业务外包与可扩展企业
【销售业务】第三章 业务外包与扩展 第一节 企业核心竞争力
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门购买。
等到企业进入成长阶段,企业逐渐意识到竞争者的威胁,很自然地会将焦点置于竞争者上。
然而,以竞争者为焦点,具有一定的盲目性。
因为企业所处的外界环境在变化,会产生许多市场机会,企业不应只将自己局限于现在,而忽略了未来的发展潜力。
于是,在产品处于成熟阶段,企业会将焦点转移到新的市场机会,找到对企业具有吸引力的领域,并在这一领域形成竞争优势。
(3)竞争主体多元化。
在全球竞争日益激烈的环境下,竞争不再只是局限于两个企业之间的竞争,随着企业规模的不断扩大,企业组织模式的不断变化,竞争的主体可能发生在不同的企业之间,也可能发生在不同的供应链之间,还可能发生在不同的战略联盟或虚拟企业组织之间,这样,竞争的主体将会出现多元化,并增加企业竞争的激烈程度。
全球经济趋于一体化,用户需求以及经济的不确定性日益增加,现代企业要在激烈的全球市场竞争中取得优势,就必须在发现与培植核心竞争力上做工作。
二、企业核心竞争力理论的起源企业核心竞争力理论首先源于现代企业理论的局限性。
现代企业理论认为,企业作为一种行政协调机制,或是一种契约组织,强调的都是交易过程中的各种规则,忽视了企业作为社会经济组织所具有的独特的生产特性。
以这一理论作指导,有些西方经济学家对企业决策机制、供应机制、生产机制、销售机制等区分都不再考虑生产成本,而仅仅关注交易成本,背离了现实,无法有效解释现实企业实践中的一些重要现象。
企业核心竞争力理论的迅速兴起同时也源于主流企业战略理论的缺憾。
在管理科学的发展历程中,18世纪中后期到19世纪末期是经验管理,20世纪初至40年代信奉科学管理,20世纪40年代末60年代末风行行为科学,20世纪60年代末至70年代崇尚战略管理。
到20世纪80年代初,麦克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。
这一理论的核心是波特提出的五性分析模型,即在对企业竞争者、购买者、供应者、替代者、潜在竞争者(产业潜在进入者)五种力量进行分析的基础上确定企业的竞争优势。
论述服务外包对服务营销的影响
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论述服务外包对服务营销的影响
服务外包对服务营销的影响可以从多个方面进行论述:
成本效益:服务外包可以降低企业的成本。
通过将非核心业务功能外包给专业的服务提供商,企业可以避免内部资源的浪费和高昂的运营成本。
这使得企业能够以更低的成本提供高质量的服务,并在市场上保持竞争力。
专业知识和技术:通过服务外包,企业可以获得外部供应商的专业知识和技术。
服务提供商通常在其领域具有丰富的经验和专业知识,可以为企业提供创新的解决方案和最佳实践。
这有助于提升企业的服务质量和效率,使其能够满足客户需求并超越竞争对手。
灵活性和扩展性:服务外包为企业提供了灵活性和扩展性。
外包合作伙伴可以根据企业需求的变化进行资源的调整和配置,从而使企业能够快速适应市场变化。
此外,外包还可以帮助企业扩展其服务范围和全球化业务,进一步拓展市场份额。
专注于核心业务:通过将非核心业务外包,企业可以将更多的资源和注意力集中在其核心业务上。
这使得企业能够更好地专注于其独特的竞争优势,并提供卓越的核心服务。
外包可以减轻企业的负担,使其能够更有效地管理和发展核心业务。
提升客户满意度:通过外包服务,企业可以提供更高质量的客户体验。
外包合作伙伴专注于提供专业的服务,并具备处理客户需求的技能和经验。
这有助于提高服务水平,加强客户关系,并增加客户满意度。
满意的客户通常会成为重复购买者,并通过口碑传播积极的品
牌形象。
总结起来,服务外包对服务营销的影响是积极的。
它可以帮助企业降低成本,获得专业知识和技术,提升灵活性和扩展性,专注于核心业务,并提升客户满意度。
供应链管理—马士华
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推行"纵向一体化"的目的,是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下,采用"纵向一体化"战略是有效的,但是,在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然,采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权,要么自己投资,要么出资控股,不论采取哪一种方式,都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险,而且由于核心企业什么都想管住,不得不从事自己并不擅长的业务活动,使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上,而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上,每项业务活动都想自己干,势必要面临每一个领域的竞争对手,反而易使企业陷入困境。进一步地,如果整个行业不景气,采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失,而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失,因为最终用户市场不景气,必然连带着纵向市场的萎缩。因此,"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节 供应链环境下生产系统的协调机制
案 例:通用电气公司照明产品分部
案 例:Bay网络公司
第六章 供应链管理信息技术支撑体系
第一节 概述
第二节 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用
供应商案例
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案例一一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面,国内汽车市场中的消费需求日趋个性化,且消费者要求能在任何时候、任何地点,以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品,从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰,有的只能成功一时,还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面,伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织,中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压,而且随着市场经济的发展,中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下,企业要想生存和发展下去,必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新,使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体,已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而,在越来越激烈的竞争环境下,供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式,在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有率高达51%,年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的,由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下,风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法,取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统,风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势:通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系,优化了链上成员间的协同运作管理模式,实现了合作伙伴企业之间的信息共享,促进物流通畅,提高了客户反应速度,创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库,实现了准时化采购,从而减少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作,各个节点企业将资源集中于核心业务,充分发挥其专业优势和核心能力,最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离,实现对客户需求的快速有效反应,大幅度缩短订货的提前期;通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力,实现优势互补和资源共享,共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
业务外包对企业的影响
![业务外包对企业的影响](https://img.taocdn.com/s3/m/1557480b58eef8c75fbfc77da26925c52cc5911d.png)
业务外包对企业的影响随着社会分工进一步细化和物流业快速发展,物流外包(Logistics?Outsourcing)逐渐被物流服务供应商和需求方认可。
所谓物流外包,是指生产或销售企业(需方)为集中精力增强企业核心竞争能力,而将其物流业务以合同的方式委托给专业物流公司(即第三方物流企业,3PL)运作。
据统计,欧盟国家第三方物流平均占总物流服务份额的20%左右,并且仍处于增长之中。
相比之下,中国第一方物流(生产企业)和第二方物流(销售企业)在整个物流产业中的比重比发达国家高得多。
不过,随着生产、流通领域竞争加剧,国内第一方和第二方的物流,选择由第三方承担服务的情况在逐渐在增加,这说明国内物流外包市场有较大发展空间。
物流外包能提高企业物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压,能给供需双方带来颇多收益。
企业物流业务外包的优点1、通过物流业务外包,强化了企业核心竞争力。
企业物流业务外包最主要的目的是强化企业核心竞争力。
通过优化资源配置,集中时间、资金与资源发展自身的核心产业。
2、加快了企业重构,降低了系统风险。
物流业务外包后,企业可以加快内部组织结构与流程的重组优化,从而提高管理效率,进而降低外部经营环境变化所带来的系统风险。
3、降低了企业成本。
企业选择物流业务外包,另一个重要原因是第三方物流供应商拥有比企业更便宜、更有效完成业务的服务系统和服务网络。
企业通过外向资源配置避免在资金、设备上的大额投资。
4、有利于利用外部资源。
如果企业没有能够有效完成物流业务的资源,企业可以选择物流业务外包,从而弥补自身资源和能力的不足,最终加强核心产品的竞争力。
5、实现了信息共享与风险分担。
企业通过与第三方物流供应商合作,能够实现信息共享,并共同分担风险从而能够对市场的风云变幻作出敏捷反应。
物流外包的弊端1、服务跟踪不彻底?国内物流供应商,他们缺乏类似的服务跟踪制度,这也是造成物流外包频频失败的根源之一。
目前,国内多数物流企业在处理外包时,不是以服务为导向,而是把短期利润作为业绩考核指标。
供应链管理课程教学大纲
![供应链管理课程教学大纲](https://img.taocdn.com/s3/m/3bfe4ec2d4bbfd0a79563c1ec5da50e2524dd16b.png)
《供应链管理》课程教学大纲(2006年修订)课程编号:090251英文名: Supply Chain Management(SCM)课程类别:专业主干课前置课:管理学原理等后置课:采购与供应、仓储管理等学分: 3学分课时: 48课时(含实验课8课时)主讲教师:吴志华宫丽等选定教材:马士华等,供应链管理(第2版)[J]。
北京:机械工业出版社,2005课程概述:《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链网络设计、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生.教学目的:本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课.它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能,初步具有基于供应链进行物流管理的能力,培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后,达到下列基本要求:1 、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2 、掌握供应链管理战略的基本理论,能够进行供应链管理的战略匹配。
3 、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论,能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4 、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法,能够初步进行供应链业务流程的重构。
5 、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍.6 、掌握快速反应( QR )、有效客户反应( ECR )、协同规划、预测和连续补货( CPFR )等供应链管理的方法,并能在物流管理中进行运用。
教学方法:本课程实践性很强,教学过程中应采取理论联系实际的方法,在学习每一章节内容,通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释,并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题,联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学,可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨,并制作个案分析,提供学生课堂讨论,提高学生分析问题和解决问题的能力.使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术,为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
《供应链管理》第四章外包与扩展企业
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§2供应链管理环境下的企业业务外包
三、外包存在的问题 1.业务失控和责任外移 2.企业内部振荡 3.被竞争对手模仿和赶超
4.外包决策失误
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§2供应链管理环境下的企业业务外包
四、规避外包风险 1.明确外包内容 2.做好内部工作 3.评估自己的需求 4.物流外包的实施和管理
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科技企业和第三方物流公司的这种合作正在亚太地区逐渐普及。中外 运-敦豪国际航空快件有限公司董事副总经理陈奋祯透露:未来5年, 敦豪计划在中国投资2.7亿美元用于完善基础设施,包括口岸和服务中
心等设施。
备件物流再借力 科技企业的另一特点是售后服务水平要求高,往往需要对售出商 品进行维修、更换等服务。对科技企业来说,售后服务的管理主要是 对备件的物流管理。惠普公司GSO(HP Global Service Organization) 部门与敦豪进行了备件物流上的合作,利用敦豪全球的备件物流中心 进行逆向物流,包括回收工程师和销售渠道借用的零件,回收、送修、 返库缺陷零件,回送缺陷零件给供货商,从用户端到供货商形成了一 个完整的逆向物流链条。
组 装 成 电 子 产 品
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Inventory Rights Point
Indicates the Processing Product Splitting Stage
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示例 德州仪器的扩展供应链
客户
晶片加工
(在途)
装配测试
企业业务外包及其管理
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企业业务外包及其管理二、企业业务外包的形式企业业务外包可以分为以下几种形式:1. 全面外包:将公司的所有业务功能全部外包给外部供应商,由供应商负责管理和运营。
2. 部分外包:将公司部分的业务功能外包给外部供应商,而核心业务仍由公司自己管理和运营。
3. 专业外包:将特定领域或特定业务功能的管理和运营外包给专业的供应商,以提高运营质量和降低成本。
三、企业业务外包的优势企业业务外包可以带来以下几个优势:1. 降低成本:通过外包,企业可以将非核心业务外包出去,从而降低人力、物力、财力等方面的成本。
2. 提高专业水平:外部供应商通常在某个领域或业务功能上具有专业知识和经验,能为企业提供更优质的服务。
3. 提高灵活性:通过外包,企业可以根据市场需求和业务变化的情况灵活调整业务规模和结构。
4. 加强核心竞争力:通过外包,企业可以将更多的资源和精力集中在核心业务上,提高核心竞争力,更好地满足市场需求。
四、企业业务外包的风险与挑战1. 隐私和信息安全风险:外包给外部供应商的业务往往涉及到企业的敏感信息和核心业务数据,存在信息泄漏和隐私泄露的风险。
2. 服务质量风险:如果外部供应商的服务质量无法满足企业的需求,可能会对企业的经营产生负面影响。
3. 合作伙伴选择风险:选择合适的外部供应商是成功进行业务外包的关键,如果选择不当可能会导致合作伙伴无法胜任工作,影响企业的运营。
4. 交流和沟通困难:由于外包涉及到不同的组织和团队,跨组织之间的交流和沟通可能会面临一定困难,对业务的执行产生影响。
五、企业业务外包的管理1. 制定明确的外包策略:企业应根据自身的情况和需求制定明确的外包策略,明确外包的目标和范围。
2. 选择合适的外部供应商:企业在选择外部供应商时应考虑其专业能力、信誉度、稳定性等因素,以确保合作的顺利进行。
3. 建立有效的合作机制:企业与外部供应商之间应建立有效的合作机制,明确责任和权益,以实现合作的协同效应。
4. 加强风险管理:企业在外包过程中应加强风险管理,特别是隐私和信息安全方面,采取合适的措施保护企业的敏感信息和核心业务数据的安全。
外包服务运营中的业务扩展与市场拓展策略
![外包服务运营中的业务扩展与市场拓展策略](https://img.taocdn.com/s3/m/051374faab00b52acfc789eb172ded630a1c984b.png)
外包服务运营中的业务扩展与市场拓展策略随着全球化的不断推进,外包服务在国际经济中扮演着越来越重要的角色。
在这个竞争激烈的市场环境中,外包服务运营商需要不断寻求业务扩展与市场拓展的策略,以保持竞争优势并获得更多的业务机会。
本文将探讨外包服务运营中的业务扩展与市场拓展策略,并为运营商提供一些建议。
一、了解客户需求在外包服务运营中,了解客户需求是业务扩展与市场拓展的基础。
运营商需要与客户建立良好的沟通渠道,深入了解客户的业务模式、战略目标和需求痛点,以便为其提供定制化的解决方案。
通过与客户的紧密合作,运营商可以更好地把握市场机会,并为客户提供有竞争力的服务。
二、提供多样化的服务为了满足不同客户的需求,外包服务运营商应该提供多样化的服务。
除了传统的人力资源外包服务,运营商还可以考虑扩展到其他领域,如财务管理、信息技术支持、市场营销等。
通过提供多样化的服务,运营商可以吸引更多的客户并增加业务规模。
三、建立战略联盟在业务扩展与市场拓展过程中,建立战略联盟是一种有效的策略。
运营商可以与其他相关企业或组织合作,共同开发新的市场或项目。
通过充分发挥各方的优势,建立互补合作关系,运营商可以扩大自身的影响力并提升市场竞争力。
四、积极参与行业活动参与行业活动是外包服务运营商获取市场信息和拓展业务的重要途径。
运营商可以参加行业博览会、研讨会等活动,与同行业人士进行交流和合作。
通过积极参与行业活动,运营商可以了解行业最新动态,与潜在客户建立联系,并开拓新的市场机会。
五、加强品牌建设品牌建设是外包服务运营商在市场拓展中的关键环节。
运营商应该注重在品牌宣传、形象塑造等方面的工作,提升品牌在客户心目中的认知度和影响力。
通过不断提供高质量的服务和创新的解决方案,运营商可以树立起良好的品牌形象,吸引更多的客户并赢得市场份额。
六、关注技术创新在外包服务领域,技术创新是保持竞争力的重要因素。
运营商应密切关注新兴技术和行业趋势,不断推陈出新,提供具有竞争力的解决方案。
供应链名词解释
![供应链名词解释](https://img.taocdn.com/s3/m/a944b5334431b90d6c85c785.png)
供应链:SC supply chain是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理:SCM supply chain management就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本,让供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有过程,包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作,把合适的产品、以合理的价格,及时、准确地送到消费者手上。
扩展企业:是一个概念性的组织单元或系统,它包括采购单元和供应商(一个或多个),它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享业务外包:是指企业整合其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势,将其非核心业务交由合作企业完成。
子网:有些厂家规模非常大,内部结构非常复杂,与其他家相联系的只是其中一个部门,且内部存在着产品供应关系,将表示厂家的节点分解成很多相互联系的小节点,这些小节点构成一个网,称之为子网。
虚拟企业:供应链网上为了完成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成是一个厂家,这就是虚拟企业。
供应链合作关系:SCP是供应商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
物流外包的含义:生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力,将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作,外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互惠互利的业务委托和合约执行方式第三方物流含义:是一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门。
第四方物流含义:是一种解决物流规划能力外包问题的物流方案,是独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供,将企业自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者(第四方)的资源、能力和技术集成起来,并对之进行管理,从而提供一体化的物流解决方案。
商户拓展外包服务方案
![商户拓展外包服务方案](https://img.taocdn.com/s3/m/7f44573a6d85ec3a87c24028915f804d2b1687fc.png)
商户拓展外包服务方案随着互联网和信息化技术的迅速发展,商业竞争日益激烈,商户如何快速扩展自己的业务、提高市场占有率成为了一个很重要的问题。
为了方便商户实现快速拓展业务,提高市场占有率,近年来,商户拓展外包服务成为了一种新型的解决方案。
本篇文章将围绕商户拓展外包服务的概念、目的、流程、风险等方面进行探讨。
一、商户拓展外包服务的概念商户拓展外包服务是指将商户的业务外包给专业的服务机构,以便更好地运营和发展商户的业务。
通过选择合适的服务机构,商户可以将扩展业务和提高市场占有率的风险和工作流程分配给专业的团队,帮助商户降低成本,提高效率,获得更稳定的收益。
二、商户拓展外包服务的目的商户拓展外包服务的主要目的是帮助商户降低成本,提高效率,获得更高的收益。
此外,商户开展拓展外包服务还有以下目的:1. 扩大市场:通过外包服务机构的专业技能,商户可以扩展到新的市场,从而增加销售收入和市场份额。
2. 提高质量与效率:通过将业务外包给专业团队,商户可以获得更高质量的服务和更快的响应速度。
3. 管理团队:通过外包服务机构的协助,商户可以获得更好的管理团队和管理工具,从而提高公司的整体管理水平。
4. 提高竞争力:通过拓展外包服务,商户可以提升自身的竞争力,抢占更多市场份额,赢得更多客户。
三、商户拓展外包服务的流程商户开展拓展外包服务,主要分为以下几个流程:1. 评估外包需求:商户需要评估自身的业务需求,确定需要外包服务的范围和要求,以便选择合适的服务机构。
2. 寻找服务机构:商户需要在市场上寻找合适的服务机构。
在选择服务机构之前,商户需要了解服务机构的经验和能力,并进行比较和分析,选择最优质的企业。
3. 签订合同:商户和服务机构签订合同,明确服务机构提供的服务内容、服务时间、服务费用等细节。
4. 实施服务:服务机构根据合同要求,为商户提供相关的服务,如市场调查、推广、销售和客户服务等。
5. 完成服务:服务机构根据合同要求,向商户提交服务报告,并向商户提供必要的改进方案和建议。
外包与合作伙伴
![外包与合作伙伴](https://img.taocdn.com/s3/m/5cd4eb422b160b4e767fcf9e.png)
创业初期,由于菲尔· 耐克准确预测到弹性好又 能防潮的运动鞋的市场前景,耐克鞋凭借独特 的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。 随着公司的壮大,菲尔· 耐克把眼光投向了国际 市场。但是,耐克鞋价格较高,如果依靠出口 进入其他国家市场,本身的高价位再加上各国, 尤其是发展中国家的高关税,是很难被这些国 家的顾客所接受的。 如何解决这一难题呢?耐克公司生产上采用 “借鸡下蛋”法。耐克公司通过在爱尔兰设厂 进入了欧洲市场并以次躲过高关税,又在日本 联合设厂打入了日本市场,在70年代末能有这 种巧妙构思,不能不令人钦佩。
Tuesday, April 14, 2015
DELL对供应链全过程的基本要求
根据客户要求,在指定时间内将货物送 到DELL供货清单上指定的地点,提供从 门到桌的递送服务; 货物整体准时递送率为98%; 提供显示器、键盘与主机的组配服务; 向DELL的维修商DSP(DELL SERVICE PROVIDER)提供维修配件的24小时、 48小时限时递送服务; 返修件的取件、运输、送货服务。
Tuesday, April 14, 2015
二、扩展企业模式对传统管理的影响
以能力分工取代生产分工; 以柔性组织取代刚性组织; 以双赢的合作竞争决策模式取代传统非 赢即输的决策模式; 使判断公司成长性及有无投资价值的指 标重新调整; 使部分传统竞争策略失效。
Tuesday, April 14, 2015
Tuesday, April 14, 2015
第四节 供应链战略合作伙伴关系
1、供应链合作关系的定义 供应链合作关系,也就是供应商——制 造商关系,或者称为卖主/供应商——买 主关系、供应商关系。供应链合作关系 可以定义为供应商与制造商之间,在一 定时期内的共享信息、共担风险、共同 获利的协议关系。
2024年业务外包制度
![2024年业务外包制度](https://img.taocdn.com/s3/m/23138f67dc36a32d7375a417866fb84ae45cc3a2.png)
2024年业务外包制度标题:2024年业务外包制度的发展与展望引言:随着全球化和市场竞争的不断加剧,业务外包的方式成为了各类企业在提高效率、降低成本、增强竞争力等方面的一种重要手段。
2024年,业务外包制度将进一步发展,从而为企业创造更多的机会和挑战。
本文将探讨2024年业务外包制度的发展趋势和影响,并对其未来可能的发展方向进行展望。
一、业务外包制度的发展趋势1.数字化转型对外包的影响:随着数字化转型的推进,企业对于高效、专业的业务外包服务的需求将持续增加。
从传统的人工操作向自动化、智能化转变,将加速外包服务提供商的发展,促使其提供更优质、个性化的服务。
2.强化合规与风险管理:在保护客户隐私和数据安全方面,企业对外包服务提供商的要求将越来越高。
因此,外包服务提供商需要加强合规能力,在信息安全、数据隐私等方面投入更多资源,保证数据安全和风险管理。
3.业务延伸与全球化扩展:业务外包不再局限于传统的人力资源、财务会计等领域,而是逐渐延伸到更多领域,如市场营销、研发设计、客户服务等。
同时,外包服务提供商也将加大全球化扩展力度,寻找更多的机会和资源。
4.创新与协同合作:业务外包将不再仅仅是简单的劳动力成本削减,而是更加注重技术创新和协同合作。
企业将与外包服务提供商合作,共同研发和推进新的商业模式、产品和服务,实现共赢。
二、业务外包制度的影响1.提高效率与降低成本:业务外包能够通过专业化的服务提高效率,降低企业内部的成本。
通过外包,企业可以更加专注于核心业务的发展,提升自身的核心竞争力。
2.提升服务质量与创新能力:外包服务提供商通常具备较强的专业知识和技术能力,能够提供高质量的服务。
与此同时,外包也为企业带来了创新的机会,通过与外包服务提供商的合作,企业可以获取更多的创新思路和创新资源。
3.推动人力资源结构优化:通过业务外包,企业可以根据实际需要灵活调整内部人力资源结构,合理分配资源。
同时,外包也为人力资源提供了更多的发展机会,提高了就业率和人才流动性。
2024年服务外包工作情况汇报
![2024年服务外包工作情况汇报](https://img.taocdn.com/s3/m/2a26ea793868011ca300a6c30c2259010202f332.png)
2024年服务外包工作情况汇报引言随着全球经济的快速发展,服务外包行业也在不断壮大。
作为一种商业模式,服务外包已经成为了许多公司节约成本和提高效率的重要手段。
在过去的几年里,我国的服务外包行业也取得了长足的发展,成为了支撑我国经济增长的重要力量。
服务外包的发展对于我国企业的国际化战略以及提高经济效率都有着重大的意义。
在本次汇报中,我将对2024年我国服务外包行业的发展情况进行分析并提出未来发展的建议。
一、2024年服务外包行业总体发展情况1.1 企业规模和数量2024年,我国服务外包企业规模得以进一步扩大。
根据最新统计数据,我国服务外包企业数量已经达到了2000家以上,其中包括了一些国际知名的服务外包公司。
同时,我国服务外包行业的从业人员数量也有所增加,为近30万人。
1.2 外包服务领域和类型与以往相比,2024年我国服务外包的领域更加多元化和细分。
传统的IT和金融类服务外包依然占据着主导地位,但同时也有一些新兴领域开始进入服务外包的视野。
诸如人工智能、区块链、云计算等技术服务外包也开始逐渐占据市场份额。
1.3 外包服务项目类型在2024年,我国服务外包行业的服务项目类型也出现了一些变化。
除了传统的业务流程外包,越来越多的企业开始将核心业务外包出去,以此来提高效率和降低成本。
此外,知识流程外包和质量流程外包等新型外包形式也开始受到越来越多的关注。
1.4 外包服务范围2024年我国服务外包行业的服务范围更加广泛。
从以往的单一性外包,逐渐过渡到了复合性外包和集成性外包。
同时,服务外包的范围也覆盖到了全球范围,我国外包企业开始跨国合作,为全球范围内的客户提供服务。
1.5 行业发展态势在2024年,我国服务外包行业的发展态势较为稳定。
整体行业的发展速度放缓,但是利润率和服务质量有所提高。
同时,一些企业也开始声称通过外包服务能够增加创新力和竞争力,这也有望进一步加速服务外包行业的发展。
二、2024年服务外包行业存在的问题和挑战2.1 服务质量和安全性问题随着外包服务的范围不断扩大,一些企业也开始出现了服务质量和安全性的问题。
SCM+供应链管理的基本问题++集成、业务外包、战略(供应链讲义)
![SCM+供应链管理的基本问题++集成、业务外包、战略(供应链讲义)](https://img.taocdn.com/s3/m/3e5973449b89680202d82566.png)
Supply Chain Management 3
(三)效率型供应链和响应型供应链
(1)功能性与创新性产品特征比较
供应链构成类型及特点与其所支持的产品在市场上的表现特点有 很大关系。依据产品在市场上表现的特点,可以将其分为功能性产 品和创新性产品。
比较项目
功能性产 品
创新性产 品
需求特征
可预测
不可预测
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(四)风险规避型供应链和敏捷型供应链
不确定性:需求端 + 供应端
需求不确定性
低(功能性产品)
高(创新性产品)
供 低(稳定流程) 应 不 确 定 性 高(变化流程)
杂货、服装、食品、 石油、天然气
水力发电、 某些食品加工
体现企业间的战略伙伴关系(供应链的同步化)
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2.3.3 扩展企业的目标与特征
扩展企业的概念部分来自于在地理上分布的制造业,他们为 了获得竞争优势需要建立正式的合作伙伴关系。这种思想的核心 就是要利用外部的资源和服务,而不是去拥有它。这种形式的合 作表现为在独立的制造企业间设计、开发、成本控制形成有共同 利益的“链”。扩展企业的另一个特征就是要求信息和物料在合 作企业间同步和协调流动。
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(2)决策机制
由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部,而是在 开放的信息网络环境下,不断进行信息交换和共享,达到供应链企业同 步化、集成化计划与控制的目的,而且随着Internet/Intranet发展成为新的 企业决策支持系统,企业的决策模式将会产生很大的变化,因此处于供 应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境 下的群体决策模式。
供应链管理核心知识点
![供应链管理核心知识点](https://img.taocdn.com/s3/m/cdeb281dff00bed5b9f31d32.png)
供应链管理课程教学的总体目标:通过本课程的学习,了解供应链管理产生和发展的历史背景,掌握应链的含义及重要性。
掌握业务外包与企业的可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。
根据供应链的特点能够对供应链企业的业务流程进行分析,掌握供应链组织系统的构成要素。
第一章全球经济一体化级市场竞争特征授课目标与要求:了解企业在21世纪所面临的主要环境,掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点,了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程,掌握供应链产生的历史必然性。
掌握供应链管理的主要内容。
能够结合实例分析供应链管理在我国企业应用的意义。
授课内容:第一节21世纪企业面临环境的主要特征(了解企业在21世纪所面临的主要环境)1、信息爆炸的压力;2、技术进步越来越快;3、高新技术的应用;4、市场和劳务竞争全球化;5、产品研制开发的难度越来越大;6、可持续发展的要求;7、全球性技术支持和售后服务;8、用户的要求越来越苛刻。
第二节21世纪全球市场竞争的主要特点(掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点)产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应速度越来越快对产品和服务的期望越来越高第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响(了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程)P8-15第四节供应链管理模式的研究(掌握供应链产生的历史必然性,掌握供应链管理的主要内容)一、供应链产生的历史必然性1、企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样,这种变化必然会对传统管理所形成的思维模式带来挑战。
信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活,这必然带来工作和生活方式的改变。
其中最主要的就是消费需求的变化。
2、传统管理模式的主要特征及在新环境下的不适应性。
传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,通过规模效应降低成本,获得效益。
适应品种变化的能力很差,管理层次多必然影响整个企业的响应速度。
业务外包的原理
![业务外包的原理](https://img.taocdn.com/s3/m/ef0bee6a814d2b160b4e767f5acfa1c7aa008208.png)
业务外包的原理业务外包,简而言之,就是企业将一部分或全部业务流程、职能、资产或服务交由第三方承包商管理,以达到优化内部成本结构、提升效率、专注核心业务等目的的商业策略。
本文将从业务外包的背景、原理和实施过程等方面进行详细介绍。
一、业务外包背景自20世纪80年代以来,全球范围内的企业大规模采用业务外包策略。
这种趋势在信息技术快速发展的当今时代愈发盛行。
业务外包的概念在业界被广泛接受,而传统的经营管理模式因此而发生了巨大变革。
在过去,企业通常会将所有业务职能都自行承担,但目前大多数企业越来越多地采用外部承包商来代表自己管理和执行各种业务流程。
业务外包背后的推动因素包括:1.成本优势:通过外包,企业能够降低内部员工的成本支出、租用和硬件设备的成本以及业务流程的成本,同时获得更好的管理和执行交付体系。
2.专注核心业务:通过外包,企业可以将全部注意力集中在其核心业务上,从而专注于开发或改进其关键业务。
3.提高效率:通过将非核心业务外包给专业的承包商,企业能够达到更高的效率,因为承包商通过拥有更好的技术和更优秀的专业人才可以提供更为高效、快速的流程和解决方案。
4.风险分散:通过外包,企业可以将一部分风险转移给承包商。
承包商通过专业的风险分析和管理措施可确保业务流程的平稳运行。
业务外包分为两个基本概念:业务过程和承包商。
该过程中,原本内部管理的业务流程会被外部承包商管理和执行。
业务过程:业务过程是一个通常由多项活动组成的过程,它是通过一些活动使外部需求满足的商业实体。
承包商:承包商是一个企业组织、个人或机构,其经营业务是为其他公司或机构提供专业的人力资源、技术、设备或服务等。
业务外包的原理可以概括为四个主要步骤:1.确定业务外包需求企业需要了解自己的内部业务流程,问自己这样做的原因是什么,发现自己的业务流程中哪些可以被外包,再根据市场需求和承包商的专业领域特长确定需要外包的业务范围。
2.选定承包商企业制订外包策略时,必须进行慎重的初步筛选并以实地考察方式,对供应商进行更加详细和客观的评估,包括其管理、技术、安全性、财务实力和专业能力等方面,以及对其公司背景的了解等,制定合理的监督与管理措施。
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业务外包与可扩展企业☐企业核心竞争力☐业务外包☐扩展企业业务外包与可扩展企业1第一部分☐什么是企业的核心竞争力(Core Competence )?☐怎么诊断和打造企业的核心竞争力?业务外包与可扩展企业2为什么要提出核心竞争力?业务外包与可扩展企业3中国企业为什么能赚钱?☐一是廉价资源优势。
过去,中国的企业使用了大量稀缺资源,如土地、资金、人才,但并没有支付足够的成本。
☐二是政府垄断和地方政府保护。
☐三是吃苦耐劳。
☐四是家族式管理。
⏹信任度高,还可节约代理成本,但优秀的可用人才比较少,规模做不大。
☐五是产品优势。
有一些产品是有优势的,比如做中国菜,川菜业务外包与可扩展企业4中国企业的危机☐DVD专利风波⏹ 1.从1999年9月至今,一台DVD就必须要向6C联盟以及向4C联盟缴纳5美元;⏹ 2.要向汤姆逊进贡1至1.5美元的专利费;⏹ 3.2004年6月,DTS声称要强制征收中国DVD企业近10美元专利费;⏹ 4.加上近期初步还要向MPEG-LA缴专利费2.5美元。
☐轮胎反倾销案☐大豆危机 业务外包与可扩展企业5发挥优势启动对手反击来自持久竞争优势的收益。
来自持续竞争优势收益发挥优势时间企业已经建立起第二种优势对手反击时间启动业务外包与可扩展企业6持续竞争优势与短期优势 持续竞争优势好比运动员的体质,短期优势好比起跑的技巧。
我们既要善于打造短期优势,更要善于打造长期优势,把企业的核心竞争力通过一系列的市场行动表现出来,达到预定的终点。
业务外包与可扩展企业7什么是企业核心竞争力?业务外包与可扩展企业8核心竞争力☐“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990 年。
这一年,著名管理专家C. K.Prahalad(普拉哈德)和Gary Hamel (哈默尔)在《哈佛商业评论》首次提出“核心竞争力”,他们认为,“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
业务外包与可扩展企业9核心竞争力☐普拉哈德和哈默尔在他们所著的 The Core Competence of the Corporation 一书中指出:“ 核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”业务外包与可扩展企业10竞争力与能力的区别☐企业竞争力:是企业和企业家设计、生产和销售产品和服务的能力,其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性,比竞争对手的产品具有更大的市场吸引力☐能力是决赛的入场券,而竞争力是能脱颖而出,获得竞争优势的关键。
☐核心竞争力可定义为企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。
业务外包与可扩展企业11企业的核心竞争力☐本田公司的引擎设计和制造能力☐联邦快递追踪和控制全世界包裹运送的能力 ☐海尔的创新能力和售后服务☐佳能公司以独特的影像技术为核心,集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术,构成了图象化方面的核心竞争力业务外包与可扩展企业12如何理解企业核心竞争力?业务外包与可扩展企业13如何理解企业的核心竞争力☐普拉哈德和哈默尔认为,核心竞争力首先应该能为企业提供进入不同市场的潜力。
其次,核心竞争力对最终产品的顾客价值,贡献巨大。
最后,一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。
业务外包与可扩展企业14如何理解企业的核心竞争力☐核心竞争力是企业竞争优势的根基;☐核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体;☐核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值;☐核心竞争力是竞争对手难以模仿的,并具有持久性和可延展性。
业务外包与可扩展企业15核心竞争力是企业竞争优势的根基☐以照相机起家的佳能公司,经过专注经营,以独特的影像技术为核心,集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术,构成了图象化方面的核心竞争力。
在此基础上,把业务领域从原来单一的照相机业务,延伸到复印机、打印机、传真机等新行业,取得了多元化经营的巨大成功。
同时,进入新业务领域的成功,并未影响照相机的技术领先和市场地位,反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。
☐1988 年,该公司提出了“二次创业”,再次以自身的核心竞争力为基础,进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。
如今,该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡,并开始迈向“社会生态学的佳能”业务外包与可扩展企业16核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力,创造现金收益的能力。
物化资源生产设备及其布局,原料以及采购渠道。
技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。
创新资源技术人员和研究开发所需的设备。
信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。
人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。
组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
业务外包与可扩展企业17构成核心竞争力的知识体系☐(1) 公司员工的知识和技能;☐(2) 公司的技术开发和创新能力;☐(3) 公司的管理和生产经营能力;☐(4) 公司创造品牌和运用品牌的能力。
业务外包与可扩展企业18核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体☐快递业是一种普通的服务业,但美国联邦快递却能长期独占鳌头。
☐联邦快递的三项技术并不神秘,即--数学规划--条码技术--小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。
业务外包与可扩展企业19核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体☐欧莱雅特殊的人才理念,加强对员工的培育,最大限度地开发所有员工的智力资源,调动他们的主动性和创造精神,其目的就是提高“组织内的集体学习能力,尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力”,从而构建企业的核心竞争力☐保时捷公司通过实施差异化战略,形成独特的产品定位、独特的客户定位、独特的价格定位,以及为满足客户的需要而不断创新的独特的技术,打造了企业核心竞争力业务外包与可扩展企业20核心竞争力不等于核心技术,也不等于核心业务☐爱立信决定放弃手机制造就是看到自己没有核心竞争力。
☐当初IBM抓住的机遇是发展多功能计算机,如今认识到核心竞争力并不等于核心技术,所以很快转型到电子商务领域中。
核心竞争力注重实现客户价值☐本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力,因为对客户来说这是最有意义的专长,而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。
☐美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中,才是企业生存的唯一原则。
为此,它吸收大型商场的商品管理技术,把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中,开发了一种“超级追踪器”,可获得邮件传递的全部信息。
这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起,便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。
业务外包与可扩展企业22☐英国航空公司是世界上最有影响的航空公司之一,该公司认为在客户服务与品牌方面是其与其他公司的主要差别,公司扭亏为盈就是靠这些差别,这就是该公司的核心竞争力;☐惠普公司将自己的核心竞争力解释为“能够有效地管理聪明”;☐美国生产台式多媒体产品的FirstVirtural公司有两项核心竞争力——迅速持久的创新能力和建立强大合作关系的能力;☐海尔认为自己的核心竞争力是创新。
案例:SMH公司的新生☐长期以来,瑞士手表业以高质量和工艺精湛闻名于世,它的目标始终是那些保守的、富裕的消费者,他们肯为一件产品出高价。
但石英表的问世和日本手表业的崛起却改变了手表行业的竞争规则。
这些新企业以低成本制造、普及性销售和市场推广,创造了一种新的经营模式。
☐在日本手表业的重创下,瑞士手表业面临危机。
1983年,两家濒临倒闭的瑞士钟表制造商ASUAGH和SSIH在瑞士几家大银行的撮合下合并成立了SMH公司。
10年之后,SMH公司成为仅次于日本精工手表的世界第二大手表企业。
☐刚刚成立的SMH公司面临着巨大的危机,它的管理者们花了很长时间分析外部市场环境。
最后他们得出结论:这是一个多样化的世界,资历不足论道,这是一个设计和时尚的世界,工艺不再吃香;这也是一个由营销和通讯来决定的世界,制造方法已不重要,低成本是必要的,但仅靠低成本并不足以取胜。
SMH决定根据市场变化发展核心竞争力,在公司精湛的制作水平和工艺的基础上跨过“经济型手表”的门槛,进入“附件”、“风格”和“时尚”领域,以此构建企业新的竞争优势。
SMH设计了一种独特的手表,它既是帮人们记录时间的工具,而且还是一种招人喜欢的装饰品,像耳环和领带一样,并取名为“斯沃琪”。
☐斯沃琪保持了传统瑞士表高质量的优点,但价格比以前要低许多,它每只只售30美元。
外形也一改传统瑞士表的简朴风格,融入了许多流行元素,再通过聪明的促销和限量生产,斯沃琪成为了经久不衰的时尚。
从1983年至1992年,SMH公司共卖掉了1亿块斯沃琪手表。
☐SMH公司根据新的核心竞争力重塑了产品模型:底层是C级低档手表如斯沃琪等,中间一层是B级中档手表,上面一层则是高档、豪华型A组手表如欧米茄、雷达等。
新的核心竞争力使SMH成功地度过了危机,1992年,SMH实现销售额20亿美元,利润达2.8亿美元,公司的市场价值超过38亿美元。
核心竞争力具有持久性☐IBM 公司在它的100 多年的发展史上,不乏导致企业灭亡的生存危机因素,而每一次它都能够" 侥幸" 地生存下来并成为当今世界的500 强,如果一定要说技术是它的核心竞争力的话,那也要加上 " 不断使顾客满意" 的技术才可能成为它的核心竞争力,即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。
业务外包与可扩展企业25核心竞争力的难以模仿性☐核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础,关键在于其难以被竞争对手模仿。
这种难以模仿性主要来自于:——定位的难以模仿性;——资源的难以模仿性;——组合的难以模仿性。
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