做一个有境界的校长

做一个有境界的校长校长境界决定学校的境界。

校长的境界决定了学校发展的境界。

陶行知先生很早就说过，“校长是一个学校的灵魂，要想评论一个学校，先要评论他的校长。

”有什么样的校长，就有什么样的学校，有什么样境界的校长，就有什么样境界的学校。

学校之间的差距，实质上是校长素质与水平的差距，是校长境界的差距。

校长可以兴旺一所学校，也可以毁坏一所学校。

一位好校长，带领一批好教师，就能办出一所好学校。

在一定意义上可以说，校长境界的高低，决定了学校境界的高低。

校长境界直接关系到学校的发展能力，影响到学校的竞争力。

有宽广的境界，校长就能站得高，看得远，高瞻远瞩，高屋建瓴；就能面向世界，面向未来，面向现代化；就能立足学校，放眼长远的发展，对学校发展作战略性，前瞻性、长远性、全局性的思考和策划，从而对学校发展产生强有力的以至深远的影响。

一、以人为本与依法治校相结合。

制度管理、情感管理、文化管理是三种各有利弊的管理模式。

前者可能是依法治校的典范，后两点则可归结到以人为本的范畴。

实践中不可能拘于某一种模式，否则就会走入形而上学的怪圈。

必须综合利用，只不过在不同时间内针对不同事件和人物有所侧重罢了。

1、制度管理重在规范我曾经任职一所学校，教师思想混乱、拉帮结派、教师评价无原则，工作认真者的积极性受到严重打击。

此时，最重要的任务就是建章立制，规范工作程序、严格考核、及时奖惩，这一阶段要大处着眼小处着手，甚至故意把小事放大，但是要坚持公平公正。

经过一学期的阵痛后，教师什么时间该做什么事，出现差错该受到什么处罚，取得成绩应该得到怎样的嘉奖都一目了然。

2、情感管理旨在凝聚在一些规模较小的单位人员少、管理层级扁平化、信息反馈周期短，大家在一起抬头不见低头见的，布置任务、产生矛盾、出现失误的时候，相互间及时沟通一下，给一些帮助和关心就过去了，不会给工作造成影响，情感管理似乎无所不能，制度好像可有可无的。

现在我们学校两千多学生、一百多名教师。

我认为这时的情感管理应该体现在充分尊重教师的教学个性，少设一些条条框框，鼓励创新上；还在于善于搭建平台，分层培养，让教师不断充电，开阔眼界；更在于发现教师点滴进步，客观评价，劳有所获。

而不拘泥于今天去看望生病的教师，明天强压怒火和风细雨地找犯错误的老师谈话。

在这样的单位，前者也许更能凝聚人心，不信，你会很累的！3、文化管理提升内涵无论是制度管理还是情感管理，动力均来自外部，只有把学校的办学理念，学校的主流文化内化为教师个体的潜在意识，才能实现校长的无为而治。

校长要站在时代高度，把握理论前沿，结合学校实际规划办学特色和远景目标，并通过校本培训和学习型组织的创建，让教师认同，进而内化为自己的行动。

一旦达到这种境地，教师虽终日忙碌但心情愉悦。

管理层也可跳出教育看教育，有更多的精力思考和谐教育、大教育。

二、让每一棵草都开出自己的花。

1 、宽容缺点成就教师有一位同事工作时间不长，精力充沛。

有几次酒后在公共场合发表对学校、对学校的主流文化、直至领导个人的不满情绪，甚至有一些过激行为。

我放弃大众建议，没有采取组织行为，而是用阳光心态来看待此事：这位同事观察仔细，发现不少学校管理中的弊端，他心直口快，可以捕捉到他对学校的热爱，我想学校的信息渠道是不是存在问题；他年轻气盛，重友情讲义气，感悟不到人与人有一位同事工作时间不长，精力充沛。

有几次酒后在公共场合发表对学校、对学校的主流文化之间的复杂，会不会被极个别个人利益未遂者利用？纵观其几年共事，躁动、缺乏理性是其外显；热情、认真、积极进取才是其本质，此人不差！非捣蛋者！不能看成另类。

心境一变天地宽。

以后，我依其所长在做事中慢慢引导，先从小事开始，慢慢把涉及全局的活动交给他去实施。

因其好学，在专业对口项目上，也主动选派其外出学习。

在这个过程中，我的这位同事能力得到体现，心态很健康，如果他自己能坚持住把业务功底打造的更加牢固，在学校这个大家庭中一定会有更多的进步。

人走路有半米之宽足矣！为何能从容通过长江大桥，而面对横跨江面的一米钢板却望而止步，皆因后者没有余地，失去余地就失去安全感。

人生难得相遇，多一份包容就增加一些安全感。

包容是桥，帮助我的同事度过刚步入社会的心理躁动期，逐渐成熟，避免误入小集团的误区；包容是桥，成就了我人生中的一个战友，丰富了我的阅人经历。

2、发现优点小题大做去年9月底，省级教学评估验收，我校作为东半县的窗口校，全校师生自然要全身心投入。

就在教学评估验收的前一天，有位外地女教师刚出生不久的孩子突然生病，这位教师请假在情理之中，本无可厚非。

可是，为了防止差错，我委婉地请她能否坚持一天，它强忍对孩子的疼爱之心坚守岗位。

周一例会，我对这次教学评估验收筹备过程中的有功之臣一一表扬，当介绍到这位教师的行为时，我特意说:“请允许我代表学校的全体师生对***老师表示感谢”，此时教师不约而同地鼓起掌来。

我很激动，激动我们的这位老师能在关键时识大体顾大局，一个团体中的每个成员都能这样，还有什么困难能阻挡这个团队的进步呢？激动我们的老师工作辛苦却很少埋怨叫苦，只要得到认可就有很高的荣誉感和成就感，老师们多么需要理解和认可呀！激动我在忙碌中保持冷静，学会换位思考！激动我在细节中注重人文管理，渐渐地学会用欣赏的眼光发现同行的点滴闪光点，并且尝试放大闪光点缩小其瑕疵。

所以，与其说这掌声是献给那位教师，不如说是献给所有老师的；与其说是献给我的，不如说献是对一种理念的认可。

3 引领中层教干走出两难境地中层干部往往来自教学一线，曾经是学科教学上的佼佼者。

教而优则仕，因为教学实绩突出，受到校长的赏识而得以提拔重用。

而自踏上中层干部岗位后，工作量明显增加，每天要应对不少“鸡毛蒜皮”之类的杂活碎事，承担着“上情下达，下情上传”的“跑龙套”角色，为管理所困，被管理所累。

繁重的管理工作势必会影响中层干部钻研学科教学的时间，影响其自身专业的跨越式发展。

作为校长要在给中层干部压担子的同时，善于引领中层干部创造性地开展工作，使其做到教学和管理“两手抓，两手都要硬”，而不至于顾此失彼。

明确职责，使中层干部不做“勤杂工”。

校长要给中层干部做好职责分工，使其明确自己分管的条线，清楚自己服务的对象，避免由于工作的重复交叉而无从入手的现象，使中层干部在自己的岗位上有事可做，增强工作的责任感和使命感，提高分管工作的有效性。

唯有这样，才能使中层干部从杂乱无章的工作怪圈里解放出来，在做好管理工作的同时不忘研究教学，不忘自身专业成长，不为管理所困扰。

放权力，使中层干部不做“消防员”。

校长在赋予中层干部责任的同时要给予其相应的权力和空间，尊重他们的自主权，尊重他们对工作的独创性，使其在自己权力范围内精心策划和组织各项工作。

校长只有下放权力，中层干部才能有计划、有组织地安排好自己手头的各项事务，从而从容应对，有条不紊地开展好自己的工作，不至于处于被动的局面，整天在校园里忙于救急。

只有这样，中层干部才能既科学合理地安排好自己的分管工作，又能腾出更多的时间搞好自己的业务，做到管理和教学两不误。

重视培训，使中层干部不做“井底之蛙”。

培训是最大、最有效的投入，是提升教师能力和水平的必由之路，为此各地十分重视教师的继续教育工作。

但一提到培训，人们首先想到的是教师的专业培训和校长的管理培训，唯独缺少对中层干部的技能培训，从而制约了中层干部管理水平的提高。

要在有限的时间里提高中层干部的工作效率，使中层干部既精于管理，又擅长教学，就要学校舍得投入，注重对他们的培训。

校长要采用“走出去，请进来”的方式，让中层干部拓宽视野，使中层干部不满足于现状，不甘做“井底之蛙”。

在不断培训中逐步增长见识，提升业务水平和管理能力，真正做到“能文善武”，教学上有风格，管理上有个性。

三、守住底线不愧疚打造特色显追求安全和教学质量是底线。

前者涉及千家万户保平安，是学校一切工作的基础，出了一点安全事故，一年的辛苦皆无收获，全体师生还要长时间生活在阴影中；后者大处讲关系到国家的未来，小处说牵动家长的心弦，教学质量是教育工作者价值的体现，是学校生存的生命线，在现实社会，正象本文第一条所述分数才是第一，素质教育再重要，哪个校长敢拿“分数”冒险，何况这也是教师的工作底线呢！所以，无论我在哪一所学校任职，教学质量不必刻意追逐前三名，但要确保位居上等。

如果让教育家办教育的话，学校特色或特色学校才是培养高质量有特长学生的最佳途径，也才能让学校在众多办学群体中积聚竞争力，在平原中才能现出高山。

五、做一个教育理想的守望者。

时下，无论是素质教育还是新课程改革，都需要校长拥有远大的教育理想，但现实教育中越来越浓的功利性严重束缚了校长的手脚。

有的校长甚至陷于迷惘之中，教育理想日渐薄弱，这是十分危险的。

那么，校长如何应对教育理想和教育现实的冲突呢？校长必须满怀教育理想，作为“一校之魂”的校长必须满怀教育理想，做一个理想的守望者。

有了教育理想，校长才会有高瞻远瞩的思考，才会有超凡脱俗的创造，才会对学校发展充满憧憬，才会带着憧憬让自己的生命在教育中诗意地安居，才会积极主动、全力以赴地谋划学校的工作，才会斗志昂扬地引领身边的人自觉地做好每件事去实现人的全面发展。

校长不仅要把理想珍藏在教师的梦中，更要把理想播种在学生心中，用理想净化学生的心灵，激发学生生命的活力。

校长一旦忘却了教育理想，要么平庸要么堕落，有的做了“维持会长”，有的当了“行政官吏”。

学校工作只能在一定甚至较低水平上徘徊、循环和重复，办学没有特色，没有品位，没有竞争力，学校必然会走上薄弱化、边缘化乃至消亡之路。

如果说，教育需要理想，那么，我说，校长更需要理想。

校长必须拥有现实感，校长要有强烈的现实感。

校长要能够敏锐地适应教育的大环境，当然，这绝不是让校长在现实面前低头。

我们把“办人民满意的教育”作为学校的办学目标，而“人民”也就是社会公众中的绝大多数人，却常常以考试分数和升学率来评价和认同学生和学校，而“以人为本”和“全面发展”却成了装饰品。

这就是教育现实。

校长的现实感主要表现在对当今教育的现状、趋势和未来的宏观洞悉及对自己学校校情、师情、生情和社区情况的微观把握。

有了这些，校长才能胸有成竹，才能有的放矢，才能脚踏实地、游刃有余地应对各种各样复杂多变的问题和矛盾。

校长如果没有现实感，就只能纸上谈兵，就会没有立足之地，就会失去施展才华的舞台，就会成为乌托邦式的完美理想主义者。

校长必须把握理想和现实的结合点。

有句话说得好：如果你不能重建，不要把墙推倒。

校长在教育的理想和现实之间穿行，要学会找平衡点、结合点和创新点，要通过自己的教育实践不断拉近理想与现实之间的距离，要在理想和现实之间架一座桥梁，让理想和现实“天堑变通途”。

当然，这条路肯定十分漫长且充满坎坷，每一个跋涉者一定会遭遇痛苦和无奈甚至迷茫，需要每一位校长有坚定的信念和持之以恒的毅力。