商业模式新生代课件
商业模式新生代v10
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实体资产
包括生产设施、不动产、系统、销 售网点和分销网络等
知识资产
包括品牌、专有知识、专利和版权、 合作关系和客户数据库
核心资源类型
人力资源
在知识密集产业和创意产业中，人力 资源至关重要
我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？
9个构造块——关键业务
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与设计、制造及发送 产品有关，是企业商 业模式的核心
网络服务、交易平台、软 件甚至品牌都可看成平台 ，与平台管理、服务提供 和平台推广相关
你如何来描述一个商业模式？ 你如何来讨论沟通商业模式？
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没有一个通用的语言
商业模式 画布
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价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？
我们该向客户传递什么样的价值? 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题? 我们正在满足哪些客户需求? Copyright © 2010 [Your Business here ]. All rights reserved. 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?
核心资源
商业模式创新案例ppt课件
特性 2 如价格
特性 1 如性能
1
3 4
-
5 个特性
2
1. 最重要的特性 2. 次重要的特性 3. … 4. …
-
1.… 2.… 3.… 4.… 5.…
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
价值 主张
客户 关系
分销 渠道
收入 来源
客户 细分
区域
价值 主张
分销 渠道
项目 预估 名称 工作量 项目 V1 10 人天 项目 V2 120 人天
社会 环境
全局图（商业模式）
全局图
关键业务
• 球队管理 • 事件管理 • 场地管理 • 票务 • 贵宾关系管理 • 视频制作组 •…
客户关系
• 个人网站简介 • 时事通讯 • 球队博客（RSS） • 球队贵宾活动 •…
重要伙伴
• 食品和饮料 • 票务与服务 • 推销者 • 广告安置 • 电信运营商 • 电视运营商 •…
• 拓展非竞争性市场空间 • 避免竞争 • 创造和攫取新需求 • 打破价值/成本互替定律 • 同时追求差异化和低成本
让你的价值主张与众不同
定义价值主张
•客户价值主张，给出了一个公司的产品， 服务和客户咨询宏观的总体看法。 •价值主张是承诺返还付费（或其他价值 转移）客户受益的总和。
全组热身
区别游戏机的最重要的5个 竞争特性是什么？
• 球迷（家庭等）
• 电子收费系统
• 球迷团体
• 俱乐部网站（+在线电视） • 公司
• 俱乐部有线电视频道
• 活动/音乐会主伴单位
• 手机电视频道
• 广告主
•…
《商业模式新生代》课件
2
小鹏汽车
拼接创新商业模式，采取全息电商模式，实现线上线下一体化，提供差异化的产 品与服务。
3
蘑菇租房
采用电子合同、担保金、信用额度等多种措施实现租房安全与方便，以此获得消 费者的信任和口碑。
商业模式的未来趋势
数字化、智能化
随着科技的发展，数字化和 智能化将贯穿于未来的商业 模式。
跨界融合
不同产业之间的跨界融合会 带来新的商业模式，创造更 多的商业机会。
商业模式的分类
经典商业模式
基于传统产业的商业模式，如B2B、B2C、 O2O等。
创新商业模式
通过创新来改变市场竞争格局，如共享经济、 预付费模式、跨越式发展等。
平台模式
通过搭建平台为各方提供价值，如电商平台、 社交媒体等。
联盟模式
企业联合形成联盟，共同开拓市场，如共同电 子商务、共同研发等。
商业模式的创新
共享经济
共享经济是一种新型的经济 模式，是未来商业模式的发 展趋势。
结束
商业模式的创新和变革是时代发展的必然，也是企业持续竞争的重要动力。
1 个性化定制
通过满足消费者个性化需求、提供差异化服务来增强企业竞争力。
2 区块链技术
通过区块链技术保障数据安全，解决中介环节信任问题，改变传统商业模式。
3 人工智能技术
通过人工智能技术实现智能化、自动化，提高生产效率和服务体验。
商业模式的应用案例
1
网易云音乐
以免费音乐服务为主要经营模式，实现与音乐版权方的合作共赢。
商业模式的发展历程
1
互联网时代的商业模式
2
以信息技术和互联网为基础，打
模式开始出现。
3
传统商业模式
商业模式新生代ppt
•即公司所瞄准 的消费者群体。 这些群体具有某 些共性，仅而使 公司能够（针对 这些共性）创造 相应的价值。定 义消费者群体的 过程也被称为市 场细分。
•即所使用的工具和方 法的货币描述。
•即公司通过各种收入 流（Revenue Flow） 来创造财富的途径。
•商业角度 vs 设计角度
VS 解决问题的途径
•收入来源
• 门票和季票费 • 网络电视订阅收入 • 有线和手机电视收入分成 • 出租场地举办活动收入 • 广告收入 • 商品销售收入
•价值创造收入
•关键业务
• 球队管理 • 事件管理 • 场地管理 • 票务 • 贵宾关系管理 • 视频制作组 •…
•客户关系
• 个人网站简介 • 时事通讯 • 球队博客（RSS） • 球队贵宾活动 •…
•…
•你如何建立客户关系？ •（案例）
•提供物
•壮观的攻势 •足球
•客户 •个性化网站 •（售票） •团队博客（RSS）
•…
•粉丝
•你如何用商业模式 •赚钱？
•你如何用商业模式 •赚钱？（商业模式）
•提供物
•价值 •主张
•价值主张 1 •价值主张 2
•…
•财务
•收入 •来源
•收入来源 1 •收入来源 2
•CR •客户关系（ Customer Relationships）
•客户关系构造块用来描绘公司与特定客户 细分群体建立的关系类型
•R$ •收入来源（ Revenue Streams）
•收入来源构造块用来描绘公司从每个客 •户群体中获取的现金收入
•KR •核心资源（Key Resources）
•客户
•体育场 及 票房 •俱乐部自有 •TV频道 •手机TV
商业模式画布培训课件商业模式新生代
免费商业模式—概念
在免费商业模式中，至少有一个关键的客户群体是可以持续免费地享受服务的。新的模式使得免费提供服务成为可 能。不付费的客户成为可能。不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中的另一个客户群体。 解析：广告收益。
开放商业模式—概念
开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统的配合而创造和获取价值的企业。这种模式可以是“由外而内”地于企 业内部尝试来自外部的理念，或者“由内而外”的向外部合作伙伴输出公司无用的理念或资产。
市场
以雇员为中心，呵护创 高度服务导向，顾客第 聚焦成本，强调标准化，
意明星
一心态
可预期性和生成效率
长尾商业模式—概念
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对 较少。将这些小众产品的销售汇总，所得收入可以像传统模式销售所得医院可观，它不同于传统模式，以销售少数 的明星产品负担起绝大部分的收益。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时厂会对传统零售模式下已经发生的生成和 物流产生影响
收入 来源
乐高工厂的目标在于从大量的客户设计产品中创 造小的收益。这为传统的大销量零售收益增加了 可贵的补充。
多边平台商业模式—概念
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。这样的平台对于平台中某一群体的价值在于平台中 其他客户群体的存在。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户 数量的增加，这种现象被称为网络效应。
9 成本结构
Cost Structure
成本结构取决于经济模式中的各项元素
重要 合作
你的 分析
成本 结构
商业模式新生代v31[1]
![商业模式新生代v31[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/01933f2bcf84b9d528ea7ae9.png)
案例：更好理解商业模式
为:
由:
设计
设计
“佛教”有商业模式？ 重要伙伴
政权统治者 寺庙建筑师
关键活动 寺庙建设 传道
价值主张
客户关系
客户细分
互助-家族、教 众之间影响
6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励 客户参与到全新和创新产品的 设计和创作
2 自助服务 为客户提供自助服务 所需要的所有条件
客户关系 类型
5 社区 利用用户社区与客户或 潜在客户建立更为深入的 联系，如建立在线社区
客户需求略有不同,细分 群体之间的市场区隔有所 不同,所提供的价值主张也 略有不同
PPT文档演模板
商业模式新生代v31[1]
9个构造块——价值主张
PPT文档演模板
价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
商业模式新生代v31[1]
价值主张来源于“定位”
愿景
竞争优势 定位 市场机遇
商业模式新生代v31[1]
你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？
重点是在于 1、左脑思考，基于功能与逻辑： （1）使用价值：为客户提供有价值的产品或是服务 （2）独特性：区格化的核心卖点，客户才选择你（人无我有， 人有我优） 2、右脑思考，基于用户体验：好的价值主张的提炼逐渐从功 能性，往体验上发展（形容词） 3、描述简洁，易于传播：最多三个核心价值主张
开明人士 共产国际
为: 设计
关键活动
价值主张
军队的组建 理念传播 经费筹集
核心资源
工农红军 共产主义理念
《商业模式新生代》PPT电影
1
个
可笑的事实
的
商业
认为
公司都肯定地 是 他们
商业模式
重要
最
战略工具
然而
72%
的经理或创业家
真的不知道
他们的
如何审视
商业模式
人们在
讨论
的时候
商业模式
相当地困惑
为什么
样子
会是这个
?
那是因为
原本
4个视角!
涉及
就是一套精密的系统
Finance 财务视角 Infrastructure 基础设施视角 Offer 产品/服务视角
商业模式
Customer 客户视角
客户视角
Customer
多边市场 区隔化市场 多元化市场 利基市场 大众市场
产品/服务视角
Offer
基础设施视角
Infrastructure
财务视角
Finance
收入 Revenue 成本 Cost 来源 Streams! 结构 Structure
现在再来
我们
来听听 人们是怎么评价它的...
推荐每一个创业者、准创业 者、在思想的白领...都读一 下！
@查立
联系
商业模式新生代
/bizmodelgen
postmaster@
想一想?
你现行的商业模式……
现有模式
一直在支撑
销售额
?
你是否在承受
来自对手的
巨大压力?
你的 业务业绩
对手的 业务业绩
是时候
行动了!
该从哪里
开始呢?
现有商业模式
健康体检
聚齐你的伙伴来一次彻底的 商业模式 头脑风暴
《商业模式新生代》课件
02
传统商业模式
传统商业模式的特点
01
02
03
标准化生产
传统商业模式通常采用标 准化生产方式，通过大规 模生产降低成本，提高效 率。
实体销售
传统商业模式依赖于实体 销售渠道，如零售店、专 卖店等，直接面向消费者 。
广告宣传
传统商业模式通过广告宣 传来吸引消费者，提高品 牌知名度和市场占有率。
传统商业模式的优势与局限
盈利模式
盈利模式是指组织如何通过为客户创造价 值来获取利润的方式，包括定价策略、销 售方式、成本结构等方面。
关键活动
关键活动是指组织在创造价值过程中需要 完成的核心业务活动，如生产、销售、研 发等。
关键合作伙伴
关键合作伙伴是指组织在创造价值过程中 需要的合作伙伴，如供应商、分销商等。
关键资源
关键资源是指组织在创造价值过程中需要 的关键资源，如人力、物力、财力等。
虚拟现实与增强现实技术
新生代商业模式将虚拟现实和增强现 实技术应用于产品和服务中，提升用 户体验和互动性。
新生代商业模式的应用案例
Uber与Airbnb
共享经济模式的代表，通过共享车辆和房屋资源，提供便捷、低成本 的出行和住宿服务。
阿里巴巴与京东
平台化电商模式的代表，通过构建电商平台生态系统，连接供应商和 消费者，实现商业价值的最大化。
数字化转型
个性化服务
全球化市场
可持续发展
借助大数据、云计算等技术，新生代 商业模式可以实现更高效的运营和精 准的市场定位。
借助互联网和跨境电商，新生代商业 模式可以拓展全球市场，实现更大的 商业价值。
新生代商业模式的未来趋势
智能化运营
借助人工智能、机器学习等技术，实现智能化的决策和运营管理。ຫໍສະໝຸດ 线上线下融合消费者需求多变
《商业模式新生代》——商业模式画布
商业模式新生代》——商业模式画布一，商业模式概述•1.什么是商业模式？•商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理•2.商业模式的9大构造模块是什么？•第一，创造价值•重要合作（KP）•核心资源（KR）•关键业务（KA）•第二，传递价值•渠道通路（CH）•客户关系（CR）•客户细分（CS）•第三，获取价值•收入来源（R$）•成本结构（C$）•价值主张（CS）• 3.商业模式的4大主要方面是什么？•第一，客户•第二，产品&服务•第三，基础设施•第四，财务生存能力二，客户细分部分• 1.什么是客户细分？•客户细分构造块来描绘一个企业•想要接触和服务的不同人群或组织•每一个细分区间客户有共同需求，共同行为和其他共同属性• 2.关键问题是什么？•我们正在为谁创造价值？•谁是我们最重要的客户？• 3.不同类型的客户细分有哪些？•大众市场——一个大范围的客户群组——能在消费电子行业见到•利基市场——针对某一利基市场的特定需求——供应商-采购商关系•区隔化市场——细分有相似但也有不同——私人银行服务•多元化市场——有两个不同需求和困扰的客户细分——亚马逊云服务•多边平台市场——广告商和银行信用卡中心三，价值主张部分•1.什么是价值主张？•价值主张用来描绘为特定客户•价值主张用来描绘为特定客户细分创造价值的•这些产品或服务满足了客户需求•2.关键问题是什么？•我们该向客户传递什么样的价值？•我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？•我们正在满足那些客户需求？•我们正在提供给客户细分群体那些的产品和服务？•3.价值主张是如何创造价值的？•新颖——全新服务和体验•性能——改善产品和服务性能——个人计算机•定制化——满足个别客户或者客户细分群体的特定需求•把事情做好——帮助客户把某些事情做好•设计——在时尚和消费电子部分很重要•品牌/地位——客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值•价格——更低的价格提供同质化的价值•成本削减——帮助客户减少成本四，渠道通路部分•1.什么是渠道通路？•渠道通路构造块是用来描述公司•是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张的•是公司和客户的接触点•2.关键问题是什么？•通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？•我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？•哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？•如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？3.渠道类型有哪些？•第一种分类——按归属•自有渠道•销售队伍•在线销售•合作伙伴渠道•自有店铺•合作伙伴店铺•批发商•第二种分类——按主动性•直销渠道•销售队伍•在线销售•自有店铺•非直销渠道•合作伙伴店铺•批发商4.渠道阶段有哪些？•第一，认知•我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？•第二，评估•我们如何帮助客户评估公司的价值主张？•第三，购买•我们入额协助客户购买特定的产品和服务？•第四，传递•我们如何把价值主张传递给客户？•第五，售后•我们如何提供售后支持？•五，客户关系部分•1.什么是客户关系？•客户关系构造块用来描述公司•与特定客户细分群体建立的关系类型•2.维护客户关系的驱动因素是什么？•客户获取•客户维系•提升销售额•3.关键问题有哪些？•我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持什么关系？•哪些关系是我们已经建立了的？•这些关系的成本如何？•如何把它们和商业模式的其余部分进行整合？•4.客户关系有哪些类型？•个人助理——基于人和人之间的互动•专用个人助理——最亲密关系，私人银行助理•自助服务——公司和客户之间不存在直接关系，而是为客户提供自助服务需要的所有条件•自动化服务——基本可以模拟个人助理服务•社区——建立社区，让客户和潜在客户之间互动•共同创作——和客户一起创造价值•六，收入来源部分•1.什么是收入来源？•收入来源构造块用来描绘公司•从每个客户群体中获取的现金收入（扣除成本后）•2.关键问题是什么？•什么样的价值能让客户愿意付费？•他们是如何支付费用的？•他们愿意如何支付费用？•每个收入来源占总收入的比例是多少？•3.获得收入的类型有哪些？•资产销售——销售实体商品的所有权——亚马逊•使用收费——来源于特定服务——电信公司•订阅收费——销售重复使用的服务——在线音乐等•租赁收入——特定资产在固定时间排他性使用权•授权收入——受到保护的知识产权授权给客户•经纪收入——为了双方或者多方之间利益提供中介服务收取的佣金•广告收入——为特定的产品服务或者品牌提供广告宣传服务•七，核心资源部分•1.什么是核心资源？•核心资源用来描绘让商业模式•有效运转所必需的最重要因素•2.关键问题是什么？•我们的价值主张需要什么样的核心资源？•我们的渠道通路需要什么样的核心资源？•我们的客户关系呢？收入来源呢？•3.核心资源有哪些类型？•实体资产——生产设施不动产等——亚马逊和沃尔玛•知识资产——品牌、专有知识，版权，数据库等•人力资源——知识密集型行业——创意和制药业•金融资产——需要财务担保——电信爱立信••八，关键业务部分•1.什么是关键业务？•关键业务部分用来描绘•为了确保其商业模式可行•企业必须要做的最主要的事情•2.关键问题是什么？•我们的价值主张需要哪些关键业务？•我们的渠道通路需要哪些关键业务？•我们的客户关系呢？收入来源呢？•3.关键业务可以分为什么类型？•制造产品——生产一定质量的产品•问题解决——为个别客户的问题提供新的解决方案•平台网络——网络服务相关，交易平台•九，重要合作部分•1.什么是重要合作？•重要合作构造块用来描述让商业模式有效运作•所需要的供应商和合作伙伴的网络•2.合作关系的类型有哪些？•第一，非竞争者的战略联盟•第二，竞争者之间的战略合作关系•第三，为开发新业务而构建的合资关系•第四，为确保可靠供应的购买——供应商关系•3.关键问题是什么？•谁是我们的重要伙伴？•谁是我们的重要供应商？•我们正在从合作伙伴那里获取哪些核心资源？•合作伙伴都执行哪些关键业务？•4.创建合作关系的动机是什么？•商业模式的优化和规模经济的运用——降低成本•风险和不确定因素——竞争对手在一个领域形成战略同盟•特定资源和业务的获取——一个企业很难有所有的资源要求的业务活动•十，成本结构部分•1.什么是成本结构？•成本结构构造块用来描绘运营•一个商业模式所引发的所有成本•2.关键问题是什么？•什么是我们商业模式中最重要的固有成本？•哪些核心资源花费最多？•哪些关键业务花费最多？•3.两种商业模式的区别是什么？•成本驱动•成本驱动商业模式侧重于在•每一个地方尽可能降低成本•目的是创造和维持最经济的成本结构•要最大程度自动化和外泛服务•价值驱动•不太关注商业模式设计对成本的影响•而是专注于价值创造•4.成本结构有什么特点？•固定成本•不受产品或服务的产出业务量影响的成本•可变成本•伴随商品或者服务量而比例变化的成本•规模经济•企业享有产量扩充所带来的成本优势•范围经济•企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。
商业模式新生代_图文
回目录
商业模式构造图（9块图）
KA 关键业务 KP 重要合作
KR 核心资源
C$ 成本结构
CR 客户关系 CS 客户细分 VP 价值主张 CH 渠道通路 R$ 收入来源
回目录
问
• 我们正在为谁创造价值？ • 谁是我们最重要的客户？
• 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接 触和服务的不同人群或组织
• 客户构成了任何商业模式的核心
• 描绘公司从每个客户群体中获取的现金收 入
• 如果客户是商业模式的心脏，那么收入来 源就是动脉
• 收入方式有资产销售、使用收费、订阅费
用、租赁收费、授权收费、经纪收费、广
告收费等，每周收入来源都可能有不同的
定价机制
回9块图
问
• 我们的VP需要什么样的KR？ • 我们的CH需要什么样的KR？ • 我们的CS呢？RS呢？
• 投入时间，探索多种商业模式
4 实施 • 交流和参与
• 最佳项目管理
• 积极性降低、减弱
• 执行
• 快速调整商业模式的能力和意
愿
• 平衡好旧模式与新模式
5 管理 • 分析环境
• 目光长远
• 成为成功的牺牲品，满足
• 持续的评估你的商业模式
• 积极主动
于现状而未能及时做出调
• 换一个角度思考你的商业模式 • 商业模式的管理
• 行业影响因素：供应商和其他价值链成员、利益相关者、竞争对手、行业新进入者、 替代性产品和服务
• 重要趋势：技术趋势、监管法规趋势、社会和文化趋势、社会经济趋势
回目录
• 宏观经济影响因素：全球市场情况、资本市场、商品和其他资源、经济基础设施
• 如同身体检查，定期评估商业模式是一种 重要的管理工具
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
你如何建立客户关系？
客户希望我们与之建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
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式？ 目录
• 我们又该如何把富有远见的想法转变转变成商业模式 来挑战游戏规则、挑战权威或重新使它恢复活力？
商业模式创新
目录
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画布 式样
设计 战略
流程
设计
•式 样 画布
战略
流程
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9个构造块——客户细分
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1 大众市场
2
利基市场
价值主张、渠道通路和客户关 系全都聚集于一个大范围的客户 群组，客户具有大致相同的需求 和问题
价值主张、渠道通路和客户关系都针 对某一利基市场的特定需求定制。这种 商业模式常可在供应商-采购商的关系 中找到
在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系
降低风险和不确定性
商业模式优化和规模经济
特定资源和业务的获取
可减少以不确定性为特征的 竞争环境的风险
优化的伙伴关系和规模经济的 伙伴关系通常会降低成本，而 且往往涉及外包或基础设施共 享
核心资源构造块用来描绘 让商业模式有效运转所必需的最重要因素
我们的价值主张需要什么样的核心资源? 我们的渠道通路需要什么样的核心资源? 我们的客户关系呢?收入来源呢?
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9个构造块——核心资源
谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？
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9个构造块——重要伙伴
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商业模式新生代
画布
设计
战略
流程
式样
展望
[Your Business Here]
22002018/-10/37-26
• 我们该如何系统地发明、设计和实现这些强大全新的 商业模式？
• 我Cop们yrigh该t ©如201何0 [Y质our B疑usi、ness挑her战e ]. 和All r转ights换res那erve些d. 陈旧过时的商业模
5 多边平台或多边市场
服务于两个或更多的相互依 存的客户细分群体
客户细分 群体类型
4 多元化市场
经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不 同需求的客户细分群体
3 区隔化市场
客户需求略有不同,细分 群体之间的市场区隔有所 不同,所提供的价值主张也 略有不同
9个构造块——价值主张
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非
自有店铺 提升公司 评估公司 购买特定 张传递给 支持？
合
直
产品和服 价值主 的产品和 客户？
作
接
务的认 张？ 服务？
伙 伴
渠 道
合作伙伴店铺 知？
渠
道
批发商
企业组织可以选择通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户
9个构造块——客户关系
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9个构造块——渠道通路
渠道类型 Copyright © 2010 [Your Business here ]. All rights reserved.
渠道阶段
自 有
直 接
销售队伍
1、认知 2、评估 3、购买 4、传递 5、售后
渠
渠
道
道
在线销售 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何 我们如何
在客户中 帮助客户 协助客户 把价值主 提供售后
9个构造块——收入来源
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收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常
性收入）
你如何用商业模式赚钱？
什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？
你如何来描述一个商业模式？ 你如何来讨论沟通商业模式？
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没有一个通用的语言
商业模式 画布
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6 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励 客户参与到全新和创新产品的 设计和创作
5 社区
利用用户社区与客户或 潜在客户建立更为深入的 联系，如建立在线社区
3 专用个人助理 为单一客户安排专门的 客户代表，通常是向高净 值个人客户提供服务பைடு நூலகம்
4 自助化服务 整合了更加精细的自动化过程 ，可以识别不同客户及其特点， 并提供与客户订单或交易相关的
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实体资产
包括生产设施、不动产、系统、销 售网点和分销网络等
知识资产
包括品牌、专有知识、专利和版权、 合作关系和客户数据库
核心资源类型
人力资源
在知识密集产业和创意产业中，人力 资源至关重要
describing how a wealth management bank acquires its clients
9个构造块——价值主张
价值主张简要要素
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新颖
产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求
帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 帮助客户抑制风险也可以创造客户价值
可达性
把产品和服务提供给以前接触不到的客户
便利性/可用性
使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值
9个构造块——渠道通路
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[Osterwalder (2010) Business Model Generation ，即《商业模式新生代》]
9个构造块
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重要伙伴
关键业务
价值主张
由设:计
客户关系
客户细分
9个构造块——客户关系
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2 自助服务
1 个人助理
基于人与人之间的互动，可以 通过呼叫中心、电子邮件或其他 销售方式等个人肋理手段进行
为客户提供自助服务 所需要的所有条件
客户关系 类型
平台/ 网络
制造 产品
关键业
务类型
问题 解决
为客户提供新的解决方案， 需要知识管理和持续培训等 业务
9个构造块——重要伙伴
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重要伙伴构造块用来描绘 让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络
销售重复使用的服务
授权收费
5
知识产权授权使用
2 使用收费
通过特定的服务收费
1 资产销售
销售实体产品的所有权
经济收费
6
提供中介服务收取佣
金
广告收费
7
提供广告宣传服务收
入
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——核心资源
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我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们渠道通路需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？
9个构造块——关键业务
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与设计、制造及发送 产品有关，是企业商 业模式的核心
网络服务、交易平台、软 件甚至品牌都可看成平台 ，与平台管理、服务提供 和平台推广相关
核心资源
渠道通路
成本结构
收入来源
9个构造块——客户细分
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