工作类型◆同事关系◆福利情况◆受尊重与公平待遇◆工作安全感◆提出建议的机会◆报酬◆工作绩效的认可◆晋升的机会通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况：在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容：◆适度挑战性的工作◆公平的报酬◆支持性的工作环境◆融洽的同时关系◆人格与工作的匹配◆工作管理水平员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。
员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。
但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。
工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。
一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。
由于员工之间的差异性，在心理契约的要求上也有所不同，着主要体现在不同员工对待不满的方式上。
如果从积极消极、建设破坏两个维度考虑，员工对待不满的方式一般有四种形式：退出、建议、忽略、忠诚。
●建立：心理契约的层次心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。
企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励上有所调整，这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程：根据马洛斯赫茨伯格需求理论组合，个人的需求一部分是维持需求，只会产生不满，不会产生满足，称为维持需求；另一部分是激励需求，只会产生满足，不会产生不满，称为激励需求。
虽然各类需求之间不是独立存在的，但人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择的。
特别是在衡量心理需求和情感需求满足与为此需要付出的工作代价时，并不是所有的员工都会去追求高层次需求的满足。
因而在建立企业员工心理契约的方法与层次上，依据人力资源管理方法构成和个人需求结构的层次，企业需要运用相应的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，并促动员工以相应的工作行为作为回报。
在员工对企业做法的态度上，依据他们自己的价值观，有些是针对于环境而言的，虽然一些做法没有发生在自己身上，但员工会对在企业出现这样的事情进行价值判断。
而有些是针对自己而言的，既对发生在自己身上的企业行为进行价值判断。
这两种价值判断都会成为员工心理契约的组成部分。
由于以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定。
◆工作类型◆同事关系◆福利情况◆受尊重与公平待遇◆工作安全感◆提出建议的机会◆报酬◆工作绩效的认可◆晋升的机会所以在方法上一解决上述方面的问题入手。
但由于企业内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有人的所有需求，所以企业在通过满足员工的心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资源的结构为基础，构建心理契约的结构。
和其他的管理领域一样，企业心理契约的管理也要动用企业的硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧三个方面的力量来完成。
从管理的角度出发，一般在个人需求、企业激励方法、个人定位及对应的行为有着理性的决定关系。
企业心理契约构建的方法与目的既是沿着这条决定关系轨迹来运做，结合企业内部的人力资源结构构成，就形成了企业心理契约的构建方式。
在企业人力资源管理结构和员工个人需求结构两个维度下，企业心理契约的管理与构建。
●案例摩托罗拉以个人尊严为基础的企业心理契约构建方法摩托罗拉的心理契约管理体系－－－肯定个人尊严摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说："摩托罗拉是一个家族企业，什幺都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。
'摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。
"肯定个人尊严'像一张大网，将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中。
■肯定尊严的六个问题您是否拥有一份有意义，并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效，达成您的职业前途的中肯的反馈？您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？■在雇佣中摩托罗拉坚持的原则人才至上：PEOPLE COME FIRST；开放政策：OPEN DOOR POLICY；直接沟通：DIRECT DEALING；参与管理：PARTICIPATIVE MANAGEMENT；内部招聘系统：INTERNALOPPORTUNITY SYSTEM；我建议：I RECOMMAND；畅所欲言：SPEAK OUT；总经理座谈会：GENERAL MANAGEMENT DIALOGUE。
通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。
通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。
■大声说"NO摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次"肯定个人尊严'的问卷调查，可能是通过电子问卷，也可能是书面问卷。
摩托罗拉对回答问题的要求是：对六个问题要真实地回答"是'或"否'，如果对问题不能肯定地回答"是'，那幺就请一定回答"否'，每一个"否'标志着在就业尊严上还存在某种缺陷，问卷调查的目的就是要真实地揭示就业尊严上现存的一切缺陷，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。
■情绪管理辞职面试摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什幺离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎幺做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。
所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
员工意见调查摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业大方向等方面。
通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体感受。
■摩托罗拉的道德专线摩托罗拉专门为员工设立了道德专线，道德专线提供信息、忠告和建议。
您可以利用它探讨任何疑虑或问题。
它不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。
在美国和加拿大，可以拨打800－538－4427与道德专线联系。
如果在其它地区，可以使用所在国家的ATT直接拨号或拨打（480）441－5757，并且要对方付费。
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