论述中国广电集团化进程

论述中国广电集团化进程王丽佳【内容摘要】：中国广电传媒作为当今时代最主要的舆论导向载体，自然也在成功地扮演着是中国社会向着市场经济体制全面转轨的最得力宣传者与推动者的角色，改革开放的20年间中国传媒业的改革取得了显著的成就，但还面临不少危机如集团化改革难以推进。

为了适应经济全球化和我国经济社会发展的需求必须采取有效措施，加大力度，对我国电视传媒业实施进一步的改革。

【关键词】：广电传媒、集团化、改革、发展【正文】：中国电视自1992年被国家明确定位于第三产业而确立在信息产业群中的地位之后,随着信息社会、知识、经济时代的到来而逐渐形成、发展和壮大，与国家其他重要的支柱产业一样，或快或慢地共同面临着集团化这样一个不能回避的问题。

这20余年的改革，虽然发展活力和市场适应能力确有明显增强的表现，譬如在传统的事业管理体制方面,相应突破了事业活动的非经济化和事业经费的供给化，但在革除被认定为事业领域方面的机构行政化、资源配置与利用的非社会化、运行机制的非效率化、以及事业管理的非法制化等种种弊端方面，则表现平平或无能为力。

最让人无奈的还是现行体制仍未从根本上摆脱效益激励贫乏而产权约束较少的状态。

可以这样说，当前的体制因素已经成为影响中国电视事业发展以及电视全功能发挥的最大障碍。

目前广电系统体制改革或体制创新的最大阻力已不仅仅是观念之辩，更在于是由政事、政企和企事不分而带来的诸多矛盾及其利益之争。

最让行内人忌讳或非议的局台关系中，关键处是人们不容易从既成的利益机制格局中超脱出来。

作为改革开放这一伟大历程的舆论推动者,中8省级电视的改革与发展国电视自身却长期滞后于经济体制的改革，滞后于社会公益事业的改革,也滞后于整个精神产品生产领域的改革，幸运的是，今天改革促进大发展的时代主旋律，开始把经济体制改革引向纵深的政治体制改革，中国出现了以政府机构改革为实施重心,以国有企业改革为难点攻坚，以复关入世(WTO)加快市场准入步伐而与国际接轨为既定国策的改革,中国电视正从以往事业单位行政化与事业活动功能目标泛政治化的长期束缚中苦苦挣扎,赶上了以强化电视产业意识为核心，促进其产业结构转换、升级与优化进而实现集团化为目标的思想解放运动,其深化改革获得了强劲的现实推动力。

集团化——多元化经营的战略。

选择中国广电传媒集团化进程还处于初始化阶段，借鉴西方传媒集团的新生经验，要先做强后做大。

要坚持以广播影视为主业，增强广电集团核心竞争力，大力拓展其他相关产业，在此基础上逐步实现跨媒体跨行业跨地域的多元化经营这是中国广电集团多元化经营战略实施的正确路径。

在中国广电集团的初始化阶段，多元化经营战略的理性选择是在核心产品与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。

这包含两层意思，其一，建立在核心产品与核心产业基础上的核心竞争力是开展多元化经营的基础和前提。

其二，这里的多元化是“有限相关多元化”即建立在共同市场、生产、技术等方面上。

相关业务之间的价值能够共享的互相关联的多元化。

主要原因在于目前我国广电集团化进程只有几年时间，正处于初始阶段，大都采用系列化的整和建构模式，基本是在同一传媒层次上实现的平面联合。

作为“行政捏合”的产物，集团的未来发展还需经受市场的磨难和考验，如果仓促进入广电以外的其他行业，过快地进行一种混合型的多元化经营，势必会分散精力，导致主业不强，增加经营风险。

对于成长中的中国广电集团而言，多元化经营要在充分发展集团的核心业务基础上，紧紧围绕广电影视内容产业，进行相关行业的产品开发，形成品牌延伸，这样不仅形成集团内部联贯、结构清晰的产业链，还可为集团寻找新的价值增长点。

改变单一广告赢利模式促进频道专业化进程从客观上说各个电视台的决策者都明白频道要专业化、对象化、个性化而且这些决策者大都是业内精英。

有丰富的实践经验。

那么究竟是什么在影响我国电视频道的专业化进程呢？主要症结就在于前面提到的媒体盈利模式问题。

媒体盈利基本上有两种式，也就是媒体的两次销售。

媒体第一次销售是销售载体，如印刷媒体第一次销售的是报纸或杂志本身，它们都有定价。

广播电视第一次销售的是频道或节目，它们也都是有价格的。

媒体第二次销售的是读者或观众，也就是发行量或收视率，具体说就是广告。

但从历史上看，印刷媒体最先盈利是靠第一次销售，而电视媒体最先盈利是靠第二次销售。

在国外，无论是印刷媒体还是电视媒体，两次销售都是同时存在，有时是合并使用。

我国印刷媒体的盈利模式与国外基本相同，而电视媒体的盈利模式与国外差别很大。

我国的电视媒体只销售广告，收视率而不销售电视频道与载体。

据统计，目前国内各电视台95%左右的收入来自广告。

广告收入基本上是与收视率呈正向互动的。

而收视率又与大众化密切相关，这就是说。

广告商投放广告要看收视率。

收视率的提高必须使节目大众化。

而大众化与专业化背道而驰。

这就是我国电视频道不能专业化的根源所在。

也就是说我们主观上是想办专业频道。

但媒体使用的却是大众化，广告的盈利模式。

这种错位而单一的盈利模式导致了一个悖论，要频道专业化就可能影响收视率并降低广告收入。

而要增加广告收入就必须使节目大众化进而提高收视率大众化的结果致使各频道都追求综合化或准综合化。

频道由此而雷同。

单一的广告盈利模式对大众化电视频道是适位的。

而对专业化电视频道却是错位的。

例如，当地的电视频道许多都有新闻节目、娱乐节目、影视剧节目、体育节目等等。

因为一旦没有这些节目，频道就无法提高收视率，就无法吸引广告。

从这一点分析，要使以内容为支柱的各种“专业频道”在中国内地赚钱。

就不可以使用单一的广告盈利模式。

而要使用在销售频道。

付费电视的基础上销售广告的双重盈利模式。

目前在我国，有线电视用户管理系统正在建立之中，付费电视几乎是零。

全国所有电视台的所有频道几乎全部是免费进入各有线电视网。

甚至有的上星频道要进入异地有线网不仅不能收费而且还要交费。

由此可见，在有线电视网络中，付费电视系统看起来只是一个技术问题。

但它却关系到中国的电视发展进程。

更关系到电视频道专业化的走向。

中国电视媒体的盈利模式是单一的。

用大众化的盈利模式经营专业电视频道是错位的。

我们只有走出这个误区并建立完整的有线电视及卫星直播电视的付费管理系统之后。

中国电视频道专业化的进程才能加快，才能出现真正专业化、对象化、个性化的电视频道适应市场。

实施企业化经营，电视产业企业化经营在西方国家已不是新鲜事。

但在我国还处于尝试阶段，还有许多值得探讨和拓展的领域。

结合我国国情和世界各国电视产业经营经验。

中国电视产业企业化经营应注意以下问题，合理配置资源，走集约型发展之路。

改革开放以来，我国许多企业经历了从粗放型到集约型的曲折发展历程。

由于电视产业在我国还是新产业，而且电视产业自身也是高科技含量行业，所以具备了集约型发展的基本条件。

我国电视产业拥有丰富的资源。

除节目资源、频道资源外。

还有人才资源、设备资源、市场资源等。

但由于长期以来依靠计划经济的行政管理手段、这些资源并没有得到充分、合理的利用。

有的还造成了巨大的浪费，更谈不上创造与资源相应的效益了。

搞企业化经营。

就是改变行政命令的管理方式，利用市场来配置资源"把各种资源放到最合理的位置，节约成本、提高效率，从而创造效益。

人力资源管理，应严格执行竞争机制。

人是市场中最重要“最活跃”最具潜力的资源，人力资源管理得好，企业才能健康发展。

虽然我国各级电视台工作人员已存在超编现象。

但电视产业的人才结构仍然不合理，高素质专业人才数量与电视产业发展趋势还不对称。

许多电视台节目制作只好大量依赖招聘人员。

从这个意义上说，电视产业人力资源需求存在缺口。

超编与缺口共存说明我国电视产业人力资源管理不力。

关键在于没有严格执行竞争机制。

各级电视台都制定了内部竞争制度。

但真正落到实处的很少。

究其原因，就是竞争机制的表像下面还是计划经济的人事制度。

不引进高级人才“专业人才”就不可能在电视从业人员之间拉开档次。

没有差距，就不会有竞争压力，竞争机制只能是一纸空文。

所以，严格执行竞争机制，才能有效管理人力资源。

如采取末位淘汰制将规定时间段内工作质量不达标者，淘汰出从业队伍，采取激励制度，对高质量和高收视率节目的制作队伍，对效益好的产业的负责人等。

给予丰厚的物质奖励。

我们承认中国广播电视集团化是一个历史过程，其进程的快慢根本取决于社会的需求和市场的组织能力，当然也取决于国家产业政策所提供的多大生存空间。

目前各地急于配合体制改革而酝酿的集团化议程，更多的还是处在立意行政性的翻牌集团的阶段。

行政性的翻牌集团不具推广的典范意义，但要承认其有历史的推动作用。

就目前而言，在集团化的操作层面上要循序渐进。

即电视媒体在真正赢得市场主体地位之前，要在目前电视系统的内部公司制或制播机制整合的试点中，通过转制、立法和强化管理，先逐步实现“四个分离”。

(l)有线电视网络传输与制作播出的机构分离(2)宣传和经营在操作上的结构分离(3)除新闻之外的节目制作和审查播出的层次分离(4)非经营性国有资产和经营性国有资产的产权分离集团在运行机制上要实施以制片人制或项目经理制为基础的相对独立的频道制管理。

以频道为运行管理单元成为广播电视集团化的大趋势。

频道制符合广播电视从广播变成窄播的趋势，以及广播电视频道逐步转向的规律，同时尊重了电视产业发展的客观规律，兼顾了社会效益与经济效益。

不同频道可以实行不同运作体制。

从全国角度看，各省都有十多个频道，其中都以省无线一个主要频道做主体频道，其他作为专业频道。

这样主体频道可以实行主旋律运作，保证发挥喉舌作用;非主体频道可以市场化运作，不同频道可以实行不同体制，某些经营部分，可以采取股份制方式运作，条件成熟的还可以考虑上市。

集团在内部管理体制和运行机制上要实现五大转变:即资源利用由粗放型向集约型转变;技术构成由滞后型向超前型转变:经营方式由事业型向产业型转变;发展机制由政策优惠型向市场优势型转变;战略目标由单一型向一业为主多元发展的综合型转变。

在集团化的道路上必须坚持“四创新”，即以公司制为组织形式的制度创新;以综合效益最大化为目标，以人为本为中心的管理创新;以精品节目和品牌效应为基石的节目创新;以数字化为特征的技术创新。

中国广播电视集团化的实现就在于其产业经营处于良性循环之时。

国家党政主管部门或行业协会可根据国际惯例，结合中国国情，同时比照先走一步的新闻报业出版集团的成功经验，在集团拥有的频道、公司数量上，在队伍的人才结构上，在创收、盈利、税收的总量上，在受众收听收视覆盖层面上，在国家资产和技术装备等等方面上，定出一个可划分规模等级、集团申办资格的合理标准来供实践操作。

要善于借助市场与行政的合力，避免无谓的龙头之争。

在分与合的历史大潮中，同样要贯彻不展开争论的原则，强调在国家大局并一致对外的前提下化解行业中局台、网台矛盾，进一步理顺生产关系。