摩托罗拉大学教授详细讲解六西格玛管理方法

•黑带候选人
•六西格玛黑带培训(20天)
- 教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队。 - 为“黑带”提供SPC工具和技巧。
•绿带
•六西格玛绿带培训(5天)
- 为团队成员执行项目活动创造条件。 - 为改进过程提供坚实基础和工具。
•基础培训——全组织
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•培训
应 用 支 •项目持工作
•项目评审
•在行动中学习的方法（行之有效的完整套路）
•运动规划
•时间管理
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其四： 加强领导，注重结果 （考察财务收益指标）
以项目选择、管理、评审和促进完成为重点的领导人才 团队的作用和责任包括（财务收益是必须考核的指标）：
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六西格玛好比什么 . . .
•三西格玛 品质等于
• 每年至少54,000次用药错误处 方。
• 每周每电视频道出现27分钟 的播出故障时间。
• 每天奥黑尔国际机场发生五次 过短或过长着陆。
六西格玛品质等于
• 二十五年才有一次用药错误 处方。
• 每周每电视频道出现2秒钟的 播出故障时间。
• 项目辅导和咨询
• Define Measure Analyze Design Verify
• 超出 4s 阶梯
• Define Measure Analyze Improve Control
• 黑带培训 • 绿带培训（DMAIC）
• 识别 CCRs • 识别 CBIs • 关键项目选择 • 团队宪章 • 资源选择和配备 • 驱动六西格玛进步
•六西格玛基础
•
领导力助推盟主培训
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提高整个组织的实力 •. . . 支持六西格玛运动
•高级领导团队
•领导人才助推活动 (2天)
•- 与业务战略取得统一 •- 为项目而保证承诺，安排重点，提供资源
•盟主
•六西格玛管理培训(4天)
- 为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件。 - 保证改进项目的进行。
•建立明确 •的优先排序
•全面执行
•通过过程和工 具
•组织及过程 •的统一
•明确职责
•业绩管理
• •制订《个人
承诺》与《发 展》
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自上而下地推进和项目选择：
领导层所面临的挑战 – 将重点聚焦在巨大的“Y”上
•Y
•关键性的成果
•=
f (x1 , x2 , x ) 3•哪..些. 活动使你可以
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• 什么是六西格玛管理？ • 六西格玛管理的特点？ • 六西格玛在业界和在摩托罗拉 • 摩托罗拉六西格玛案例分享
•总结：六西格玛管理的特点还有
• 一种基于数据的管理模式，它更体现管理的科学性 • 它追求在质量、速度、成本和创新上的持续改进 • 它关注组织和业务的流程 • 六西格玛是组织卓越绩效的理想目标
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总结：六西格玛文化的特征
• 六西格玛团队是以顾客为导向的. • 六西格玛项目产生高投资回报率. • 推动变革思想 的发动机. • 知识应用 的变压器
•什么是管理？-- 是科学还是艺术？
•六西格玛管理使企业管理的科学化水平实现跨越式提升
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•黑带
•Staff •流程执行人
•Staff •流程执行人
•Staff •流程执行人
•绿带
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摩托罗拉大学教授详细讲解六西格玛 管理方法
摩托罗拉推进六西格玛管理模式的人才培养模式
✓ 六个月内完成项目 ✓ 交付物评估 ✓ 知识和技能的提升 ✓ 领导力的提升
•6s
•六西格玛设计培 训、黑带大师 • 项目评估 • 绿带黑带认证
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2020/11/20
摩托罗拉大学教授详细讲解六西格玛 管理方法
•今天的话题
• 什么是六西格玛管理？ • 六西格玛管理的特点？ • 六西格玛在业界和在摩托罗拉 • 六西格玛案例分享
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•究竟什么是六西格玛管理？
•3 s Wall, Beat Up Suppliers •Ground Fruit •Logic and Intuition
•© 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0
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• 什么是六西格玛管理？ • 六西格玛管理的特点？ • 六西格玛在业界和在摩托罗拉 • 摩托罗拉六西格玛案例分享
•We don't know what we don't know •We can't act on what we don't know •We won't know until we search •We won't search for what we don't question •We don't question what we don't measure •Hence, We just don't know
• 全美国所有机场十年才发生 一次过短或过长着陆。
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•为什么需要六西格玛 ?
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•为什么需要六西格玛？
•%销售收入
•不良质量成本
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•质量
•3 Sigma •销售收入25–40% •6 Sigma •销售收入3–5%
六西格玛第三个层面的含义：管理体系
涉及企业如何制定六西格玛战略和战术，解决如何把企业内部 流程和外部顾客的要求联系起来的问题，解决人员和物资资源
配置的问题，解决技术和管理结构的问题
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•作为管理体系的六西格玛的四个大的工作重点：
其一：战略统一，自上而下 （找到企业战略和市场统 一的最重要过程）
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六西格玛第二个层面的含义：方法论
企业在持续改进中究竟有哪几大类重要的问题？ 如何发现问题、分析问题和解决问题
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•经典的六西格玛方法论模型： DMAIC/DMADV
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•- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
•4 s Wall, Improve Processes
•Low Hanging Fruit •Seven Basic Tools
•- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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• 什么是六西格玛管理？ • 六西格玛管理的特点？ • 六西格玛在业界和在摩托罗拉 • 六西格玛案例分享
• 六西格玛管理最先由摩托罗拉于 1986年提出并实施；后被许多国际 性商业机构相继采用并发展；到现 在已是国际上炙手可热的管理模式。 目前在全球成功实施六西格玛的标 杆企业包括通用电气、摩托罗拉、 联合信号、ABB、西门子、IBM等。 现在，大多数财富500强已经实施或 正在实施六西格玛管理法。
题上，它形成了多个不同的套路和模型。
• 它是在以上基础上的管理体系，这种管理体系不仅有流程，更
有全新的人员结构和集大成的技术、管理工具包。
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•六西格玛的三个层级的含义
Baidu Nhomakorabea•业务影响
•管理系统
• 方法论
•指标
•是衡量企业满足客户水平 的指标体系，它反映了企业 竞争力水平，六西格玛意味 着每一百万个出错机会中只 有3.4个缺陷的企业表现
•你的企业是否比竞争对手有足够的竞争优势？---今天的竞争环境太恶劣了 •你的企业是否比竞争对手能更好的满足客户需求？---客户要求越来越高 •企业之间如何衡量实力和市场表现的差异？--- 优秀的企业怎么衡量其“好”？
•六西格玛是衡量企业绩效的标准、方法论和 管理体系
•它把企业内部管理和客户联系了起来去衡量
•总结：六西格玛管理的特点？
➢ 强调从顾客和战略出发 ➢ 它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式 ➢ 强调对业绩和过程的度量和分析 ➢ 提供了业绩改进方法论包括：DMAIC/DMADV/DMADDD/ ➢ 通过项目完成 ➢ 建立职责明确的人员组织体系 ➢ 组织文化的变革是其重要的组成部分。
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•它不仅是一个质量概念 •它全方位管理质量、速度、成本指标
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总体上说，六西格玛有三个层面上的含义
• 它是考量企业运营水平在满足客户上的指标，六西格玛标准几
乎完美地使客户满意，同时企业战略从短期和长期角度与客户 需求和市场保持统一。
• 它是企业持续改进的方法论。在发现问题、分析问题和解决问
•实现这些成果？
•六西格玛 •项目选择
•持续的支持 与评审
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如何选项目的例子： – 摩托罗拉如何剥洋葱
更多的利润回报
•终极目标
•大
“Y’s
制造工程平衡 性
”
劣质产品的成 本
•小 “Y’
s”
• 研发带来的毛利 • 新产品导入过程的改进提升
• 保证性成本 • 过剩生产 • 重复制造
•将改进目标融入 面向顾客的团队 工作之中。
•
将团队工作安排到重
点项目之中，同时具备如
下 内容 ：
✓ 明确的团队宪章,
✓ 成功的标准,
✓ 严格的评审.
•
提供团队培训，促进
所希望成果的实现。
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其三：行动学习，加速培养（一边培养一边做项目）
•/
加速成果实现的关键在于：辅导
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•为什么需要六西格玛？ •6-Sigma带来管理模式的改变
•Y = f (X)
•您无法依赖质检来保证产品质量。
•您必须从初始设计开始到最终产品的交付自始至终地控制质量
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摩托罗拉大学教授详细讲解六西格玛 管理方法
当六西格玛变成了管理体系，其意 义远超过了数学指标的含义！我们 只是借用了这个名称。
•为企业组织所面临的不同 情况提供了不同模型的发 现问题、分析问题和解决 问题的方式
•企业组织的各项资源（人 、财、物）的整合配置系 统，企业变革战略部署和 战术实施的体系
•认识层级
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六西格玛第一层面的含义：指标
•针对顾客的期望，衡量企业目前的绩效表现的水平
采购原料的效 果
• 直接原料的 • 非直接消耗的降低
These Areas Represent a ~3B Operating Efficiency Opportunity
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•六西格玛推进的组织结构示意图
•政策
•人力资源
•质量总监 •领航员
•总裁 •职能经理
•对项目的严谨评审
•看得见的支持
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•持续的知识共享和积极主动的交流
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•作为管理体系的六西格玛全方位展示
•顾客 •市场 •股东
•外部信息 •领导展望
•业务系统评估
• •找出改进的主要
方面
•及时的顾客 •解决方案
•实现成果， •然后奖励
•战略开发 •与记分牌
收获六西格玛的果实：越高处的果实越甜，但也越难摘到
•Sweet Fruit •Design for Manufacturability, Design for Six Sigma
•5 s Wall, Improve Designs
•Bulk of Fruit •Process Characterization •and Optimization DMAIC
将“记分牌过程”用作一个框架，竖立贴切的、“看得见”的改进 对象，将目标和相应措施统一起来。
•顾客需求
•业绩驱动因 素
•记分牌 •开发过程
•度量
•主要过程
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其二：组织动员，项目推进（搭建六西格玛管理中人员结构 的重要过程）
建立层级递进的团队和重点项目管理方法，鼓励员工全员行动起来。