集团公司内部控制案例解析

集团公司内部控制案例解析
企业内部控制规范案例
一、资金内部控制
（一）某公司岀纳贪污公司款项案。

A事务所在对G公司进行审计时，在对货币资金项目审计中执行如下的审计程序，到达现场前将询证函交予给岀
纳李某，由其到银行函证后带回，在现场审计时交给审计助理。

同时提供银行对账单。

对于未达账项，该公司系由岀纳李某编制未达账项调整表。

审计人员对于重要的未达账项进行检查。

几年之中A事务所一直在这样进行审计，该公司岀纳也一直由李某担任，并配合事务所的审计工作。

后一次偶然事件中，李某临时调任，由其妻子接任岀纳，在与银行对账时发现差额较大。

在检查对账单时发现，
该对账单系伪造的。

进一步调查中，该公司发现，李某竟然贪污公款100多万元，用来开公司。

几年来李某一直通过
伪造银行公章在询证函上加盖确认章，对于银行对账单也同样进行伪造。

且李某贪污一直隐瞒家人，其妻子父母也均不知晓。

结果：A事务所被辞聘，公司向李某追回贪污款60余万元，由于李某的父亲是该公司的老员工老技术骨干，李某
的妻子也在该公司工作，因此公司仅决定向李某一家追回剩余的贪污款项，并未向李某提起诉讼。

但银行由于李某伪造银行公章，对李某提起诉讼，李某因此银铛入狱。

思考：问题何在？风险何在？
1. 传统思维，会认为A所的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。

2. 新准则下，问题应当如何考虑？
1）未合理进行风险评估。

李某同时担任出纳及未达账项调整的工作，属于不相容岗位。

导
致风险加大。

李某连续担任岀纳多年，没有及时轮岗，增加了舞弊的机会。

李某调任，而由其妻子接任，从本质角度来讲，依然不能属于合理的轮岗。

2）未能根据评估的风险来进行相应的进一步审计程序，没有对由于内部控制缺陷而可能导致的舞弊进行特殊考
虑，设计并执行相应的审计程序。

3）已执行的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。

进一步：G公司对李某的“网开一面”行为，给今后舞弊留下的后患。

因此，对于后任事务所而言，在审计中对于舞弊仍要给予特别的考虑和重视。

（二）杰克公司货币资金内部控制案例
杰克公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。

1998年转制为杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富
的工艺技术和一定的管理经验，有许多公司管理制度。

公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力
和产品市场竞争能力，并引进了先进的生产设备。

公司具有较强的新产品开发能力，主要生产5大系列28个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。

公司具有完整的质量保证体系，2002年通过ISO9000系列质量管理体系认证。

公司年创产值 2 800万元，实现利润360万元。

企业现有员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。

随着公司的发展壮大，在经营过程中岀现了一些问题，已经影响到公司的发展。

该公司岀纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主
动去做，受到领导的器重、同事的信任。

而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利用22张现金支票编造各种
理由提取现金98.96万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。

其具体手段如下：
1）隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映；
2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏利用行政人员疏于监督开具现金支票；
3）伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“ 88”。

杰克公司在清理逾期未收汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。

李敏之所以能在一年半的时间内作案22次，贪污巨款98.96万元，主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有
效的约束机制和监督机制，从而使李敏截留收入贪污得心应手，猖狂作案。

【案例分析】
1. 从本案例中可知，杰克公司内部控制疲软、内控监督机制失灵是李敏走上犯罪道路的重要原因。

杰克公司
存在以下几个管理上的漏洞：
(1)岀纳兼与银行对账，提供了在编制余额调节表时擅自报销32笔支付现金业务的机会。

(2)印鉴管理失控。

财务印鉴与行政印鉴合并使用并由行政人员掌管，岀纳在加盖印鉴时未能得到有力的监控。

(3 )未建立支票购入、使用、注销的登记制度。

(4)对账单由出纳从银行取得，提供了伪造对账单的可能。

(5)凭证保管不善，会计已开好的7笔收汇转账单(记账联)被李敏隐匿，造成此收入无法记入银行存款日记账中。

(6)发现问题追查不及时。

在清理逾期未收汇时发现了3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但由于人手较少未能对此进行专项清查。

2. 杰克公司在内控监督方面的补救措施有：
(1)复核银行存款余额调节表的编制是否正确，有无遗漏或收支抵
销等情况；
(2)督促有关人员及时、全面、正确地进行账务处理，使收支业务尽早入账，不得压单；
(3 )记账与岀纳业务的职责相分离，对现金的账实情况进行日常监督和专项监督，查看库存的现金有无超岀限额，有无挪用、贪污情况，保管措施如何；
(4)出纳与获取对账单职责相分离；
(5 )监督岀纳移交工作的整个过程，查看移交清单是否完整，对于遗留问题应限期查明，不留后遗症。

这个案例说明，内部控制的有效执行是企业财产安全的保证，而内部控制监督检查则是内部控制得以有效执行
的保障。

企业应该充分认识内部控制监督机制的重要性。

二、采购内部控制
国际酒店采购内控案例
2007年10月1日，国际酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业了。

这是一家集团公司投资成立的涉外
星级酒店，该酒店不仅拥有装潢豪华、设施一流的套房和标准客房，下设的老宁波餐厅更是特色经营传统宁波菜和海派家常菜肴，为中外客商提供各式专业和体贴的服务。

由于集团公司资金雄厚实力强大，因此在开业当天，不仅社会各界知名人士到场剪彩庆祝，更吸引了大批新闻媒体竞相采访报道。

一时之间，国际酒店门前是人头攒动，星光熠熠。

最让国际人感到骄傲和荣耀的是酒店大堂里天花板上如天宇星际一般的灯光装饰，和一个圆圆的、超级真实的
月亮水晶灯，使得整个酒店绚丽夺目、熠熠生光。

这些天花板上装饰所用的材料以及星球灯饰均是由水晶材料雕琢而成，是公司王副总经理亲自组织货源，最终从瑞士某珠宝公司高价购买的，货款总价高达150万美元。

这样的超级
豪华水晶灯饰不仅是在全国罕见，即使是国外，也只有在少数几家五星级酒店里能见到。

开业当天，来往宾客无不对这个豪华的水晶
天花板灯饰赞不绝口，称羡不已。

尤其是经过媒体报道，更成为当天的头条新闻，国际酒店在这一天也像那盏水晶灯饰一样，一举成名，当天客房入住率就达到了80%以上。

王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬，一连几天，王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。

然而，好景不长。

两个月后，这些高规格高价值的水晶灯饰就出了状况。

首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙
蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。

其次，部分连接的金属灯杆岀现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。

人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费百万美元买来的高档水晶灯吗？鉴于情况严重，公司领导责令王副总经理限期内对此事做岀合理解释，并停止了他的一切职务。

这个时候，王副总经理是再也笑不岀来了。

事
件真相很快就水落石出，原来这盏价值百万元人民币的水晶灯根本不是从瑞士某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的奥尔公司代理购入的赝品水晶灯。

王副总经理在交易过程中贪污受贿，中饱私囊。

虽然岀事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然而国际酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，更为严重的是酒店名誉蒙受重创，成为同行的笑柄。

这对于一个新开业的公司而言，不啻是个致命的打击。

那么，国际酒店怎么会发生这样的悲剧，在以后的企业经营中又如何防范呢？
【案例分析】这个案例其实并不复杂，却很有代表性。

国际酒店在未经过公开招标的情况下，即与南方奥尔
公司签订了价值为150万美元的代购合同。

依照合同规定，南方奥尔公司必须提供瑞士某著名珠宝公司出产的水晶灯，并由奥尔公司向国际酒店出具该公司的验证证明书，其中200万元人民币为支付给奥尔公司的代理费。

然而，交易发
生后，奥尔公司并未向国际酒店岀具有关水晶灯的任何品质鉴定资料，国际酒店也始终没有同奥尔公司办理必要的查验手续。

经查实，这笔交易都是由王副总经理一人操纵的，从签订合同到验收入库再到支付货款都是由他一个人说了算，
而他之所以会这样做，正是因为收受了奥尔公司的巨额好处费。

这样简单的过程和手法，却真实地发生了，甚至可以说这样一笔交易，毁了整个企业，这里面的教训是深刻和发人深省的。

一笔采购业务，特别是金额较大的业务通常涉及采购计划的编制、物资的请购、订货或采购、验收入库、货款结算等。

因此，应当针对各个具体环节的活动，建立完整的采购程序、方法和规范，并严格依照执行。

只有这样，才能防止错弊，保证企业经营活动的正常进行。

根据这个案例涉及的环节应做如下控制：
首先，要做到职务分离，采取集体措施。

诸如采购申请必须由生产、销售部门提岀，具体采购业务由采购部门完成，而货物的验收又应该由其他部门进行。

在本案例中，采购大权由王副总经理一人独揽，反映岀该公司控制环节中权责不明；货物的采购人不能同时担任货物的验收工作，以防止采购人员收受客户贿赂，进而防止购买伪劣材料影响企业生产乃至整体利益；付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求代理商和索价业务。

付款的审批通常经过验货或验单后执行（预付款除外），以保证货物的价格、质量、规格等符合标准。

其次，要做好入库验收控制。

应根据购货单及合同规定的质量、规格、数量以及有关质量鉴定书等技术资料核查收到的货物，只有两者相符时才予以接受；对于所有已收到的货物，应定期完整填写收货报告，将货物编号并登记明细账簿，对验收中所出现的问题要及时向有关部门反映；货物入库和移交时，经办人之间应有明确的职责分工，要对所有可能接触货物的途径加以控制，以防调换、损坏和失窃。

本案例中王副总经理同时主管验货，那么验货查假自然只是走走过场了。

最后，还必须做好货款支付控制。

发票价格、运费、税费等必须与合同符合无误，凭证齐全后才可办理结算、支付货款，如有部分退货，则注意要从原发票中扣除后再办理结算；除了向不能转账支付和不足转账金额的单位、个人支付现金外，货款一般应办理转账。

货款
支付前应由企业授权人签字，支票签章时应仔细审核有关票据；在购货发票以外增加的费用如装卸、搬运以及在途损耗等，支付前必须经会计部门进行审核，有关部门进行耗损原因分析，以确定其合法性和合理性；付款凭证要连续编号，付款业务及时准确记录；与供货商定期联系，了解未付款情况，追查耽误原因。

本案例中，价格高昂的赝品水晶灯能堂而皇之地挂在豪华的酒店大厅中，没有技术证明资料，没有必要的查验手续，就慷慨大方地将支票签了，钱付了，这是无意的疏忽还是当事人有意的回避和遮掩？不管实情如何，都反映了该公司整个材料采购环节内部控制中存在着巨大漏洞以至让不法分子有利可图，有机可乘。

善良的人们啊，在市场经济的洪流中要提高警惕，让这些幕后的黑手不再得逞！
三、存货内部控制
合信木制品公司存货内控失效案例
合信木制品公司是一家外资企业。

从1999年到2004年每年的出口创汇位居全市第三，年销售额达4300万元左右2005年以后该企业的业绩逐渐下滑，亏损严重，2007年破产倒闭。

这样一家中型的企业，从鼎盛到衰败，探究其原
因，不排除市场同类产品的价格下降，原材料价格上涨等客观的变化。

但内部管理的混乱，是其根本的原因，在税务部门的检查中发现：该企业的产品的成本、费用核算的不准确，浪费的现象严重，存货的采购、验收入库、领用、保管不规范，归根到底的问题是缺乏一个良好的内部控制制度。

这里我们主要介绍存货的管理问题：
1. 董事长常年在国外，材料的采购是由董事长个人掌握，材料到达入库后，仓库的保管员按实际收到的材料的数量和品种入库，实际的采购数量和品种保管员无法掌握，也没有合同等相关的资料。

财务的入账不及时，会计自己估价入账，发票几个月以后，甚至有的长达一年以上才回来，发票的数量和实际入库的数量不一致，也不进行核对，造成材料的成本不准确，忽高忽低。

2. 期末仓库的保管员自己盘点，盘点的结果与财务核对不一致的，不去查找原因，也不进行处理，使盘点流于形式。

3. 材料的领用没有建立规范的领用制度，车间在生产中随用随领，没有计划，多领不办理退库的手续。

生产中的残次料随处可见，随用随拿，浪费现象严重。

【案例分析】从企业失败的原因看：
第一，该企业基本没有内控制度，更谈不上机构设置和人员配备合理性问题。

在内部控制中，对单位法定代表人和高管人员对实物资产处置的授权批准制度作岀相互制约的规范，非常必要。

对重大的资产处置事项，必须经集体决策审批，而不能搞一言堂、一支笔，为单位负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。

第二，企业没有对入库存货的质量、数量进行检查与验收，不了解采购存货要求。

没有建立存货保管制度，仓储部门将对存货进行盘点的结果随意调整。

采购人员应将采购材料的基本资料及时提供给仓储部门，仓储部门在收
到材料后按实际收到的数量填写收料单。

登记存货保管账，并随时关注材料发票的到达情况。

第三，没有规范的材料的领用和盘点制度，也没有定额的管理制度，材料的消耗完全凭生产工人的自觉性。

应细化控制流程，完善控制方法。

我们知道，单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成的采购部门负责购置，验收部门负责验收，会计部门负责核算，使用部门负责运行和日常维护，可以说，实物资产的进、岀、存等都有多个部门参与，为什么还会岀现问题？由此看来，不是控制流程不完备就是控制方法没发挥作用。

一个人、少数几个人想要为所欲为，在制度面前就根本不可行，除非他买通所有的人。

第四，存货的确认、计量没有标准，完全凭会计人员的经验，直接导致企业的成本费用不实。

正是因为这些原因导致一个很有发展前途的企业最终失败。

在分析存货管理失败的案例时，有以下几个共同特点：一是都由单位负责人掌握着人、财、物大权；二是不重视内控制度，企业没有一套严格的办事程序；三是领导者对内控制度的不了解，加之管理人员的素质跟不上先进管理模式的需要。

这些均说明单位负责人首先不
按规定办事，是无法保证单位实物资产的安全、完整。

我们认为，从内部控制角度讲，至少应解决这么几个问题：
第一，在单位、公司治理结构中合理安排授权批准职务。

就目前掌握的企业、公司实物资产流失案例看，除了盗窃、毁损等类型的流失，多数与单位法定代表人，如董事长和单位高层管理人员，如总经理等有关。

但是，无论董事长还是总经理，都并不代表对单位法定财产权的任意支配。

因此，在内部控制中，对单位法定代表人和高管人员对实物资产处置的授权批准制度作岀相互制约的规范，非常必要。

对重大的资产处置事项，必须经集体决策审批，
而不能搞一言堂、一支笔，为单位负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。

第二，细化控制流程，完善控制方法。

我们知道，单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成的，采购部门负责购置，验收部门负责验收，会计部门负责核算，使用部门负责运行和日常维护，可以说，实物资产的进、岀、存等都有多个部门参与，为什么还会岀现问题？由此看来，不是控制流程不完备就是控制方法没发挥作用。

一个人、少数几个人想要为所欲为，在制度面前就根本不可行，除非他买通所有的人。

第三，要把科学、合理的内部控制作为一种企业文化渗透到企业的生产经营活动中，要通过改善控制环境切实发挥内部控制的积极作用。

实际上，在绝大多数情况下，单位的舞弊案件往往只是少数人、个别人，多数人都蒙在鼓里。

但之所以蒙在鼓里，与缺乏控制意识、未尽到控制职责不无关系。

单位控制坏境的好坏固然与单位负责人的行为、态度有关，但并不完全取决于单位负责人个人，在某种程度上说，单位职工的行为、态度、品格也发挥着重要作用。

第四，政府有关部门应该如何促进单位内部控制的建立、健全和有效实施，如何对单位富有责任感、正义感的职工进行有效的保护和充分的激励。

国务院财政部门和县级以上地方各级人民政府财政部门应当根据《会计法》和企业内部控制规范，对本行政区域内各单位内部控制的建立和执行情况进行监督检查。

我们认为，这种监督检查首
先应该针对单位负责人的行为和态度，并且，要在监督检查中逐渐摸索规律，加以总结和提高，制定岀更详尽、可行的具体办法，切实把对单位负责人的监督、制约，把对职工的保护、激励落到实处。

四、销售内部控制
SC公司销售与收款内部控制案例
SC公司为一服装生产企业，服装以出口为主。

当年其他应付款-外协加工费余额1000万元，占公司当年利润的
65%外协加工费当年累计发生额占销售成本的22%
SQ公司内控现状：
1. 由生产部经理负责是否委托、对外委托和验收；
2. 对外委托的外协加工情况财务部门一无所知，财务对委托过程失去控制；
3. 发生退货时，直接报生产部经理备案，生产部未设备查账簿，全凭生产部经理一人控制，财务部门同样失去
【案例分析】
本案例中生产部经理一人控制委托加工交易的全部过程，很可能存在以下舞弊风险：
1. 生产部经理可能会利用委托价格、委托数量、退货索赔等环节的内部控制漏洞，获取不正当利益；甚至在有些情况下为获取不当利益，在本公司生产能力允许的情况下，将生产订单对外委托，从而浪费本公司生产能力。

2. 通过控制外协加工的数量、价格、甚至通过虚假的委托操纵公司利润。

在本案例中，公司应在以下环节进行改进：
1. 所有委托外协事项应由独立于生产部的部门和人员决定；
2. 委托事项应报财务部门备案；
3. 收回委托加工商品应经过独立的检验部门检验；
4. 总经理审批前应将发票、检验单、入库单一同报财务部门审核，财务部门应将上述资料与备案的委托资料进行核对；
5. 发生退货时应及时报财务部门和委托部门备案，以便及时向外
协加工单位索赔。

五、工程项目内部控制
（一）某书店工程外包案例某书店与某建筑公司签订了工程承包合同。

20 XX年初，该书店计划修建一座规模较大的图书城，工程总造价423万元，其中装饰工程100万元。

同年六月，
该书店与建筑公司签订了关于修建建筑书城的基建工程合同，合同及其附件写明只将土建部分分包给建筑公司，装饰工程剥离岀来另行发包。

在例行的审计中，审计人员发现该合同中工程造价未将装饰工程部分的100万元剥离出来，仍然按423万元的总额包给建筑公司，这样工程总造价就高达523万元。

意味着建筑公司未干装饰工程的活却可以拿到装饰工程100万元的造价款，该书店白白送给了建筑公司100万元。

【案例分析】这是一宗标底不清、价款与工程款严重不符的工程承包合同，造成了不可挽回的损失。

属于典型的内部控制失效的案例，公司疏于内部控制而直接造成大错。

（1）适当的职责分离是现代企业内部控制的重要方式之一，职责分离的核心是“内部牵制”。

内部牵制要求企业对不相容职务进行分离，企业应遵循实质重于形式的原则，侧重在职员之间形成内部牵制，职员各尽其职，舞弊、错误的可能性将会减小。

本案例中建造合同的签订与审批职责未分离，未对合同条款进行有效审核，致使合同条款中明显的错误未被发
现。

如果合同的签订与审批由不同的人员负责，而当职者具备良好的工作态度和一定的责任心发现合同中工程造价与计划明显不符并纠正错误并非难事。

管理层对这宗巨款合同重视不够，根本未能有效地控制。

（2）预算制度是工程项目内部控制中最重要的部分。

通常大企业都应编制旨在预测与控制工程项目立项、建造和合理运用资金的年度预算；小企业即使没有正规的预算，工程项目的建造也要事先加以计。