某企业绩效管理的现状与对策研究报告
国有企业中绩效考核现状和对策论文
国有企业中绩效考核的现状和对策研究摘要：随着市场竞争日趋激烈，国有企业已意识到人力资源管理工作的重要性。
绩效考核是企业人力资源管理的一项重要内容，对企业战略目标的实现有着非常重要的意义。
本文对当前国有企业绩效考核现状及所存在的问题进行了深入分析，并提出了相应对策。
关键词：国有企业绩效考核现状与对策1 绩效考核绩效考核（performance examine）是一项系统工程。
绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作成果进行评估，并将考核结果进行反馈，引导员工将来的工作行为过程和方法。
绩效考核可以最大限度的激励员工，可以加强并促进组织内良好的沟通，可以客观、公正的评价企业、部门和员工的业绩。
2 国企员工绩效考核现状及存在的问题2.1 企业对绩效考核缺乏正确的认识为什么要开展绩效考核工作，这是企业首要应回答的问题。
企业进行绩效考核，最重要的是为了实现企业的战略目标。
当今社会人才的竞争越来越激烈，所以人才成为了企业实现战略目标最关键的因素。
作为企业的人力资源管理者，面临的最大挑战是如何最大限度的调动人的积极性，实现人力资源的最优配置和最大效能。
绩效考核所要解决的问题就是增强企业各级管理人员都有使命感和责任感，对人力资源进行整合，使企业的岗位和人员达到最佳匹配，从而实现企业的战略目标。
2.2 考核指标的设计缺乏科学性由于国有企业自身性质的特殊性，其所确定的绩效考核的内容不够全面，过于重视员工的履行任期和岗位工作目标的完成情况，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。
从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略严重脱节。
从员工的绩效考评来看，定性指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评相混淆，以至在员工的绩效考评指标中，加大了对员工基本素质的考核。
2.3 考核周期设置不合理在国有企业中考核周期一般存在两种极端情况。
刍议企业绩效管理现状与发展对策
刍议企业绩效管理现状与发展对策马新军西安电力设计院【摘要】企业的绩效考核的实施，对企业整体业绩的提高和企业的长期健康、稳定的发展有着重要的意义。
但是，现阶段我国的企业管理出现了很多的问题，严重的制约了我国企业的迅速发展。
所以，本文将从我国企业绩效管理存在的问题和现状处罚，进一步提出加强我国企业绩效管理的方法和措施。
【关键词】企业绩效管理现状与对策绩效管理的计划、考核、分析、沟通和改进的各个环节，对企业整体业绩的提高和企业的长期健康、稳定的发展有着重要的意义。
企业绩效管理不仅仅是为了完成绩效的目标，更重要的是通过这五个环节来确保整个绩效考核的各个环节的顺利实施，从而更好的完成个人业绩和企业业绩的共同提升。
下面将对这个问题进行详细的论述：一、现阶段，针对我国的企业绩效管理现状进行详细分析１．我国大部分企业，没有正确的理解绩效管理的作用和目的。
现阶段，很多企业的员工都普遍认为，绩效考核就是为了发放奖金用的。
就是为了给发放奖金的人员和数额提供一个数字依据。
这样的认识。
严重的歪曲和误解了绩效管理的作用和目的。
这种把绩效考核看作是薪酬的补充模式的看法，直接的忽视了绩效考核的绩效管理。
事实上。
真正意义上的绩效管理，是通过引导员工行为规范发生变化，从而改进员工的绩效方式。
绩效管理的最终的目的，就是通过改变和引导员工的行为和绩效从而提高整个企业的绩效。
但是，现在的企业都歪曲了这个意思，如果员工违反了公司的各种绩效制度就会扣除员工的奖金。
如果没有违反公司的规章制度那就不会扣除奖金。
这种方式的长期运用，就会让员工觉得考核就是在惩罚员工的错误行为，而忽视了考核视为了“多劳多得，少劳少得”的目的。
２．大部分企业绩效考核的对象仅限于个人而忽视了团队绩效的考核。
企业的业绩的提升有赖于各个部门之间的相互配合、相互协调，共同发展。
但是由于企业的各个部门之间的差别很大，不容易制定统一的绩效考核标准。
所以，企业在制定绩效考核的目标的时候，往往针对于个人而忽略了对部门的考核。
【兰州黄河啤酒企业的绩效管理问题研究9100字】
企业的绩效管理问题与对策研究—以兰州黄河啤酒公司为例目录1绪论 (2)2我国麦芽酒饮企业绩效管理概念及重要性 (3)2.1绩效管理的概念 (3)2.2绩效管理的重要性 (3)3兰州黄河啤酒麦芽酒饮公司绩效管理现状 (4)3.1企业简介 (4)3.2兰州黄河啤酒绩效管理现状 (4)3.2.1绩效管理职责分工 (4)3.2.2考核内容 (5)3.2.3考核流程 (5)3.2.4绩效考核结果应用 (6)3.3兰州黄河啤酒绩效管理的员工反馈 (6)3.3.1考核目的不明确 (6)3.3.2考核周期不合理 (7)3.3.3考核内容缺乏针对性 (7)3.3.4考核指标不够全面 (8)3.3.5考核结果反馈机制不规范 (8)4兰州黄河啤酒麦芽酒饮公司绩效管理存在的问题 (10)4.1对绩效管理认识上存在着偏差 (10)4.2绩效指标选定缺乏科学性 (10)4.3绩效沟通机制不健全 (10)4.4绩效管理方法有待提高 (11)4.5考核监督问题 (11)5改善兰州黄河啤酒麦芽酒饮公司绩效管理问题的对策 (12)5.1明确和理解绩效管理的含义 (12)5.2制定科学的绩效考核标准 (12)5.3加强绩效沟通与反馈 (13)5.4制定符合兰州黄河啤酒发展战略的绩效管理目标 (13)5.5实现绩效管理的全程监督 (14)6结论 (16)参考文献 (17)1绪论21 世纪是知识经济的时代，人才是知识经济的核心要素，企业只有紧紧把握时代发展脉搏，转变发展模式，秉承知识经济的发展理念，才能赢得竞争，确保企业可持续健康发展。
绩效管理作为人力资源管理的重点，它的科学性和完善性不仅可以激发员工工作的积极性，而且可以更好的挖掘员工工作潜能，使企业组织结构的作用得到最大限度的发挥(林书豪, 张韶涵,李海,2022)。
基于此，绩效管理不但可以提高企业经济效益，而且可以提升企业核心竞争力，是企业赢得竞争、实现可持续发展的关键在此背景下，企业管理者逐渐意识到绩效管理的重要性，认识到强化绩效管理的应用的意义。
企业绩效管理的现状问题与发展研究
我国企业绩效管理存在的问题与对策.pdf 49 我国企业绩效管理存在问题的原因分析和对策.pdf 51 我国企业绩效管理问题初探.pdf 53
我国企业绩效管理问题的分析.pdf 57 我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究.pdf 59 现代企业绩效管理问题研究.pdf 三、发展篇 对国有企业绩效管理水平提升的几点思考.pdf 企业绩效管理有效性的提升途径.pdf 68 提高企业绩效管理工作的策略分析.pdf 提升企业绩效管理质效的对策研究.pdf 70 71 67 63
中国学术期刊文集（2013）
目录 一、现状篇 浅析企业绩效管理的现状及应对措施.pdf 1 浅析企业绩效管理现状及对策.pdf 3 浅析我国中小企业绩效管理的现状问题和对策.pdf 5 我国企业绩效管理的现状和几个误区.pdf 7 我国企业绩效管理现状研究.pdf 9
我国企业绩效管理现状研究_1.pdf 12 我国中小民营企业绩效管理现状探析.pdf 15 中小企业绩效管理现状及对策.pdf 18 国内企业绩效管理现状调查.pdf 21
我国中小企业绩效管理实施的应对策略.pdf 73 现代企业绩效管理的策略研究.pdf 75 以持续沟通构建心理契约提升企业绩效管理.pdf 76 以内控制度提升企业绩效管理.pdf 80 以人为本提升我国企业绩效管理水平.pdf 83
《中国商贸》 CHINA BUSINESS&TRADE
Management 经管空间
国内企业绩效管理发展现状分析及展望.pdf 25 二、问题篇 论企业绩效管理存在的问题及解决对策.pdf 27 企业绩效管理中存在的问题及对策.pdf 28
企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策.pdf 31 企业绩效管理中的问题与对策.pdf 33 企业绩效管理中的现实问题与解决方案.pdf 35 浅谈企业绩效管理中存在的主要问题及对策.pdf 38 浅析企业绩效管理中的几个问题.pdf 40 浅析我国中小企业绩效管理问题.pdf 43 浅析中国国有企业绩效管理存在的问题及对策.pdf 46
【2023《伊利乳业企业绩效考核现状、问题及对策的案例报告》论文8400字】
伊利乳业企业绩效考核现状、问题及对策的案例报告目录1绪论 (2)11研究的目的及意义 (2)1.2国内外研究现状 (3)1.2.1 国外研究现状 (3)122国内研究现状 (3)2绩效考核理论概述 (4)2.1 绩效及绩效考核的概念 (4)121绩效的概念 (4)122绩效考核的概念 (4)2.2 绩效考核的意义 (5)221促进上下级沟通 (5)2.2.2 提高员工业绩 (5)2.2.3 分解经营目标 (5)2.2.4 提高员工的满意度 (6)3伊利乳业乳制品公司绩效考核现状 (6)3.1 伊利乳业乳制品公司简介 (6)3.1.1 考核内容 (6)3.1.2 考核方式 (7)3.1.3 考核程序 (7)3.2 伊利乳业乳制品公司绩效考核现状 (8)4伊利乳业乳制品公司绩效管理中存在的问题 (8)4.1 员工对绩效的认知度不够 (8)4.2 缺乏绩效沟通 (9)4.3 绩效考核内容不完善 (10)5伊利乳业乳制品公司绩效考核问题的成因分析 (11)5.1 员工对绩效考核不够重视 (11)5.2 考核过程缺乏有效沟通 (11)5.3 绩效考核的内容被忽视............................................. H 6改进伊利乳业乳制品公司绩效管理建议 (12)6.1 正确理解和应用绩效考核 (12)6.2 加强绩效考核沟通环节 (13)6.3 完善员工绩效考核内容 (13)结论 (14)参考文献 (14)1绪论1I研究的目的及意义人力资源所带来的积极效益已经慢慢转换为企业在激烈的市场竞争中的地位。
绩效考核制度本身就是一种企业内部管理工具，其能够对公司员工的未来工作发展方向进行全面的分析和评价，同时其对公司整体的发展趋势起着不言而喻的重要作用。
绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程（张思韵，王天宇，李心怡,2023）。
对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。
企业绩效管理存在的问题与对策
４ 不重 视数 据和事 实 。 效管理 是对 企业 管 、 绩 理现 状进 行持续 改 进 的过程 ， 须 以现有 的管 理 必
些观察和记录 ， 收集必要的信息。
绩效 考 核 ：绩效 考 核 ” 是 管理 者 的一项 责 “
事实为依据 ， 以精确的数据为衡量。在实际操作 中， 很多企业缺乏工作要求的指标化 、 明确化 ， 常
常运 用一 些 “ 定性 评 价” 尤其 是是， 更不是赏罚予
夺的权力。 绩效管理 中， 一线管理者应该扮演好
四个角色 ：①合作伙伴②辅导员③记 录员④公
理部 门为 考核 而 考 核 ，考 核 的 内 容往 往 是 笼统 的 ， 对性 不 强 ， 就 忽 略 了对 员 工工 作 能 力 的 针 这 改进 ， 略 了与企 业 发 展方 向 的结 合 ， 忽 降低 了员
工对企 业 的 向心 力 。
定不能凭感觉， 而是依据在绩效实施和管理过
程中收集和记录的信息 ， 所以在绩效实施与管理
变化 ，就必 须 与员工 进行 进一 步 的协调 与 沟通 ； 二是对 工作 表 现的记 录 。客观 、 正 的绩效 考核 公
一
般从 “ 、 、 、 四个方面制定指标 ， 德 能 勤 绩” 由人力 资源部 门及直接主管对员工进行打分 ，评价、 排 序， 从而最终确定员工的绩效等级 。人力资源管
效考核评价 、 绩效结果应用和绩效 目标提升的一
个循 环 过程 。如 左下 图所 示 。
二 、 业绩效 管理存在 的主要 问题 企
１将绩效管理与绩效考核混为一谈。 、 工业革 命 时代的管理学 ， 其构架在很长时期 内是 围绕着
关于国有企业绩效管理的问题与对策研究
Management经管空间0682014年6月 关于国有企业绩效管理的问题与对策研究国网江苏省电力公司 王丽峰摘 要：绩效管理已成为人力资源管理中重要的一部分，其重要性已越来越多地被国有企业所接受。
本文重点厘清国有企业全员绩效管理存在的问题，根据国有企业的特点，给出存在问题的对策，以便能够促进国有企业整体的绩效水平的提升。
关键词：国有企业 绩效 问题 对策中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2014)06(c)-068-02当前很多国有企业都较早地引入了绩效考核，很多企业管理者认为，客观、公平、公正地评价员工的付出，激励绩优、督促绩劣，是进行绩效管理的主要目的。
但在近年来的实践中，多数企业实施的绩效管理，未达到预期的成效，往往流于形式，甚至不了了之。
不少企业认为，绩效管理不得人心，又费时费力。
如何建立解决国有企业面临的绩效管理困惑以促进国有企业业绩提升？1 国有企业绩效管理发展历程自2003年起，国资委先后印发《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》、《中央企业全员业绩考核情况核查计分办法》和《关于进一步加强中央企业负责人副职业绩考核工作的指导意见》。
提出了全员绩效管理的要求，促进企业深化内部制度改革，要求企业坚持定量考核与定性评价相结合，构建领导能上能下、员工能进能出，上岗凭能力，取酬凭绩效的机制。
以力图彻底打破“大锅饭”，解决国有企业人浮于事、竞争力不高等方面的问题。
2 当前国有企业绩效管理存在的问题2.1 缺少绩效文化目前，国有企业绩效管理工作一般是企业的人力资源部门牵头，会同公司的发展部、办公室、监察部等部门实施，而这些部门在企业里往往一直处于忙、累、乱的状态，经常导致出力不讨好情况。
绩效管理承受着来自绩效经理人和被考核者的阻力，各部门的绩效经理人因培训不够，往往以方案无法量化，考核不科学、不公平，业务忙，没时间考核等理由为借口，推诿绩效管理。
企业绩效考核管理有效方法与对策研究
企业管理近几年来企业之间竞争日益加剧,过去企业根据自身快、灵等特点,通过对市场分析判断,快速调整自身生产、销售等策略来占领市场,从而求得快速发展成长。
在市场竞争越来越激烈的今天,企业要想增强竞争力,在市场中求得生存与发展,就必须改变以往的粗放式管理,学习先进企业管理经验,利用绩效管理来提升自身核心竞争力。
本文主要研究企业绩效考核管理策略,为企业在绩效考核管理创新方面的进一步开展提供借鉴。
一、企业绩效考核管理准备工作企业要想提高自身绩效管理效率,就必须要进一步做好绩效考核管理准备工作,企业绩效考核管理准备工作,可以从以下三个方面进行入手:第一,做好企业绩效考核宣传与培训。
企业人力资源部门需要对于企业绩效考核进行详细的宣传,尤其是对于员工进行认真的解答,让员工认识到企业绩效考核的意义与作用。
进而达到员工理解绩效、支持绩效的目的。
第二,培养企业绩效考核氛围。
企业必须要做好绩效管理工作,让员工认识到企业进行绩效管理的决心,加大领导对于企业绩效管理的力度,营造良好的企业绩效管理氛围,进而实现企业绩效管理高效率开展。
第三,界定职责。
不同部门以及不同员工的企业职责是不同的,企业必须要做好职责的却分与界定,认清楚不同企业部门以及人员的职责范围,通过完善企业绩效管理,使得企业各部门职责与工作效率得到有效发挥。
二、企业实际科学设定绩效目标科学设定绩效目标,是企业绩效管理创新的第一步,也是极为关键的一步,在实际的企业绩效管理过程中,企业绩效管理工作主要是围绕绩效目标来开展的。
如果绩效目标不科学不合理,直接影响到企业绩效管理质量以及效益,从而也就影响到企业战略目标的达成。
为此,首先企业需要根据企业自身的发展实际,制定出符合企业自身发展需要的短期绩效目标以及长期绩效目标,将短期绩效目标以及长期绩效目标相结合,使得每一个员工都可以认识到自己工作的短期以及长期目标,从而使得员工甚至可以自己设定出关键性绩效指标。
另外,对于设定好的指标,需要增强执行力度,绩效目标的实现需要考虑到不同指标的驱动作用,考虑到业务方针、结果性指标以及过程指标之间的平衡度。
绩效管理现状与对策研究报告
绩效管理现状与对策研究报告公司的绩效管理是其长期成功的关键。
通过合理的绩效评估，可以促进员工的工作动力和工作积极性，实现公司的全面发展和长远利益。
但是，目前许多公司的绩效管理存在各种问题。
本文将介绍绩效管理的现状，并提出针对这些问题的解决方案。
一、绩效管理现状（一）绩效管理的局限性在大多数公司中，绩效管理主要是通过年度绩效考核来实现的。
但是，这种方法有其局限性。
首先，年度绩效考核只能反映员工一年的工作情况，不能反映员工的长期表现。
其次，员工的绩效评估往往是由直接上级进行的，可能导致评估结果受到主观因素的影响，缺少客观性。
（二）目标管理的不足目标管理是一种以目标为导向的管理方法。
但是，这种方法并不总是有效。
许多公司设置的目标过于宏大或缺乏实效性。
此外，目标与员工工作任务之间的关系不够明确，可能导致员工在目标实现方面缺乏动力。
（三）缺乏有效的反馈机制绩效管理需要不断的反馈机制来促进员工积极性和工作动力。
但是，很多公司没有建立有效的反馈机制，员工对于绩效管理缺乏充分的反馈。
这导致员工在工作中无法及时地了解自己的表现，并根据反馈进行调整。
二、绩效管理的对策（一）改善绩效评估制度公司可以改善绩效评估制度，例如增加对员工表现的更多考查周期，或者改变评估方式，从以年度为单位的考核改为以季度、月度为单位的考核。
并且，对于绩效评估来说，应该依据目标、行为和职业素养这几个方面进行评估，提高评估的客观性。
（二）建立清晰的目标管理公司可以建立清晰的目标管理，针对具体的业务任务制定实际可达的目标。
这将有助于明确员工应该完成的任务，并为员工提供根据自身进展来对比和评估自己的机会。
这种目标管理不仅能为员工明确目标，而且可以提高员工的工作动机和积极性。
（三）建立及时有效的反馈机制公司可以建立及时有效的反馈机制，鼓励员工发表意见和想法。
与此同时，领导和管理人员应该为其下属提供定期的反馈，帮助他们了解自己的表现和能力，并根据反馈进行有效的改进。
某企业绩效管理的现状与对策研究
某企业绩效管理的现状与对策研究一、引言近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。
对一个企业来讲企业的结构发生了根本性的变化管理者拥有了更大的自主权同时也承担了更重的责任和义务。
企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。
绩效考核又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考评方法评定员工的工作任务完成情况员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程.绩效考核是绩效管理的重要一部分绩效管理包含绩效考核.绩效考核成功与否不仅取决于考核本身有关而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程有关.有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。
在经济飞速发展的现代社会拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济腾飞的必要和先决条件是每一位成功企业家的共识.我国企业也不例外想跟上国际化的脚步发展壮大增强核心竞争力实现有效的绩效管理是必须的。
绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用.它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。
本文拟对杭州华兴实业集团有限公司以下简称华兴公司进行实证研究找出其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。
- 2 - 二、华兴公司概况一公司背景介绍华兴公司成立于1998年注册资金为5000万元总资产规模超过3亿元营业额达5亿元。
公司绩效管理问题及对策研究开题报告范文
公司绩效管理问题及对策研究开题报告范文1. 引言1.1 概述在当今竞争激烈的商业环境中，公司绩效管理成为了每个组织关注的重点。
良好的绩效管理系统能够帮助企业实现目标、提高效率和竞争力，并促进员工发展和满意度。
然而，许多公司在实施绩效管理过程中仍然面临一系列问题和挑战。
本文旨在研究公司绩效管理问题以及对策，从而提供解决方案和建议，帮助组织优化其绩效管理系统。
1.2 文章结构本文分为五个主要部分进行探讨。
首先，引言部分将对整篇文章进行概述，介绍研究的背景和目的。
第二部分将定义和介绍公司绩效管理问题，在此基础上分析常见问题及其原因，并进一步探讨影响因素。
第三部分将介绍相关的理论和方法，并通过案例分析与比较研究提供对策建议。
随后，第四部分将探讨实施公司绩效管理对策所面临的挑战，并提出相应解决方案。
最后，结论部分总结研究发现，并讨论局限性及未来研究的展望。
1.3 目的本文的主要目的是分析和研究公司绩效管理问题，并提供对策和建议。
通过深入探讨常见问题及其原因，以及影响因素，旨在揭示导致公司绩效管理困难的根本原因。
此外，通过案例分析和比较研究，我们将提出改进绩效管理的对策和建议，帮助组织克服挑战并实施有效的绩效管理系统。
最后，本文还将讨论整个研究的局限性，并提出未来研究领域的展望。
以上是引言部分内容，请根据需要进行修改和补充。
2. 公司绩效管理问题2.1 定义和背景介绍:公司绩效管理是指通过制定明确的目标、确定合适的评估指标和采取有效的管理措施来评估和提升组织与个人的工作表现。
在现代商业环境下，公司绩效管理已成为一项关键任务，能够帮助企业提高生产力、增强竞争力并实现可持续发展。
2.2 常见问题及原因分析:在日常运营中，许多公司面临各种绩效管理问题。
以下是一些常见问题及其可能的原因分析：a) 目标设定不明确或模糊：当公司没有明确设定具体、可衡量的目标时，员工往往难以理解所需达到的预期结果，并可能无法正确对其工作进行有效优化。
绩效管理中存在的问题及对策
绩效管理中存在的问题及对策-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII试论XX公司绩效管理中存在的问题及对策1摘要绩效考评作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
在现实中，许多企业的绩效考评都成了“走过场”，在考评的过程中存在许多问题，从而没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对立面。
本文就我国中小企业的员工绩效考评存在的问题与对策做了一些粗浅的研究：目前许多中小企业的绩效考评工作仍然存在一些问题：绩效考评氛围不强，绩效考评标准不科学，考评主体选择失误，考评方法选择不当，绩效考评反馈不足。
笔者认为解决对策可以有：明确绩效考评目标，设计合理的绩效考评标准，营造绩效考评氛围，正确选择考评主体与考评方法，及时进行绩效沟通和绩效反馈并建立绩效考评投诉和监督制度。
2绩效管理的概述绩效管理的概念绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。
企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。
企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。
通过组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”。
绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。
绩效考核的概念对于绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。
美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen .）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。
国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。
互联网企业绩效管理现状与对策研究
互联网企业绩效管理现状与对策研究互联网企业绩效管理是指企业通过对员工、项目和部门的绩效进行评估和管理，以实现企业战略目标的过程。
随着互联网行业的快速发展和激烈竞争，互联网企业需要更加高效地管理和激励员工，确保其绩效能够最大化地发挥作用。
本文将就现状和对策进行研究。
1.目标设定不明确：互联网企业常常面临市场竞争的压力，导致企业的目标设定不明确。
由于互联网行业变化快速，企业可能难以准确评估和预测市场状况，因此难以设定可量化的绩效目标。
2.绩效评估方法单一：传统的绩效评估方法往往只关注员工的工作成果，忽视了员工的潜力和发展。
在互联网企业中，技术创新和团队协作也是衡量绩效的重要指标，需要引入更全面的评估方法。
3.激励机制不完善：互联网企业通常由年轻人组成，他们对工作的激情和价值观念与传统企业有所不同。
现有的激励机制可能无法满足年轻员工的需求，导致员工对绩效管理缺乏主动性和积极性。
针对以上问题，可以采取以下对策：1.设定明确的绩效目标：互联网企业应根据市场环境和战略目标，制定可量化和可衡量的绩效目标。
同时，应注重目标间的协调性和一致性，使员工能够明确自己的工作重点和业绩要求。
2.引入多维评估方法：互联网企业应该考虑引入全方位的绩效评估方法，包括工作成果、技术创新、团队协作、个人发展等方面的评估。
可以通过员工自评、上级评估、同事评估等多角度评估的方式，更全面地了解员工的绩效水平。
3.完善激励机制：互联网企业应关注员工的价值观念和动机，提供符合员工价值观念的激励机制。
可以通过内部晋升、股权激励、灵活的工作安排等方式，激励员工发挥他们的潜力和创造力。
4.加强沟通和反馈：互联网企业应注重与员工的沟通和反馈，建立良好的沟通机制和平台，帮助员工了解自己的绩效情况。
同时，互联网企业还可以借助技术手段，例如绩效管理系统和数据分析工具，提供实时的绩效反馈和数据分析，为员工提供更有针对性的发展建议。
综上所述，互联网企业绩效管理面临着目标设定不明确、评估方法单一和激励机制不完善等问题。
我国企业绩效考核现状问题对策与发展研究
科技创新导报
我国企业绩效考核现状分析
封清源 （北京科技职业学院 北京 １ ０ ２ ２ ０ ６ ） 摘 要：绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。然而在现实中， 许多企业没有把绩效考核的作用发挥出来， 甚至走向其对立面。因此， 有必要对我国企业的绩效考核工作现状及存在的问题进行分析。 关键词：绩效 绩效管理 绩效考核 中图分类号：Ｆ２７ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７４－０９８Ｘ（２００８）１０（ａ）－０１５３－０１
如何在实践中提高电力企业绩效考核工作的有效性.pdf 45 试论企业绩效考核管理的有效方法与对策.pdf 提升企业绩效考核效果的策略探讨.pdf 论企业绩效考核的有效实施.pdf 50 52 49 47
有效提升企业绩效考核的策略探讨.pdf
管 理 科 学
２００８ ＮＯ．２８ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ Ｈｅｒａｌｄ
２ 绩效考核的标准设计不科学
企业的绩效考核标准设计不科学，表 现为标准欠缺、标准与工作的相关性不 强、操作性差或主观性太强、过 于 单 一 和 标准没有量化等形式。第一、一 些 企 业 在 绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至 没有标准，没有绩效考核标准就无法得到 客观的考核结果，而只能得出一种主观印 象 或 感 觉 。第二、以不相关的标准来对被 考核者进行考评，极易导致不全面、不客 观、不公正的判断。工作绩效评价标准应 当建立在对工作进行分析的基础之上，只 有这样才能确保绩效评价标准是与实际工 作密切相关的。第三、工作绩效评价标准 可操作性差或主观性太强。工作标准中只 有一些文字性评语，没有一个可以客观评 分 的 标 尺 。从而评价者可以随意给个分数 或者考核结果，有时难以避免渗透一些个 人的感情因素在里面。这样的标准所得的 考核结果就失去了意义。第四、采用单一 的、省时省力的综合标准。这样的标准，不 仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评 先进变成评“人缘” ，选拔干部变成搞平 衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准 有千篇一律的倾向——不论是高级领导人 还是管理人员、基层员工，往往都用一个 标准去评价，没有顾及人才有能级差异的 客 观 现 实 。第五、工作绩效评价如果要具 有客观性和可比性，就必须使实际绩效相
国有企业绩效考核问题与对策研究
国有企业绩效考核问题与对策研究王美英摘要：国有企业是我国社会主义市场经济的支柱，在新的经济环境下，各项管理制度不断发生着变革和进步，尤其在国有企业绩效考核方面，无论是意识形态还是考核办法，都取得了很大成效。
然而，在国有企业实务操作中，仍然存在很多问题，影响了考核目标和效果的顺利实现。
文章在分析国有企业绩效考核的重要性基础上，深入探讨了当前我国国有企业绩效考核现状和存在的问题，并针对性的提出了具有实际操作性的加强国有企业绩效考核的对策措施。
关键词：国有企业；绩效考核；考核指标一、绩效考核的目的与意义绩效考核又称绩效评估，具有战略—目标—执行—考评—改进的完整链条。
绩效考核主要是根据公司既定战略与目标，由考评主体针对每位员工所承担的职务、职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标，采用科学的定性定量考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的而且是尽可能客观的考核与评价，并对评定结果反馈给员工的一个过程。
其最终结果是通过对考核结果的各种合理运用，达到激励员工努力工作的目的。
因此，在企业发展的过程中，绩效考核意义重大。
二、当前国有企业绩效考核存在的问题（一）与企业战略的匹配度小目前大多数企业借鉴甚至直接挪用其他成功企业所用的一套已经成熟的绩效考核模式，没有结合自身战略进行匹配，导致绩效考核最终形式化、教条化。
（二）考核指标的确定方式单一指标的下放缺乏自下而上、自上而下的疏通，导致指标仅仅体现了管理者的意志，与被考核主体的实际情况常常发生脱节现象，造成考核的被动性。
（三）考核意识接受度较低绩效考核的系统性、必要性需要进一步认同。
多年的“大锅饭”理念，使国有企业对绩效考核这种管理工具有先天的抵触，认为考核就是和员工过不去的思想还是比较严重。
（四）绩效考核指标设置有待细化毕竟我国的国有企业现代企业制度建设刚刚起步，绩效考核的理念及实施时间不长，经验较为缺乏，所以指标的设置基本大同小异，没有就每个企业的特点有针对性的调整。
企业绩效管理现状问题与对策研究
为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业在同国际化悄然 接轨的同时，现代各种管理理论层出不穷，如核心竞争力、学习型 组织、团队建设、绩效管理等。目前，我国企业的绩效管理体系建 设还处于初级阶段，存在很多现实问题和困境，影响着绩效管理作 用的发挥，如何改进和提升我国企业的绩效管理是摆在面前的一个 难题。
我国民营企业绩效管理中存在的相关问题及对策.pdf 现代企业绩效管理存在的问题及对策研究.pdf 26
现代企业绩效管理问题研究.pdf 三、提升篇
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对国有企业绩效管理水平提升的几点思考.pdf 改进企业绩效管理之我见.pdf 29 关于企业绩效管理工作的若干思考.pdf 基于平衡计分卡的企业绩效管理.pdf 33 企业绩效管理体系的构建与研究探析.pdf 37 32
引言 一 、 为了提高自己的竞争能 力 与 适 应 能 力 ， 许多企业在同国际化悄然 接轨的同时 ， 现代各种管理理论层 出 不 穷 ， 如核心竞争力、 学习型组 织、 团队建 设 ， 德鲁克的目标管理等管理工具与方法， 成为了中国企业界模 仿与学习的样板 ， 高薪聘 请 知 名 咨 询 公 司 对 企 业 进 行 “ 有 病 看 病， 无病 ， 保健 ” 更成为了一种时尚 。 但目前看 来 这 些 现 代 管 理 工 具 与 方 法 对 我 除脱离 国企业发展所起到的推 动 作 用 远 未 达 到 预 期 目 标 。 究 其 原 因 ， 本国企 业 实 际 情 况 以 致 使 先 进 管 理 活 动 流 于 形 式 外 ， 照搬照套， 机械式 地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半 。 目前 ， 我国企业的绩效管理体系建 设 还 处 于 初 级 阶 段 ， 存在很多现 实问题 ， 影响着绩效管理作用的发挥 。 在企业绩效 管 理 中 ， 主要存在以下几个方面的 二 、 问题
国有企业绩效管理问题与对策研究
国有企业绩效管理问题与对策研究1. 本文概述在当前经济全球化与市场竞争日益激烈的背景下，国有企业作为我国国民经济的重要支柱，其绩效管理水平直接关系到企业的生存与发展，乃至国家经济的整体竞争力。
本文旨在深入探讨国有企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的对策建议。
文章首先对国有企业绩效管理的理论背景进行梳理，包括绩效管理的概念、重要性及其在国有企业中的应用现状。
随后，本文将详细分析国有企业绩效管理中普遍存在的问题，如考核机制不健全、激励机制不足、绩效评估体系不完善等。
在深入剖析问题的基础上，本文将提出针对性的对策建议，包括优化绩效考核体系、建立多元化激励机制、加强绩效管理的信息化建设等。
本文将通过案例分析，验证所提对策的有效性，并为企业提供实践指导。
本文的研究对于提升国有企业绩效管理水平，增强企业竞争力，具有重要的理论和实践意义。
2. 国有企业绩效管理的理论基础绩效管理是一种系统性的管理活动，旨在通过持续开放的沟通，达成共识，促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效。
在国有企业中，绩效管理不仅是人力资源管理的重要组成部分，也是实现企业战略目标的重要工具。
它涉及目标的设定、绩效的评估、反馈和激励等多个环节。
目标导向性：国有企业通常承担着国家和政府的特定任务和目标，因此其绩效管理更加注重目标导向，强调完成国家赋予的任务。
政治关联性：国有企业绩效管理往往与政治目标紧密相关，受到国家政策、行业规定等多种因素的影响。
稳定性与变革性的平衡：国有企业既要保持一定的稳定性，又要适应市场经济的变化，因此在绩效管理上需要平衡这两者之间的关系。
系统理论：系统理论认为，组织是一个相互关联、相互依赖的复杂系统。
绩效管理应考虑组织的整体性，通过协调各个部门、层级的关系，实现组织目标的最大化。
目标管理理论：目标管理强调通过明确的目标设定，使员工的个人目标与组织目标一致，从而提高工作效率和绩效。
激励理论：激励理论关注如何通过奖励和惩罚机制，激发员工的工作积极性，提高工作绩效。
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某企业绩效管理的现状与对策研究一、引言近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。
对一个企业来讲企业的结构发生了根本性的变化管理者拥有了更大的自主权同时也承担了更重的责任和义务。
企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。
绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。
绩效考核又称人事考核、员工考核、绩效评估、绩效考评等等是指考评主体对照工作目标或绩效标准采用科学的考评方法评定员工的工作任务完成情况员工的工作职责履行程度和员工的发展情况并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是绩效管理的重要一部分绩效管理包含绩效考核。
绩效考核成功与否不仅取决于考核本身有关而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程有关。
有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。
在经济飞速发展的现代社会拥有有效的绩效管理系统是一个企业实现经济腾飞的必要和先决条件是每一位成功企业家的共识。
我国企业也不例外想跟上国际化的脚步发展壮大增强核心竞争力实现有效的绩效管理是必须的。
绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用。
它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。
本文拟对杭州华兴实业集团有限公司以下简称华兴公司进行实证研究找出其原有绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。
- 2 - 二、华兴公司概况一公司背景介绍华兴公司成立于1998年注册资金为5000万元总资产规模超过3亿元营业额达5亿元。
华兴公司八年来在专业化的基础上实现多元化发展目前已拥有华兴投资、华兴机械、华兴科技、华兴医药、华兴化工和华兴房产六大产业。
为浙江省知名企业之一。
华兴公司的房地产开发总量已超过100万平方米。
华兴地产以文化发展地产打造中国特色新兴城镇为开发理念使华兴地产在小城镇开发颇有建树。
华兴地产已在浙江、上海、江苏等地成功开发了9个小城镇为促进当地的经济发展做出巨大贡献。
医药产业方面公司已通过国家药品监督管理局的GMP认证现场检查取得了中华人民共和国药品GMP证书。
机械制造方面公司云集了一批具有国内一流水平的专业优秀人才应用高新技术生产出高水平、高品质的机械设备产品已远销全球众多国家。
华兴公司是一个充满发展潜力、具有良好发展前景的持续成长型企业。
面向未来集团确立了“自强不息、奋斗不止、不断变革、追求卓越、立足中华、兴盛世界”的企业经营理念。
集团制定了多元化、形象化、国际化、技术创新和资本经营五大战略围绕这五大战略华兴实业将秉承“诚信经营、卓越管理”的企业核心价值观深入贯彻科学发展观努力提升核心竞争力通过打造卓越的经营管理体系建设卓越的团队培育卓越的人才为打造百年名企不懈奋斗。
二公司组织架构华兴公司组织结构图人力资源部董事会总裁常务副总裁总裁办公室总裁助理行政总务部财务部市场营销部工程部审计部投资决策部后勤部企划部- 3 -47302320-2526-362021本科硕士博士高中及中专大专初中以下三、华兴公司绩效管理现状分析一公司现行考核制度的介绍1、公司人力资源现状从员工性别结构看华兴公司现有员工1753人其中男性1246人女性507人男女比例为2.451在人员分布上各职能部门占人数的28比例最大。
从员工年龄结构看如图1所示例华兴公司现有员工1753人中收集到有效数据1720人占总人数的98.12缺失数据33人占1.88。
其中20至25岁的792人占总人数的46.0426至30岁的为524人占总人数的30.4631至45岁404人占总人数的23.48。
整体上看员工年龄普遍较轻主要集中在20至30岁年龄段。
华兴公司员工年龄结构图图1 从学历结构看如图2所示华兴公司员工学历水平基本平均但主要集中在高中及中专和本科两大部分。
初中及大专分别占总人数的21、20而本科以上即硕士和博士只占总人数的6。
华兴公司员工学历结构图图2 - 4 - 综上所述可以得出结论华兴公司现有员工普遍较年轻、人员配置不太合理。
虽然华兴公司与本地区、同行业企业相比员工素质虽然领先但目前公司拥有的人力资源状况与公司发展战略仍不相匹配。
2、公司现行绩效管理体制1考核内容专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。
2考核标准原则上考核标准分为五个等级:优秀、良好、一般、较差、极差。
各等级的总体要求及对应分数参见表l。
华兴公司绩效考核标准考核标准达到要求分数优秀远远超过期望值90分以上良好超过期望值80—90分一般达到期望值70—80分较差低于期望值60—70分极差远远低于期望值60分以下表1 3考核者绩效考核的考核者为被考核者的直接领导。
4考核方法①出勤考核根据公司考勤记录加分和扣分加分和扣分标准旷工一天一扣10分病假一天一扣1分迟到一次一扣2分未打卡一次一扣1分事假一天一扣2分产假、婚假、丧假、休假等超假期事先请假的按事假扣分事先没有请假的按旷工扣分提前上班的每天加一分。
②奖惩考核加分和扣分标准大功一加10分小过一扣8分小功一加6分警告一扣6分嘉奖一加3分通报批评一扣3分大过一扣10分。
5考核频率绩效考核为月度考核考核期限为每月的第一天至最后一天。
6员工绩效考核表见附录1 二公司绩效管理体制存在的问题1、对于绩效管理的认识有偏差目标错位- 5 - 华兴公司绩效管理体制仅仅是绩效管理过程的绩效考核环节。
从本文第二部分介绍的绩效考核和绩效管理区别中可知提高绩效的有效途径是绩效管理绩效成功与否不仅取决于考核本身而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。
有效的绩效考核有赖于整个绩效管理过程的成功开展而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。
完整的绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈组成的闭循环过程目的在于通过这个过程不断提升组织和员工的绩效。
因此本论文对NH公司现行的的绩效考核制度进行了改进重新建立绩效管理体系使绩效考核向绩效管理转变。
2、没有科学的绩效考核指标体系从华兴公司的绩效考核制度来看公司并没有一套将公司战略目标、经营目标分解到具体岗位或个人的分解方法和机制各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的而是根据各自的工作内容提出的即是自下而上的申报而不是自上而下的分解。
因此也就不存在科学的绩效指标体系。
绩效指标的设置缺乏具体明确的、具有可操作性的考核要素和量化指标考核时仍没跳出传统的“德、能、勤、绩”的圈子。
3、绩效考核标准设计不科学公司的绩效考核制度只是对工作态度等日常行为确定了考核标准而对其它的结果类指标和素质类指标的考核并没有明确具体的考核标准特别是对公司中高层管理人员的绩效考核。
因此现有绩效考核未成体系难以及时将明确、具体的工作目标层层分解并将压力传下去。
4、绩效考核缺乏公平1考核主体单一主要是从上到下的考核考评仅靠上级的印象进行令考评结果不全面且可能有失公允。
员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价由此也易引起员工的不满。
2考核方法不科学考评内容没有量化不宜操作考核不全面没有能落到实处。
3 无信息反馈或反馈速度慢结果往往带有主观性缺乏有效的申述机制。
在公司的绩效管理制度中并没有明确绩效考核中员工对考核结果持有异议- 6 - 时的申诉机制但是通过对员工的需求分析发现员工对于结果的反馈和沟通有很高的要求因此申诉机制的缺乏将影响员工对考核结果的信任和接受程度员工无法为自己申诉容易产生消极态度也容易造成员工与考核主体的冲突。
5、重绩效考核结果忽视沟通的重要性绩效管理之所以被员工说成是“走形式”的一个重要原因就在于缺少员工参与缺少考核双方的持续沟通。
首先绩效指标及标准的设定没有经过考核双方的相互沟通从而导致员工对自己的工作目标不了解或不认同其次考核结束后员工往往不能及时得到绩效的反馈信息至使员工很难接受考核结果不知如何改进并与上司之间形成隔阂。
另外由于绩效申诉程序的缺少使员工无处反映意见、宣泄不满极大地影响了绩效管理的有效性与公平性。
6、绩效结果的应用过于单一考核结果的应用有很多种方式用于改进员工工作绩效、薪酬调整于奖金分配、职务的调整、员工的培训和开发。
金钱的刺激达到的激励效果毕竟是短期、有限的为了企业的长远发展和员工个人的成长企业应该根据考核结果发现员工的优势和不足制定员工绩效改进计划并有针对性的加强培训帮助员工提高工作绩效。
相比较来说后者具有更持久的激励效果。
四、华兴公司绩效管理模式再设计一公司绩效管理体系再设计的原则合理有效的绩效管理可以提升管理活动的有效性明确组织目的提高管理者的管理水平发现企业中存在的管理问题从而使企业在激烈的市场竞争中更具竞争力。
而一个完善的绩效管理体系设计需遵循以下原则1、完整性华兴公司的绩效管理系统应设计为一个完整的动态的管理控制系统包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个不断循环的过程而不仅仅是其中的一个过程。
这几个过程既彼此独立地完成相应的职能、又相互作用共同发挥绩效管理系统整体的功能从而达到公司绩效管理的目的。
2、目标导向性绩效管理具有明确的目标导向性绩效指标和标准的制定是从战略发展目标出发通过将战略目标分解成为相互关联的次级指标并进一步将次级目标分解- 7 - 到具体的岗位各个岗位通过完成本岗位的工作从而促进企业整体目标的实现。
3、参与性绩效管理应该全体员工共同参与。
绩效管理的思想精髓是以人为本让员工充分参与组织的管理过程使员工个人的发展计划和工作目标结合发挥自己的积极性和创造性。
员工的参与可有效地消除执行过程中的抵触情绪。
应重视员工的职业发展在完成组织目标的同时实现员工个人价值。
4、持续的沟通持续的沟通贯穿绩效管理活动全过程。
从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标都应通过主管与员工的沟通来实现。
二公司绩效计划的改进与完善绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应一该实现的工作绩效进行沟通的过程并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。