第四章企业的外部环境分析

社会政治
技术
组织结构
政府合同 债权人的声誉
加工技术 研发实力
社会政治资产组合的广度和深 自由技术、专利、版权
度
信息与沟通的基本结构
公共事务经历
内部创新的能力
政治合同的特征
通过许可证、联盟和合资的公
董事会成员的联系
司拓展外部能力
问题及危机的管理能力
竞争情报能力
战
略
等级特征 团队建设 跨职能小组 主要的所有权关系 组织文化
唯一性：企业面对的是唯一的外部环境，要把握其共性 和个性
变化性：不确定性，有可预测的和不可预测的，要进 行动态分析。
如何进行外部环境分析
1.选择你要进行分析的行业 2.确定分析的模型 3.分析模型的指标分解 4.分析模型的指标需要的相关内容的查找 5.资料的整理 6.资料的分析 7.模型之间的相关度和主要内容确定 8.外部环境分析的结论
他指出公司战略的核心，应在于选择正确 的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争 位置。
第四章企业的外部环境分析
行业竞争力量模型
l 美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企 业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构， 对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。
l 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一 个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代 末）。
产业竞争性分析：内容与作用
l 内容：本行业的竞争格局 本行业与其他行业的关系
l 作用：决定着行业的竞争原则和企业可能采取 的战略，制定战略的基础
第四章企业的外部环境分析
行业定位
何谓行业？
行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或 服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业 构成了行业。
– 灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充 于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以 补充于纵向关系经济学;
第四章企业的外部环境分析
对五力模型分析的评价
不 足： l 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演
变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及 其带来的后果； l 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业 可能面临的发展机遇； l 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利 潜力的影响。
退出壁垒
低 低
进 入 壁 垒
稳定低收益 ４
稳定高收益 １
高 风险低收益
３
风险高收益 ２
高 壁垒与获利能力的关系
第四章企业的外部环境分析
怎样选择具有优势的行业？
从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁 垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的 进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力； 退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。
非处方药制造商
是
部分许可
资本实力
最高
中
创新水平
高
中
研发能力
先进
低
产品需要处方的百分比 高
低
一般品牌 没有 中/低 低 很低 中
针对广告消费者
分销 进入时机 成本结构
低
由医生指导/药房
第一 高
高
低
药品店/零售折扣
药房
第二
第三
中
低
第四章企业的外部环境分析
战略集团图
处方药
非处方
制造商
产
制造商
品
创
新
一般品牌
第四章企业的外部环境分析
五种力分析模型
– 现有竞争者之间的抗衡 – 潜在的加入者 – 代用品的威胁 – 购买者的侃价能力 – 供应者的侃价能力 – 改进型（增加）：其他利益相关者
第四章企业的外部环境分析
波特模型（改进型）
其他利 益相关者
侃价力量
供应商
潜在 进入者
新进入者的威胁
产业内 竞争者
侃价力量
l 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞 争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起 点”（波特）。
l 以行业盈利潜力为关注目标。 l 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。
第四章企业的外部环境分析
对五力模型分析的评价
l 优点
– 较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素;
– 自我激励的;
水
平
要求处方的产品百分比
第四章企业的外部环境分析
2.5 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
竞争对手分析
- 目的: 了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应
- 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力
- 问题: (1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行 动的实力和严重性; (2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果
客户价值分析
汇报关系 描述 CEO与高级管理层的支持 弱点 整合能力 数据的收集与分析能力
定位 将来的计划 使命与意愿 目标 公司组合 协同效应 资源/能力 核心竞争力
质量特性 服务特性 客户目标与动机 所有权人的净收益
第四章企业的外部环境分析
竞争者描述的信息的主要类别和类型（续） 财务
财务报表 债权分类表 绝对和相对比率分析 分散比率分析 现金流分析 持续增长率 股票市场绩效 成本
l 定位于行业内部的企业数量结构
第四章企业的外部环境分析
行业演变
行业生命周期理论
成熟期
成长期 投入期
衰退期
l 行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业
第四章企业的外部环境分析
迈克尔·波特对于管理理论的贡 献
迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架 起了一座桥梁。
他在其经典著作《竞争战略》中，他提出 了行业结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商的议 价能力、客户的议价能力、替代产品或服 务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱 动力，决定了企业的盈利能力。
GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本
PEST
社会文化（Social）
人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平； 消费者态度
技术（Technological）
政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
第四章企业的外部环境分析
l 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式 的变化;对工作和休闲的态度.
l 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报 废速度等
第四章企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
– Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
运营
细分市场战略 品牌与形象 可能的增长方向 广告与促销 市场研究能力 客户服务重点 4P参数 关键的客户
管理描述
制造能力 大量定制能力 循环周期、制造敏捷度和 灵活性 全面质量管理的实行 日常开支 精益生产方式
个性 背景 动机、士气 行为方式 过去的成功与失败 管理才能
第四章企业的外部环境分析
竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）
宏观环境分析（PEST)
1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况?
2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)?
l 政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定 性等.
l 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入; 能源状况;要素成本等.
第四章企业的外部环境分析
获取竞争对手情报18法
l 收购对手的垃圾 l 收购对手的产品并加以剖析 l 匿名地参观对手的工厂 l 在港口或火车站记录对手运货车的数量 l 从空中对对手的工厂进行拍照
第四章企业的外部环境分析
获取竞争对手情报18法
l 分析对手的招工广告 l 向顾客或经销商询问对手产品的销售情况 l 派人参加对手的经营或主要顾客的经营 l 冒充顾客去讲价 l 用假招工的方法接触对手的职工 l 派技术人员参加行业或技术会议，向对手的技术人员询问
第四章企业的外部环境分析
如何界定行业？
l 定位于行业分工
l 定位于行业在工业生产总过程中的位置 – 生产工业最终产品的行业 – 生产各种工作母机的行业 – 生产胚料、零部件、元器件的行业 – 生产原料、动力的行业
l 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度） – 劳动密集型行业 – 资金密集型行业 – 技术密集型行业
第四章企业的外部环境分析
背景信息
名字 地点 简介 历史 关键时间 主要的交易 所有权结构
人力资源
员工的素质和技巧 工作变动频率 劳工成本 培训水平 灵活性 工会关系
竞争者描述的信息的主要类别和类型
产品/服务
市场营销
产品/服务的数目 产品线的广度和宽度 质量、客户价值 开发新产品/服务 目前的产品和产品线所占 的市场份额 计划中的市场份额
第四章企业的外部环境分析
2.2 宏观环境因素分析
–PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社
会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第四章企业的外部环境分析
政治（Political）
经济（Economic）
垄断法律；环境保护法； 税法；外贸法规； 对于外来企业态度； 政府稳定性
第四章企业的外部环境分析
获取竞争对手情报18法
l 收买在对手企业内部没有得到善待或与其他主要领导人 有矛盾的人
l 向对手的主要客户交谈以便套取情报
l 向对手的供应商了解他的产量
l 收买对手以前的雇员
l 通过咨询人员参观对手的工厂
l 收买对手的职工
第四章企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
市场信号的概念与功能
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接
地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； • 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业
错误地采取或不采取某些行动。
第四章企业的外部环境分析
- 若干误解: (1)系统地分析竞争对手是不可能的; (2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们
每天都在和他们竞争.
第四章企业的外部环境分析
第四章企业的外部环境分析
竞争者描述流程
l 确定你的竞争对手是谁 l 确定你的潜在竞争对手是谁 l 确定需要哪些有关的竞争对手的信息 l 确定有获取这些信息的能力 l 对收集到的信息进行战略性描述 l 以一种合格的方式表达信息 l 确保正确的决策者及时得到正确的信息 l 在分析的基础上设计战略 l 继续监视竞争对手并寻找潜在的竞争对手
替代品威胁
买方
替代品
第四章企业的外部环境分析
五种力模型的理论假设
l 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决 定的；
l 是由行业的市场结构决定的。
第四章企业的外部环境分析
行业分析需要建立两个概念
l 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 l 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的
风险
第四章企业的外部环境分析
企业常用的市场信号
• 提前预告
• 事后宣告
• 同一产业竞争者的公开讨论
• 竞争者讨论和解释自身的行动
• 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较
第四章企业的外部环境分析
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问题
当您的企业处于一个有利可 图或前景看好的行业当中，必然 也会有其他企业野心勃勃想进入 这块市场，为了捍卫自己的领土， 你该如何做？
第四章企业的外部环境分析
l 形成规模经济 l 控制关键资源 l 建立品牌优势 l 利用政府政策
技能描述
第四章企业的外部环境分析
五力模型的特点
第四章企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
– 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有
类似战略特征的一组企业。
战略集团的界定方法
同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：
l 同样的价格或质量 l 同样的地理区域 l 相同的垂直一体化的程度 l 产品线大致相同 l 同样的分销渠道 l 提供类似的服务 l 相同的技术方法
第四章企业的外部环境分析
战略集团分析在医药产业中的应用
l 制药业中战略集团的存在表明，制药产业的利润 在整个行业的分布并不均衡。战略集团分析将之 分为三个不同的战略集团：专利处方（处方药品 制造商）、非处方药品制造商和一般品牌制造商
第四章企业的外部环境分析
战略变量维度 专有技术
战略变量分析
处方药制造商
第四章企业的外部环境 分析
2020/11/28
第四章企业的外部环境分析
本章主要内容
l 外部环境概述 l 宏观环境因素分析 l 产业竞争性分析 l 产业内部结构分析——战略集团 l 竞争对手分析 l 市场信号辨识
2.1 外部环境概述
外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能 对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。