集团总部中心级绩效管理办法

阳光控股有限公司

集团总部中心级绩效管理（暂行）办法

二OO六年十二月

目录

第一章总则

第二章考核人、考核对象、考核周期

第三章考核组织、考核时间

第四章绩效管理程序及操作细则

第五章考核评价标准和计算方法

第六章考核结果的处理及应用

第七章附则

说明

一、本《总部中心级绩效管理办法》与《总部中心级KPI指标库及应用指南》，共同组成集团总部中心级绩效考核的技术体系。

二、本考核办法内容包含：集团中心绩效考核的原则、目的和依据，考核的组织、方法与程序，考核结果的处理及应用。

第一章总则

第一条目的

为加强总部各中心为集团战略的实施提供支撑力度，不断提高集团总部的管理水平，特制定本办法。

第二条原则

遵循“公开、客观、开放、差别、常规”的原则，并力求实际应用中简便易行。

一、公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。

二、客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。

三、开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。

四、差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。

五、常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。

六、导向原则：根据集团在不同时期的发展需要，调整考核权重，进行工作重心导向引导。

第三条依据

考核依据为基于CRT（关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标）方法而建立的《总部中心级KPI 指标库及应用指南》，及在此基础上形成的各中心年度及季度绩效目标。

第二章考核人、考核对象、考核周期

第四条考核人

考核人为集团总裁。

第五条考核对象

考核对象为集团总部各中心。

第六条考核周期

考核周期分为季度考核和年度考核。

第三章考核组织、考核时间

第七条考核组织

一、集团管理决策委员会作为考核工作领导机构，负责各中心考核的领导工作。

二、集团经营管理中心作为考核工作组织实施机构，负责各中心考核的具体实施工作。

第八条考核时间

季度考核于每季度考核期满的次月5日前完成，年度考核于次年1月15日前完成。

第四章绩效管理程序及操作细则

第九条绩效管理程序

绩效管理程序分为绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析五个方面，共同构成绩效管理的循环。绩效管理程序见下表所示：

第十条绩效计划

一、绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为书面协议的过程，其基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。

二、绩效沟通、指标及权重的选择

季度考核前10天内,年度考核前20天内，经营管理中心组织，由总裁及各中心负责人根据《总部中心级KPI指标库及应用指南》进行沟通，在指标库中选取考核指标，并确定各指标权重。原则上，选择指标及各对应指标的权重应以考核人为主。

考核指标分为定量指标、定性指标和例外工作三部分：定量指标是业绩考核评价中重要并可以量化的指标；定性指标是指以完成任务情况来衡量的指标；例外指标是指在考核期初没有计划，在实际运行中增加的任务目标或定量目标。例外任务的权重来自于既定权重的再分配，即：按比例缩减原有项目权重，使例外目标分配到应有权重。

三、《绩效考核目标责任书》的签订

季度考核前5天内，年度考核前15天内，由经营管理中心根据所选考核指标及各对应指标权重，制定季度或年度的《绩效考核目标责任书》，并由总裁、各中心负责人在《绩效考核目标责任书》上签字确认。《绩效考核目标责任书》一式三份，发送总裁、各中心负责人各一份，经营管理中心备案一份。

四、《年度绩效考核目标责任书》的调整

每年第二季度末，若有特殊情况（如年度工作计划需做重大调整），需对《年度绩效考核目标责任书》进行调整，可由该中心提出调整申请，经管理决策委员会审议通过，并经总裁批准后，方可对《年度绩效考核目标责任书》进行调整。调整时间点在第二季度绩效考核时进行。

第十一条绩效辅导

一、辅导时间：在绩效计划确定后，由总裁对各中心进行绩效辅导，时间安排可与绩效面谈、绩效目标沟通同时进行。

二、辅导内容：

（一）具体指导

对于完成工作所需知识及能力较缺乏的中心，总裁需要给予较具体的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。

（二）、方向引导

对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的中心，总裁要给予方向性的指引。

（三）鼓励促进

对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应给予鼓励和继续改进的建议。

三、辅导记录

绩效辅导要有记录，记入《绩效面谈、辅导记录表》

第十二条绩效评估及面谈

一、述职

对中心的绩效目标的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

（一）考核期结束后，季度考核5天内，年度考核10天内，由经营管理中心组织，各中心负责人进行述职陈述；

（二）绩效考核参会人员包括总裁、其他管理决策委员会成员、会议秘书；

（三）述职会议前，各中心负责人按要求填写《述职报告书》，中心负责人进行述职陈述（每人15分钟）；

（四）总裁和其他参会者质询，由总裁和其他管理决策委员会成员对《述职报告书》的“重点工作目标”项目打分。

二、评估

（一）绩效评估是对实际绩效与目标绩效间差异的正式评估，评估时间和述职同时进行；

（二）考核周期结束后，经营管理中心负责收集与《绩效考核目标责任书》有关的考核数据，各中心负责有关数据的提供；

（三）经营管理中心负责计算各中心的绩效考核分值，填入季度或年度《绩效目标责任书》，并上报总裁。

三、面谈

（一）评估结束后，一周内，总裁和各中心负责人就绩效目标的完成情况，进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写《绩效面谈、辅导记录表》。

（二）一般情况下，本考核周期的绩效面谈与下一考核周期的绩效目标沟通，以及绩效辅导可以一次进行。

（三）绩效面谈的内容主要包括：

1.讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；

2.对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；

3.使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；

4.指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；