电力企业绩效管理过程监控机制研究

电力企业绩效管理过程监控机制研究
发表时间：2019-11-18T09:33:08.610Z 来源：《中国电业》2019年第14期作者：尹亦南
[导读] 绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题.
摘要：绩效监控是指在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以更好地帮助下属完成绩效计划，以及记录工作过程中的关键事件或绩效信息，为绩效评价提供依据的过程。

绩效监控连接绩效计划和绩效评价，是持续时间最长的环节。

本文作者研究了电力企业绩效管理过程监控机制。

关键词：电力企业；绩效管理；过程监控
1、绩效监控的目的和内容
绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

一个优秀的管理者必须善于通过绩效监控，采用恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作，提高其绩效水平。

因此，对管理者而言，其管理水平和对下属的辅导水平，往往也构成对其绩效进行评价的一个重要方面。

绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。

换言之，绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。

这样，绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评价阶段在内容上保持了一致，保证了整个绩效管理系统的有效。

由此可知，对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。

但也应该看到，在绩效管理实践中，不同管理者针对具体工作和下属员工实施绩效监控的过程中有一些共通之处，这些就是绩效监控的关键点。

2、绩效监控作用
2.1当下级在绩效实施过程中遇到困难时，上级能及时地对其进行适当的指导，并为其提供克服困难所需的资源和服务。

2.2期初制定的绩效指标和目标可能随着环境的变化而变得不切实际或无法实现，在绩效监控的过程中，上级可适时地对下级的绩效标准体系进行适当的调整，以免下级陷入消极或绝望的困境。

v2.3当下级的行为偏离预定轨道时，能及时地发现，起到防微杜渐的作用，以免造成重大的损失。

2.4在繁忙的工作中和紧张的压力下，下级特别需要上级对其努力和成绩的关注和认可。

2.5通过绩效监控，上级可为其后的绩效考评和绩效反馈收集到客观、公正的事实依据。

3、电网企业绩效管理的改进———基于某电力企业的实践
某电力企业全面落实总部全员绩效管理工作部署，针对管理机关考核难量化、过程考核难实施、缺乏横向可比性、绩效经理人主体作用发挥欠佳等难点问题，开展课题研究，积极探索出一套适合当下电网企业绩效管理的科学体系。

3.1创新实施月度考核，建立问题发现、诊断、改进机制为加强过程管控，树立发现问题、正视问题、协调问题的良好氛围，提升公司管理素质和水平，公司创新实施以事项考核为重点的过程考核，聚焦公司中心工作，及时兑现奖惩，极大调动了公司上下争先动力。

具体做法如下：（１）设定考核内容与评分方法确立本部部室和基层单位为月度考核对象，将考核事项划分为奖励和问责事项两类，并从考核事项的影响程度、影响范围、涉及的业务范围和工作难度等四个维度，按１级、２级、３级三个级别进行评分，依据加权汇总评分法确定事项等级，依据事项等级在原有满分的进行加减分。

（２）明确考核程序每月底，聚焦公司重点工作，整合任务督办、安全生产、协同监督、审计监察等现有监督体系资源，由本部部室和基层单位提出考核事项，公司分管领导也可提出考核事项。

经绩效办公室和绩效管理委员会逐级审核，审定月度过程考核事项。

（３）强化考核责任分析与问责事项整改发生考核事项后，责任主体基于“五位一体”开展分析，确定考核责任至流程到具体岗位，作为员工考核和问题整改的依据。

若存在问责事项，责任主体制定措施进行整改，本部专业归口部室负责指导、监督。

3.2统一指标考核维度，促进管理机关横向公平做好部门之间绩效考核的平衡将极大地促进员工的工作积极性，为提高管理机关考核的科学性，ＴＪ公司在总结分析研究的基础上，以公司本部为试点，从统一考核维度出发，探索优化管理机关绩效合约模式，统一设立业绩考核、同业对标、重点工作任务和短板工作四个考核维度，权重分别为３０％、３０％、３０％、１０％，依据加权汇总法进行评分，促进横向公平。

（１）业绩考核维度对关键业绩指标牵头部门，将所承担的关键业绩指标逐项全部纳入牵头部室绩效合约。

根据年度目标完成情况、指标考核排名提升（下降）情况以及同比提升（下降）情况制定评分标准。

对多个部室协作的关键业绩指标，将该指标同时纳入配合部室绩效合约，考核方法同牵头部室。

（２）同业对标维度设置“同业对标年度目标达成率”通用指标。

从公司同业对标年度目标达成情况和部室承担公司同业对标指标目标达成情况两个维度进行评分。

其中，责任部室依据所承担同业对标指标的年度目标段位，计算出所承担指标的目标分，根据实际得分较目标提升（降低）、指标考核得分设定加（减）分因素。

（３）重点工作任务维度设置“公司年度重点工作任务完成率”通用指标，从工作任务完成的进度、质量、成果等维度，考核部门承担的全部重点工作任务的完成情况。

完成任务得指标分值的１００％，并根据工作量和任务完成质量，设置“典型经验”、“年终专业排名”、“表彰奖励”、“经验交流”、“领导评价”和“对公司重点工作的支撑”等六个方面加分因素。

（４）短板工作维度统一设定短板工作考核项目，考核权重占１０％，由部门围绕公司年度目标和专业工作中重难点工作，挖掘并提出２～４项具有可提升空间的短板指标，从与历史比、与目标比、与标杆比等维度制定评分标准，促进各部门着力改进短板，提升业绩水平。

3.3优化绩效考核与“五位一体”融合方法，建立典型岗位绩效指标体系通过考核体系与“五位一体”的对接融合，将业务流程运转效率、效益和运营监控结果，纳入全员考核，在提高绩效考核科学性与先进性的同时，也推进“五位一体”协同机制的持续完善和落地运行。

（１）优化流程绩效指标纳入管理机关考核方法对于管理机关，与岗位相关的流程绩效指标包括因工作职责承担的流程级及流程区域级指标，以及直接与岗位相关的流程环节级指标。

针对目标任务制考核要求，岗位相关的关键流程绩效指标作为关键业绩指标进行考核，其他指标作为减项指标进行监控和考核，考核结果与考核过程并重。

（２）优化业务流程与班组积分制考核融合方法对于一线员工，主要执行业务流程，完成电力生产和优质服务工作任务。

针对工作积分制考核要求，优化班组工作积分标准，将一线员工参与的关键流程、具体流程环节、工作成果纳入班组工作积分标准项目，通过员工完成好具体工作项目，保障班组承担绩效指标目标的完成。

（３）构建典型岗位
绩效指标体系以流程绩效指标体系为基础，公司组织制定了《电力企业标准岗位绩效指标体系》，用于指导本部和各基层单位制定部门和岗位绩效合约，推进流程绩效指标纳入岗位考核，提高绩效指标体系的科学性与先进性。

共计包括１３５２个典型岗位、２７１个班组。

3.4开展绩效经理人沟通成效评估。

为进一步发挥绩效经理人主体作用，公司从内在和外在两方面因素入手，推动绩效经理人提高责任意识和管理素质。

（１）加强绩效管理知识培训和理念宣传在各级各类培训中，设置绩效管理培训课程，包括绩效管理理念、绩效指标设定规则与技巧、绩效反馈与沟通技巧等，进行知识培训与理念内化、技能培养，提高绩效经理人的操作技能。

（２）提高绩效考核制度执行透明度加强制度宣传，透明制度执行的过程，公开考核结果应用方式与结果，让员工享有充分的知情权，以公开、公平、公正的氛围，推动绩效经理人尽职履责。

（３）开展绩效沟通效果后评估建立绩效经理人履职成效后评估机制，随机选取员工进行绩效经理人反馈与沟通作用后评估，调研分析其履职成效，分析结果反馈给各级绩效经理人，通过评估压力促使绩效经理人履职动力提升。

4、结束语
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

参考文献：
[1]张鹏.?LXY发电公司员工绩效管理存在的问题及对策研究[D]. 山东理工大学,2015.
[2]张红兴.?过程监管在电力企业绩效管理中的应用[J].?中国高新技术企业,2014,(21)。