企业经营管理优秀实践案例苏宁电器战略分析
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相关多元 化
实业制造： 与飞歌、熊 猫、三洋、 华凌合资合 作 与广东三洋 空调公司、 沈阳三洋空 调公司合资
非相关多 元化
连锁经营（经 营战略） 横向一体化
电脑网络、 通讯产品、 应用软件开 发、电子商 务、系统集 成、金融资 本运作
纵向一体化
后向整合： 2000 年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建
借郑百文壳上 市 与厂商关系良 好 低价+服务
服务战略
售后电话回访 差价补偿、不 网络店、800 与维修制度 满意就退换”、 电话送货比前
“异地购物” 两略高一筹
苏宁竞争地位分析
内部弱点（W） 1、物流信息化不完善
W 2、多元化相关性不高
O 外部机会（O）
1、新型电器市场需求增大 2、电器销售领域销售模式急
•我国目前的家电零售市场仍处于发展阶段
•在华外资零售业从适应期转向了源自文库展期 •我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟 •百货商店：搭上连锁快车 •国内企业资本相对薄弱 •国内企业的管理技术和水平远不如国外的零售企业 •国内家电零售业处于三足鼎立的状况 •家电零售的商家和厂家的没有很好的结合 •上游生产企业的利润空间很小
家电零售业的发展趋势
•连锁经营规模化 •销售方式网络化信息化 •经营品牌化 •经营国际化 •经营多元化 •厂商一体化——厂商相互持股 •顾客服务化
连锁家电流通业
家电零售业＋连锁经营模式 以连锁经营取得在家电零售业的优势地位
连锁家电流通
单一空调流通
苏宁竞争对手分析
中国家电市场零售规模 约3000亿元，零售企业 将近十五万家，多数企 业的零售额小得可怜， 也没有品牌。
了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色 家电产品 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元， 共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。（摘自中国 经营报2001-01-05） 2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜 国际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。 （《中国商报》2002年2月19日第12版）
苏宁的份额1%
13 45
比较内容
苏宁
国美
三联
销售额（2000年） 40
30
单位：亿元
扩张战略 （未来3年）
全国1500家连 全国个网点到
锁店
150-200家
主打产品
空调
彩电
资本战略 前向一体化 价格战略
与供应商联合 持股
与上游厂商关 系融洽
低价
筹划上市
以销量强控买 方，关系紧张 低价
30
仅在山东省内 的150家 不明显
满足服务对象的需要和利益，尽善尽美; 实现苏宁的利益和发展，持续持久。
苏宁电器简介
经营内容发展：1990年，和春兰集团单一产品、 单一供应厂商的合作1994年，成为中国最大的 空调流通企业1998年，开始向综合家电连锁销 售发展现在，与中外300多家产商合作，成为 集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资 事业为一体的国家级企业集团。
苏宁电器战略分析
苏宁电器公司简介
苏宁是一个主营业务为连锁家电销售的企 业集团，其优势商品为空调。苏宁靠与春兰合 作，进行空调批发起家，现在已经成为家电流 通业的领先者。同时，还涉足实业制造、地产 开发、电子商务、投资事业。
至真至诚，苏宁服务， 演绎出苏宁经营理念的个性风采。
服务于供应商、服务于分销客户、服务 于消费者。
前向整合：
1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋 空调公司合资建立江苏三洋空调销售有限公司， 作为广东三洋和沈阳三洋在华东地区的营销管 理中心，全面管理华东三省一市三洋空调的销 售、促销、广告和售后服务，效果不错。（摘 自中国经营报2001-01-05）
1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连 锁企业成立。
发展轨迹（续）
1996年，苏宁电器集团总部迁至南京亚商圈， 兴建全国最大的专业空调商场
1997年，苏宁电器集团投资3000万征地36亩 兴建苏宁售后中心和物流中心。
1998年，获江苏省唯一的著名服务商标，苏 宁以28亿元的销售业绩第6次蝉联中国最大空 调经销商，开始向综合电器销售阔步。
苏宁优势
苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠 道 – 与上游产商关系密切 – 巩固和发展了原有的分销渠道 – 扩大连锁经营，已覆盖10多个省市
以空调为拳头产品，积极扩展业务 以连锁经营为战略核心，积极开拓市场
战略分析
单一业务： 电器流通业
多元化 （投资 战略）
纵向一体化； 前向、后向；
规模：几十名员工、几十万资产4000多员工、 10多亿资产
销售量：3000万40亿
发展轨迹
1990年12月26日，创建于南京，和春兰单一 产品，单一供应厂商，年销售3000万。
1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一举 成为春兰空调全国销售第一大户。
1994年，苏宁一举成为中国最大的空调流通 企业，年销售5.6亿，全国空调销售量第一。
随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美 的、夏普等电器生产厂家融合，建立了良好的 供应链关系。《中国商报》2002年2月19日第 12版
苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇 历经四五次磋商之后，已于日前在南京基本敲 定合作大局。据透露，双方将通过物流链的整 合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物 流和周转平台。（《广州日报》2002年2月22 日《经销大户接绣球》）
需转型 3、家电制造资本重组 4、国内市场开发不足
内部优势（S） 1、与厂商（尤其空调产商）关
S系密切
2、品牌知名度、美誉度高 3、经营管理优势 4、分销渠道优势 5、综合服务优势 6、战略规划优势
T外部威胁（T）
1、生产厂商建立自有营销体系 2、国外企业进入 3、传统零售产商转型 4、两大竞争对手低价策略 5、家电利润空间很小
发展轨迹（续）
1999年，获外贸进出口自营权，苏宁电器大 厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流 通领域。
2000年，苏宁电器集团成立十周年，实施二 次创业战略，推进全国电器连锁经营。
2001年4月3日，苏宁电器集团开始涉足生产 制造业，参股南京飞歌空调，成立南京飞歌空 调实业公司,苏宁持股50％。
发展目标
近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将 以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品 线，在全国建造1500家年销售150-200亿的巨 大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至 7%的份额。
远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、 资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状
实业制造： 与飞歌、熊 猫、三洋、 华凌合资合 作 与广东三洋 空调公司、 沈阳三洋空 调公司合资
非相关多 元化
连锁经营（经 营战略） 横向一体化
电脑网络、 通讯产品、 应用软件开 发、电子商 务、系统集 成、金融资 本运作
纵向一体化
后向整合： 2000 年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资组建
借郑百文壳上 市 与厂商关系良 好 低价+服务
服务战略
售后电话回访 差价补偿、不 网络店、800 与维修制度 满意就退换”、 电话送货比前
“异地购物” 两略高一筹
苏宁竞争地位分析
内部弱点（W） 1、物流信息化不完善
W 2、多元化相关性不高
O 外部机会（O）
1、新型电器市场需求增大 2、电器销售领域销售模式急
•我国目前的家电零售市场仍处于发展阶段
•在华外资零售业从适应期转向了源自文库展期 •我国商业企业进行国际化经营的条件尚不很成熟 •百货商店：搭上连锁快车 •国内企业资本相对薄弱 •国内企业的管理技术和水平远不如国外的零售企业 •国内家电零售业处于三足鼎立的状况 •家电零售的商家和厂家的没有很好的结合 •上游生产企业的利润空间很小
家电零售业的发展趋势
•连锁经营规模化 •销售方式网络化信息化 •经营品牌化 •经营国际化 •经营多元化 •厂商一体化——厂商相互持股 •顾客服务化
连锁家电流通业
家电零售业＋连锁经营模式 以连锁经营取得在家电零售业的优势地位
连锁家电流通
单一空调流通
苏宁竞争对手分析
中国家电市场零售规模 约3000亿元，零售企业 将近十五万家，多数企 业的零售额小得可怜， 也没有品牌。
了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色 家电产品 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000万元， 共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。（摘自中国 经营报2001-01-05） 2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港力胜 国际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业公司。 （《中国商报》2002年2月19日第12版）
苏宁的份额1%
13 45
比较内容
苏宁
国美
三联
销售额（2000年） 40
30
单位：亿元
扩张战略 （未来3年）
全国1500家连 全国个网点到
锁店
150-200家
主打产品
空调
彩电
资本战略 前向一体化 价格战略
与供应商联合 持股
与上游厂商关 系融洽
低价
筹划上市
以销量强控买 方，关系紧张 低价
30
仅在山东省内 的150家 不明显
满足服务对象的需要和利益，尽善尽美; 实现苏宁的利益和发展，持续持久。
苏宁电器简介
经营内容发展：1990年，和春兰集团单一产品、 单一供应厂商的合作1994年，成为中国最大的 空调流通企业1998年，开始向综合家电连锁销 售发展现在，与中外300多家产商合作，成为 集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资 事业为一体的国家级企业集团。
苏宁电器战略分析
苏宁电器公司简介
苏宁是一个主营业务为连锁家电销售的企 业集团，其优势商品为空调。苏宁靠与春兰合 作，进行空调批发起家，现在已经成为家电流 通业的领先者。同时，还涉足实业制造、地产 开发、电子商务、投资事业。
至真至诚，苏宁服务， 演绎出苏宁经营理念的个性风采。
服务于供应商、服务于分销客户、服务 于消费者。
前向整合：
1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳三洋 空调公司合资建立江苏三洋空调销售有限公司， 作为广东三洋和沈阳三洋在华东地区的营销管 理中心，全面管理华东三省一市三洋空调的销 售、促销、广告和售后服务，效果不错。（摘 自中国经营报2001-01-05）
1995年，扬州苏宁挂牌，苏宁全国第一家连 锁企业成立。
发展轨迹（续）
1996年，苏宁电器集团总部迁至南京亚商圈， 兴建全国最大的专业空调商场
1997年，苏宁电器集团投资3000万征地36亩 兴建苏宁售后中心和物流中心。
1998年，获江苏省唯一的著名服务商标，苏 宁以28亿元的销售业绩第6次蝉联中国最大空 调经销商，开始向综合电器销售阔步。
苏宁优势
苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠 道 – 与上游产商关系密切 – 巩固和发展了原有的分销渠道 – 扩大连锁经营，已覆盖10多个省市
以空调为拳头产品，积极扩展业务 以连锁经营为战略核心，积极开拓市场
战略分析
单一业务： 电器流通业
多元化 （投资 战略）
纵向一体化； 前向、后向；
规模：几十名员工、几十万资产4000多员工、 10多亿资产
销售量：3000万40亿
发展轨迹
1990年12月26日，创建于南京，和春兰单一 产品，单一供应厂商，年销售3000万。
1992年，南京地区空调市场启动，苏宁一举 成为春兰空调全国销售第一大户。
1994年，苏宁一举成为中国最大的空调流通 企业，年销售5.6亿，全国空调销售量第一。
随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美 的、夏普等电器生产厂家融合，建立了良好的 供应链关系。《中国商报》2002年2月19日第 12版
苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇 历经四五次磋商之后，已于日前在南京基本敲 定合作大局。据透露，双方将通过物流链的整 合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物 流和周转平台。（《广州日报》2002年2月22 日《经销大户接绣球》）
需转型 3、家电制造资本重组 4、国内市场开发不足
内部优势（S） 1、与厂商（尤其空调产商）关
S系密切
2、品牌知名度、美誉度高 3、经营管理优势 4、分销渠道优势 5、综合服务优势 6、战略规划优势
T外部威胁（T）
1、生产厂商建立自有营销体系 2、国外企业进入 3、传统零售产商转型 4、两大竞争对手低价策略 5、家电利润空间很小
发展轨迹（续）
1999年，获外贸进出口自营权，苏宁电器大 厦成功开盘，苏宁进军海外市场和综合电器流 通领域。
2000年，苏宁电器集团成立十周年，实施二 次创业战略，推进全国电器连锁经营。
2001年4月3日，苏宁电器集团开始涉足生产 制造业，参股南京飞歌空调，成立南京飞歌空 调实业公司,苏宁持股50％。
发展目标
近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将 以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品 线，在全国建造1500家年销售150-200亿的巨 大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至 7%的份额。
远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、 资本社会化的苏宁企业集团
销售网络示意
家电零售业现状