第四章企业的外部环境分析
第四章 环境分析与理性决策
技术Technological Factors
技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？ 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、
新一代手机等？ 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？ 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如
保健品 案例分析
3.从社会的角度看，保健品市场起伏不定但发展势头良好
2000年开始，保健品行业连续发生负面事件媒体连篇累犊的负面报道，让保健品行业再次陷人 “信任危机”，从而导致不少保健品企业崩盘，保健品迅速从巅峰跌人谷低。2001年、2002 年保健品行业销售额持续下降。但是到2003年3月后，销售额回升，保健品行业销售额在短期 内急速攀升，保健品行业开始复苏。2003年，全国保健品销售额比2002年增长50左右，年度 销售额达到30亿元。
保健品 案例分析
2.从经济的角度看，市场竞争日益激烈，跨国公司成为行业领头羊。 • 保健品市场在过去的2年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健品企
管理学第四章第一节 组织的内外部环境要素
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
经济
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策
社会与文化
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生 威胁的因素主要有五种。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
第一节 组织的内外部环境要素
组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选 择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境 的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定 了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
本章旨在通过对环境结构及其要素的讨论，分析理性决 策的要求与限制，探讨提高决策理性以及正确程度的方法。
第四章 外部环境
环境的不确定性与组织对策
1 职位和部门
作用一： 对内部生产或业务核心的缓冲（Buffering），也就是吸 纳和减少环境不确定性给核心模块带来的冲击和干扰。 作用二： 边界联系（Boundary-spanning），也就是通过信息交 换，将组织与外部环境中的关键要素联系起来。 “信息交换”：1 获取和整理不断变化的环境的有关信息； 2 将组织内部信息向外部传递，从而帮助企业了 解并适应外部的环境。
环境的不确定性与组织对策
专业化与整合
组织专业化和整合的程度应该与环 境的不确定程度相匹配。 在高度不确定环境中运行良好的组 织，应该具有较高的专业化和整合程度； 而在较低的不确定环境中，企业的专业 化和整合程度也比较低。
环境的不确定性与组织对策
4 机械式与有机式结构
伯恩斯（Tom Burns） 斯托克（G. M. Stalker）
外部环境
影响工商企业的部分美国法规
• 1970年 《职业安全与健康法案》 • 1972年 《消费产品安全法案》 • 1972年 《平等就业机会法案》 • 1988年 《工人调整与再培训通知法案》
• 1990年 《美国残疾人法案》
• 1991年 《民权法案》 • 1993年 《家庭和医疗休假方案》
有机式结构
1．员工围绕共同的任务开展工作 2．领导关系不太明确，常有变动 3．分工粗，职责范围在相互作用中不断修正 4．职权等级和程序规则少 5．有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中 6．强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通 7．协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性 的组织系统，如矩阵型组织
适 用 条 件
1．环境相对确定，企业以近于封闭的方式来运 作 2．任务明确且持久，决策可以程序化 3．技术相对统一而稳定 4．按常规活动且以效率为主要目标 5．企业规模相对较大
谷歌企业外部环境分析
政治法律环境 （1）国际关系中的“一超多强”格 局不会发生根本性改变。 （2）和平与发展的世界性主题不会 根本逆转，大的战争的可能性很小 （3）科技是各个主要国家在世界民 族之林安身立命、形成主导作用的 “制高点”。
经济环境 （1）世界经济已经进入复苏阶段。 从2010年开始，世界经济增长总体 为正，但复苏基础比较脆弱。 （2）世界金融界趋于稳定。 （3）目前世界都面临着通货膨胀 的压力。 （4）经济全球化大趋势没有改变。
势劣
优 优 势
势
技术环境 （1）Google出类拔萃的地方在于专注开 发“完美的搜索引擎”，联合创始人拉 里〃佩奇将这种搜索引擎定义为可“确 解用户之意，切返用户之需”。为了达 成这个目标，Google开发了自有的服务 基础结构和突破性的PageRank技术，改 变以往搜索的方式。 （2）Google搜索技术背后的软件可 以在一转眼的工夫内执行一系列同步计 算。Google使用 PageRank 检查网络的 整个链接结构并确定哪些网页最重要。 结合整个重要性和查询特有的相关性后， Google才会将最相关、最可靠的结果列 在最前面。 （3）Google 的创新不会停留在台 式机范围。
总体环境
外部环境
行业环境
竞争环境
总体环境的PEST分析
政治/法律环境 political 企业 科技环境 technological
经济环境 economic
社会文化环境 social
Google公司（英语：Google Inc.， NASDAQ：GOOG、FWB： GGQ1，官 方中文译名为谷歌 ），是一家美国的跨国 科技企业，致力于互联网搜索、云计算、 广告技术等领域，开发并提供大量基于互 联网的产品与服务， 其主要利润来自于 AdWords等广告服务。1998年9月4日， Google以私营公司的形式创立，设计并管 理一个互联网搜索引擎“Google搜索”。 2004年8月19日，Google公司的股票在纳 斯达克上市。
管理学第四章组织内外环境的分析
退……”
《管理学原理》
第一节 企业外部环境分析
3.社会条件（S）
包括社会价值观、风俗习惯、人口统 计、道德行为准则等。
其中，人口统计包括人口刚性特征 的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、 地理位置、收入、家庭构成等。
“80后”消费群体
《管理学原理》
第一节 企业外部环境分析
4.技术条件（T）
《管理学原理》
环境不确定性矩阵
变化程度
稳定
动态
稳定的和可预测的环境 动态的和不可预测的环境
简
环境要素少
环境要素少
要素有某些相似并基本 要素有某些相似并处于连
复 单 上保持不变
续的变化过程中
杂 对要素的复杂知识的要 对要素的复杂知识的要求
程 求低
低
度 稳定的和可预测的环境 动态的和不可预测的环境
❖辅助活动（或支持活动）是辅助基本活动 并通过提供外购投入、技术、人力资源以 及各种公司范围的职能以相互支持。
《管理学原理》
第二节 企业内部环境分析
一、价值链分析
(一) 价值链 (二) 如何进行价值链分析 (三) 价值链与竞争优势
《管理学原理》
第二节 企业内部环境分析
(二) 如何进行价值链分析
1.明确价值活动 2.分配成本 3.找出有别于其他企业的价值活动 4.检查价值链 5.与竞争者比较
该 供产应业商并产非 品供 是应 客商户集业团务的的主主要要客投替户入代品 供应商产品是否差异化或转移成品本是否低
供应商前向一体化的威胁
资料来源： (美)：Free Press, p.4
29
产业竞争环境分析：波特五力模型
潜
在
供应商
进入
第四章 沟通环境分析
语言系统所造成的障碍
2
• 误解 • 歪曲
• 信息表达方式不当
外部环境分析
一、外部环境分析的要素 二、外部环境分析的必要性
外部环境分析的要素
政治法律环境分析（political）
政治环境：国内的政治环境和国际的政治 环境 国内：政治制度、政党和政党制度、政治 性团体、党和国家的方针政策、政治气氛 国外：国际政治局势；国际关系；目标国 的国内政治环境 法律环境：法律规范；国际私法执法机关； 企业的法律意识；国际法律环境 特点： 直接性、难以预测、不可逆转、强制
在技术环境（这里只指狭义的生产管理工具和技术手段）方面，20世纪70 年代末出现 个人电脑以来，组织广泛应用计算机系统协助解决组织内部问 题，在20世纪80年代中后 期，组织出现崭新的沟通方式----网介沟通 企业因为因特网、局域网的普遍采用，正在根本上改变人的沟通模
内部环境分析必要性
因为在管理沟通中，沟通对象是非常明确的人，而人所在的直接环境就是组织，因 此内部沟通技能上，重点解决不同组织环境和文化环境下的沟通策略
经济环境分析（economic）
经济环境是指构成组织生存和发 展的社会经济状况和国家经济政 策。
组织的经济环境主要由社会经济 结构、经济发展水平、经济体制 和宏观经济政策等四 个要素构成
外部环境分析的要素
社会文化及自然环境分析（social）
社会文化环境包括一个国家或地区的社会 性质、人们共享的价值观，人口状况、教 育 程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。 自然环境包括地区或市场的地理、气候、 资源、生 态等因素。 人口因素：结构，平均寿命，性别比例等 文化环境：哲学；宗教；语言文化 自然环境
组织结构
企业内部组织结构反映了组织成员的权力关系、信息沟通渠道和业务流程 等，它在本 质上反映的是组织内部人与人之间的关系和联结方式。
企业外部环境的战略分析
企业外部环境的战略分析第一章：前言随着全球化和市场化的发展，企业越来越注重外部环境的变化，以便制定相应的战略，抢占市场份额。
本文将从宏观和微观两方面分析企业外部环境，并提出企业如何对环境变化进行战略应对。
第二章：宏观环境分析宏观环境又称为大环境，包括政策法规、经济、社会、科技、文化等因素。
这些因素都会对企业的发展产生重要影响。
政策法规：各国各地区的政策法规不同，对企业来说影响巨大。
政策法规包括产业政策、环保政策、税收政策等等。
企业需要了解政策法规的变化，调整自身战略。
经济：经济是企业的发展基础，不同的经济形势会对企业产生巨大的影响。
企业需要了解整个市场的供求关系、价格关系、消费者心理等等，制定相应的战略。
社会：社会发展与人口结构会对企业产生很大的影响。
企业应该时刻了解社会趋势、民意、信仰等等，以便适时调整自己的战略。
科技：科技日新月异，对企业来说也会产生影响。
企业应该紧跟时代发展，引领新科技发展，创造出新的商业模式。
文化：文化是一个国家或地区的精神基础，也会影响到企业的发展。
企业需要了解本土文化，以便制定相应的文化营销策略，提升自身的品牌价值。
第三章：微观环境分析微观环境也称为小环境，是企业日常运营不可或缺的环境。
它主要包括：客户、供应商、竞争者、中介机构等。
客户：客户是企业发展的基础，企业需要了解客户的需求，制定相应的产品和服务。
同时需要不断创新，满足客户不断变化的需求。
供应商：供应商是企业生产和运营的重要伙伴，企业需要依靠供应商提供优质的原材料和服务，并与供应商共同创新。
竞争者：市场竞争激烈，竞争者也是企业需要关注的对象。
企业需要了解竞争者的产品、技术和战略，制定相应的竞争策略。
中介机构：中介机构包括媒体、广告、公关等等，对企业的营销和形象宣传具有重要作用。
企业需要选择优秀的中介机构，并进行有效的合作。
第四章：例子分析以网易公司为例，来解析企业如何对外部环境变化进行战略应对。
宏观环境分析：政策法规：中国对游戏行业进行了严格的监管，公司需要了解政策法规的变化，适时调整游戏内容和运营方式。
第四章 创新外部环境分析
第四章创新外部环境分析[学习目的]■理解企业创新外部分析的重要性■了解企业创新的宏观环境、行业环境和竞争环境■理解产业创新的生命周期与分布模式[引例]在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者。
对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死去，要么在持续创新中重新焕发生机。
柯达倒塌的教训，也给正在积极探索转型创新之路的中国企业更多启示。
2012年1月5日，《华尔街日报》报道，柯达准备数周内申请破产保护。
届时，柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。
柯达，胶卷时代曾占据全球2/3 的市场份额，鼎盛时期全球拥有超过14.5万名员工。
它曾经是行业的代名词。
然而，短短数年间，柯达却因为在创新的浪潮中没有“赶上趟”，而面临着可能被时代无情淘汰的厄运。
上世纪七八十年代，柯达几乎一统摄影江湖，在人们心目中，柯达似乎是永不会倒的品牌。
然而，这种无敌般的感觉反倒让其管理层滋生了过分的自信，面对新技术的出现和应用，反应迟钝，错失转型的最佳时机。
率先发明数码相机的柯达，被数码时代遗弃;首度研发出手机触摸屏技术的诺基亚，同样也沦落在触摸屏时代。
柯达、诺基亚等这些曾经被誉为全球企业界明星的行业龙头瞬间风光不再，这背后的原因值得当代所有光环下的那些明星企业们深省。
(资料来源：柯达，谁打倒了这个“黄色巨人”？，/2012-01/ 11/c_111409636.htm)企业创新外部环境可以分为宏观环境、行业环境和竞争环境。
国家创新系统也属于企业创新的外部环境，在一定意义上，企业创新系统是国家创新系统的一部分，不同国家的总体技术战略会有很大的差异，单个企业的创新方向、创新能力受到国家创新系统的深远影响。
因此对于国家创新系统的分析是创新环境分析的重要一环。
外部环境为企业创新提供机会的同时也产生威胁，对其进行分析，是创新战略制定与实施的基础之一。
本章着重进行创新的政策环境和产业环境进行分析。
第一节创新的政策环境创新的外部性使得企业创新的激励效果大大折扣，因此，如何激励企业从事创新，一般认为是一个政策和制度问题，即设计一种制度，消除外部性，保证创新企业的利益，从而激励企业开展创新（骆品亮等，2001）。
管理学第四章--管理环境
核心能力（一组资源，具有稀缺、难替代、难模仿）
核心能力 核心产品
最终产品
实用文档
思考题：
• 为什么中国企业大而不强？为什么几十年前同样处于赶超 阶段的日本、韩国企业不仅规模庞大，而且能够建立自己 的核心技术？日本汽车业创造了领先世界的“丰田生产方 式”，并借此横扫全球；韩国的大企业开发了自主的车型， 如今已落户北京；日本、韩国在半导体、液晶板、芯片等 关键元器件领域掌握了世界一流的技术，与中国电子硬件 产品的低附加值组装完全不在一个档次。请谈谈自己的看 法。
从资源利用上来分析：中国2007年消费的石油占全球消 费量的7％，消耗的钢材占全球消耗量的27％，消耗的水泥 占全球的40％，消耗的煤炭占全球的3l％。也就是说，我们 消费了世界7％的石油、27％的钢材、40％的水泥和31％ 的煤炭，但是只创造了世界4％的GDP。在资源的使用效率 这一点上，不要说发达国家，连印度都比我们做得好，用一 个流行的说法，就是中国投入40美元挣7美元，而印度投入 24美元挣6美元，从资源安全角度是很危险的。
对中国的经济发展的评判！
实用文档
2.外部环境的动态变化：
管理者通常收集更多的信息去尝试对环境施加一些控制和适应， 以降低面临环境的不确定性。（联盟、兼并，保护-贸易壁 垒？）
3.全球化进程
全球化：各国经济与商业体系交织在一起。贸易壁垒和生 产成本降低。 生产的全球化、市场的全球化，规模经济的实现，外包专 业化的生产，社会文化的碰撞，世界大同。
第四章 管理环境
任何组织都不是独立存在、完全封闭的。组织存在于由外部各种 因素构成的环境中，在与外部环境其他组织之间的相互作用过程中谋 求其自身目标的实现。要进行组织的管理，就必须了解和把握环境对 组织的影响，环境要素的种类及特点等，就需要对组织的环境进行研 究。
企业战略管理第四章宏观环境分析
企业战略管理第四章宏观环境分析企业战略管理企业战略管理第四章宏观环境分析第一节：政治环境分析第二节：经济环境分析第三节：社会文化环境分析第四节：科技环境分析技术环境 Technological政府和工商界对科研的投资新技术的出现和发展技术转换的速度旧技术的淘汰社会文化环境 Social/ cultural人口规模，年龄结构人口分布，收入分布，种族结构，教育程度人们对工作和消遣的态度，经济环境 Economic factors商业周期，国民生产趋势利率，货币供应，通胀，失业率，居民可支配收入，能源供应和价格政治与法律环境 Political/Legal专利权法，环保法税制，外贸政策法律，法规政府的稳定性一、政治环境分析一、国内政治环境分析<#004699'>1、政治形势分析（内容：政局是否稳定、中长期走势）2、政治体制分析3、法律环境分析法律规范国家立法、司法、执法机关企业的法律意识一、政治环境分析4、执政党路线方针与政策分析产业政策分析财政政策分析货币政策分析外贸政策分析劳动工资政策分析5、政府职能与行为分析一、政治环境分析二、国际政治环境分析<#004699'>1、国际政治局势分析2、大国战略与国际关系分析3、国际法律环境分析4、目标国的国内政治环境分析5、国际政治风险评估二、经济环境分析一、宏观经济总体分析<#004699'>1、经济发展阶段分析2、经济规模与发展水平分析3、宏观经济形势分析物价水平与通货膨胀率居民收入利率与汇率储蓄与信贷固定资产投资与存货二、经济环境分析二、社会经济结构分析<#004699'>1、产业结构分析2、所有制结构分析3、地区结构分析4、消费结构分析三、经济体制分析四、资本市场分析五、人力资源市场分析六、社会资源分析三、社会文化环境分析一、人口环境分析<#004699'>1、人口总体分析2、人口结构分析二、文化环境分析<#004699'>1、宗教信仰2、价值观念3、生活方式、4、消费习俗5、消费流行三、社会文化环境分析三、社会环境分析<#004699'>1、融资公众2、媒体公众3、社会团体4、社区公众5、一般公众四、科技环境分析一、社会科技水平分析<#004699'>1、科技研究领域分析2、科技成果结构与水平分析3、科技发展的重点方向分析4、科技成果的推广应用状况分析二、社会科技力量分析<#004699'>1、科研力量构成分析2、科研机构分布与水平分析四、科技环境分析三、国家科技体制与政策分析四、产业科技状况与发展动态分析<#004699'>1、基础科技理论2、核心关键技术开发3、应用技术与专利第五章行业与市场环境分析第一节：行业分析第二节：市场分析第三节：竞争者分析一、行业分析行业的界定：行业是一组生产的产品非常相近，可以相互替代的企业的集合。
企业外部环境分析总结汇报
企业外部环境分析总结汇报
一、宏观经济环境。
当前，全球经济增长放缓，贸易保护主义抬头，国际贸易环境不确定性增加。
国内经济发展面临一定的下行压力，需警惕经济增速放缓对企业发展的不利影响。
二、政治法律环境。
政治局势稳定，国家政策扶持力度加大，为企业发展提供了良好的政治环境。
但是，法律法规的不断变化和加强对企业的监管力度，企业需加强合规管理，降低政治法律风险。
三、社会文化环境。
社会文化多元化，消费者需求不断变化，企业需不断创新产品和服务，以满足市场需求。
同时，社会责任意识不断增强，企业需重视环保、公益等社会责任，提升企业形象。
四、科技环境。
科技进步日新月异，新技术不断涌现，对企业产生了巨大的影响。
企业需加大科技创新投入，提高技术水平，以保持竞争优势。
五、竞争环境。
市场竞争激烈，行业内竞争对手众多，企业需加强市场调研，提升产品品质和服务水平，以赢得消费者信赖。
综上所述，企业外部环境的变化对企业发展产生了重大影响，企业需密切关注外部环境的变化，加强风险防范和应对能力，以保持持续稳健发展。
第四章企业外部环境分析
（3）战略集团实施产品差别化战略。 （4）战略集团的差异。
第四节 竞争对手分析
一、 竞争对手分析模型
未来目标
各管理层的目标和综合目标
现行战略
企业当前的竞争方式
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？
• 主讲人：秦远建教授
第二节 宏观环境分析
三、 技术影响因素
技术因素不仅仅是指那些能引起时代革命性变革的发 明创造,而且还包括与企业生产活动有关的新技术,新 工艺,新材料的出现以及其发展趋势的应用前景。技术 因素主要从两个方面影响企业的战略选择：
1. 技术创新为企业发展创造了机遇 2. 新技术的出现也使企业面临挑战
第四节 竞争对手分析
（三）现行战略
对竞争对手现行战略的分析目的在于解释竞争对手正在做什么、 它能够做什么。 （1）竞争对手的市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？ 有什么特殊的销售渠道和促销策略？ （2）对手研究开发的能力如何？投入资源如何？
（3）对手的产品价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动 生产率等因素中哪些因素对产品成本影响较大？ （4）采取的一八九年竞争战略属于成本领先战略、差异化战略 还是集中化战略？
第四节 竞争对手分析
（二）竞争对手假设
竞争对手假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其 他企业的评价，它往往是竞争对手各种行为取向的最根本动因。 （1）竞争对手的自我假设
（2）是否存在某些因素会影响到竞争对手对其他企业的战略行为的 觉察能力？是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法与重视 程度的严密的组织准则或法规或某种强烈的信念存在？ （3）竞争对手如何估计铜产业中其他企业的潜在竞争力？是否过高 或过低估计了其中任何一位？ （4）竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势？他的预 测依据是否可靠？对其当前的行为决策有何影响？
4第二篇 企业的环境-第四章 企业的外部环境
2020/1/30
商学导论/Introduction to Business
12
第二节 企业的产业环境
二、供应商
供应商是企业从外部获取资源的供应者。
对于一个企业来说，供应商可能是企业，也可能是个人。企业从他们那里获得原材料、劳 动力、能源、资金、信息等。迪斯尼乐园向可口可乐公司购买饮料，向大宇公司购买单轨火 车，向莎莉和斯味可公司购买食品，向米德公司购买纸制品。这些公司都是迪斯尼乐园的供 应商。 供应商提供产品和服务的质量、价格，直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平。 因此，许多企业对供应商有许多要求，同时也给予稳定的供应商一定的支持。日本的许多 公司则率先把供应商纳入自己的生产体系之中。
2020/1/30
商学导论/Introduction to Business
15
第四章 企业的外部环境
第三节 企业的要素市场
第三节 企业的要素市场
一、要素市场概述
要素是企业的各项投入，即企业的资源。企业的各项要素既可以通过企业内部提供，也可 以从外部购买。企业从外部购买的各项投入的交易市场就构成了企业的要素市场。
2020/1/30
商学导论/Introduction to Business
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第三节 企业的要素市场
三、技术市场
风俗习惯、文化传统、道德价值观念等对人们的约束力量往往比正式法律的约束 力量要大得多。管理的实质是对人的管理，因此，社会环境对管理实务的影响和重要性是
显而易见的。
在社会环境因素中，还有一个重要的因素就是人口（Demographic）因素，也称
人口统计因素。人口因素对很多产业中的企业都有直接的影响，对消费品产业中的企业更是 如此。 因此，有些学者将人口因素作为一般环境中单独的一大类因素进行分析。通常，人口因素 包括的具体方面有人口数量、年龄结构、区域分布、收入分布和伦理状况等。
第四章 企业外部环境分析(五力模型)
价格敏感性
• 价格/购买总量 • 产品差异 • 品牌专有 • 质量/性能的影响 • 买方的利润 • 决策者的激励
客 户
（五）行业的竞争强度
产业内各个企业之间的竞争关系和程度
当一个或更多的行业竞争者感到有市场压力或看 到存在着改善其地位的机会，现有竞争者之间的抗衡 现有企业 间的竞争 就发生了。在绝大多数行业内，某个企业
需 方—— 客 户（购买者/消费者）
对于行业内的企业来说，买方是一个不可忽
视的竞争力量。买方可以通过各种手段参 与竞争：要求降低价格，指望获得更高 的质量或更多的服务，甚至在完全损害行 业获利能力的情况下，仍然可以任意地摆布竞争 客 户
者们，使其彼此间相互作对。
（四）需方的讨价还价能力
侃价杠杆
• 卖方的集中程度 • 买方数量 • 买方转换成本 • 买方信息 • 后向整合的能力 • 替代品 • 克服危机的能力
替代品(Substitute Goods)：与本企业产品具有
相同或类似功能的产品。 任何一个行业内的所有企业都与生产替代产品 的企业进行着竞争。替代品所提供的可供选择的价 格指标越是吸引人，对行业利润的限制越是严格， 就越有可能降低原有企业的收益。 替代品 生产商
（二）替代的威胁
决定替代威胁的因素
（一）进入的威胁
潜在进 入者
威胁大小取决于进入壁垒和现有企业反应
进入壁垒
• 规模经济 • 专卖产品的差别 • 商标专有性 • 转换成本 • 资本需求 • 分销渠道 • 绝对成本优势 经验（学习）曲线专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有 • 政府政策（许可证） • 预期的反击
（二）替代的威胁
New Entrants
产业任务环境
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
跨国经营的环境分析
第四章 跨国经营的环境分析企业经营决策的根本目的是谋求企业外部环境、企业内部条件、企业经营目标三者之间的动态平衡，其中，企业外部环境是最为重要、最为活跃的因素，也是企业最难驾驭的因素。
第一节跨国经营环境概述一、什么是跨国经营环境跨国经营环境是指围绕并影响国际企业生存与发展的各种外部因素的总和。
二、跨国经营环境的分类•（一）按照各因素的属性分类,跨国经营企业所面临的经营环境包括自然环境、经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
•（二）以跨国经营环境涉及的地理范围为标准，可以将其分为母国环境、东道国环境和国际环境。
其中，国际环境是由母国与东道国环境之间，以及各东道国环境之间相互作用形成的。
它包括一系列的跨国政治、法律、惯例和经济等因素。
（三）以环境对跨国经营活动的影响方式为标准，可以分为一般环境和特殊环境。
1、 一般环境（也称为间接环境、客观环境或社会环境Social Environment）它是所有企业在跨国经营过程中必须面对而又无法控制的各因素的总和，它包括政治、经济、法律、社会文化和技术等。
2、特殊环境（又称为作业环境或直接环境）指对某一个行业的企业存在着的机会与制约条件。
是对具体企业经营活动产生立竿见影作用的各因素的总和。
这些因素主要包括市场环境（如产业、竞争）和事务环境（供应商、投资者、融资者）等。
三、PEST分析方法 通常用于企业外部环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。
在分析一个企业集团外部环境的时候，通常是通过这四个因素来分析企业集团所面临的状况。
四、国际企业面临的外部环境有四个显著特征：1、外部环境的多样性。
2、外部环境的复杂性。
3、外部环境对内部环境的渗透。
4、变动性较大及可控程度低。
第二节 自然地理环境←自然地理环境共同体现了一国的物质特征，是决定社会具有何种特征和以何种方式满足自身需要的主要因素。
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l 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报 废速度等
第四章企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
– Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
l 定位于行业内部的企业数量结构
第四章企业的外部环境分析
行业演变
行业生命周期理论
成熟期
成长期 投入期
衰退期
l 行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业
第四章企业的外部环境分析
迈克尔·波特对于管理理论的贡 献
迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架 起了一座桥梁。
他在其经典著作《竞争战略》中，他提出 了行业结构分析模型，即所谓的“五力模 型”：行业现有的竞争状况、供应商的议 价能力、客户的议价能力、替代产品或服 务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱 动力，决定了企业的盈利能力。
第四章企业的外部环境分析
获取竞争对手情报18法
l 收购对手的垃圾 l 收购对手的产品并加以剖析 l 匿名地参观对手的工厂 l 在港口或火车站记录对手运货车的数量 l 从空中对对手的工厂进行拍照
第四章企业的外部环境分析
获取竞争对手情报18法
l 分析对手的招工广告 l 向顾客或经销商询问对手产品的销售情况 l 派人参加对手的经营或主要顾客的经营 l 冒充顾客去讲价 l 用假招工的方法接触对手的职工 l 派技术人员参加行业或技术会议，向对手的技术人员询问
第四章企业的外部环境分析
战略集团分析在医药产业中的应用
l 制药业中战略集团的存在表明，制药产业的利润 在整个行业的分布并不均衡。战略集团分析将之 分为三个不同的战略集团：专利处方（处方药品 制造商）、非处方药品制造商和一般品牌制造商
第四章企业的外部环境分析
战略变量维度 专有技术
战略变量分析
处方药制造商
第四章企业的外部环境分析
问题
当您的企业处于一个有利可 图或前景看好的行业当中，必然 也会有其他企业野心勃勃想进入 这块市场，为了捍卫自己的领土， 你该如何做？
第四章企业的外部环境分析
l 形成规模经济 l 控制关键资源 l 建立品牌优势 l 利用政府政策
技能描述
第四章企业的外部环境分析
五力模型的特点
- 若干误解: (1)系统地分析竞争对手是不可能的; (2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们
每天都在和他们竞争.
第四章企业的外部环境分析
第四章企业的外部环境分析
竞争者描述流程
l 确定你的竞争对手是谁 l 确定你的潜在竞争对手是谁 l 确定需要哪些有关的竞争对手的信息 l 确定有获取这些信息的能力 l 对收集到的信息进行战略性描述 l 以一种合格的方式表达信息 l 确保正确的决策者及时得到正确的信息 l 在分析的基础上设计战略 l 继续监视竞争对手并寻找潜在的竞争对手
退出壁垒
低 低
进 入 壁 垒
稳定低收益 ４
稳定高收益 １
高 风险低收益
３
风险高收益 ２
高 壁垒与获利能力的关系
第四章企业的外部环境分析
怎样选择具有优势的行业？
从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁 垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的 进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力； 退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。
非处方药制造商
是
部分许可
资本实力
最高
中
创新水平
高
中
研发能力
先进
低
产品需要处方的百分比 高
低
一般品牌 没有 中/低 低 很低 中
针对广告消费者
分销 进入时机 成本结构
低
由医生指导/药房
第一 高
高
低
药品店/零售折扣
药房
第二
第三
中
低
第四章企业的外部环境分析
战略集团图
处方药
非处方
制造商
产
制造商
品
创
新
一般品牌
l 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞 争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起 点”（波特）。
l 以行业盈利潜力为关注目标。 l 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。
第四章企业的外部环境分析
对五力模型分析的评价
l 优点
– 较系统地评估影响行业盈利性的经济技术因素;
– 自我激励的;
第四章企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
– 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有
类似战略特征的一组企业。
战略集团的界定方法
同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：
l 同样的价格或质量 l 同样的地理区域 l 相同的垂直一体化的程度 l 产品线大致相同 l 同样的分销渠道 l 提供类似的服务 l 相同的技术方法
GDP趋势；利率； 货币供给； 通涨；失业率； 可支配收入； 能源供应；成本
PEST
社会文化（Social）
人口统计；收入分配； 生活方式演变； 工作期望水平； 教育水平； 消费者态度
技术（Technological）
政府对研究的投入； 政府对技术的重视； 新技术开发； 知识产权与保护； 折旧
第四章企业的外部环境分析
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接
地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； • 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业
错误地采取或不采取某些行动。
第四章企业的外部环境分析
替代品威胁
买方
替代品
第四章企业的外部环境分析
五种力模型的理论假设
l 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决 定的；
l 是由行业的市场结构决定的。
第四章企业的外部环境分析
行业分析需要建立两个概念
l 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 l 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的
风险
第四章企业的外部环境分析
第四章企业的外部环境分析
如何界定行业？
l 定位于行业分工
l 定位于行业在工业生产总过程中的位置 – 生产工业最终产品的行业 – 生产各种工作母机的行业 – 生产胚料、零部件、元器件的行业 – 生产原料、动力的行业
l 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度） – 劳动密集型行业 – 资金密集型行业 – 技术密集型行业
企业常用的市场信号
• 提前预告
• 事后宣告
• 同一产业竞争者的公开讨论
• 竞争者讨论和解释自身的行动
• 竞争者的战略与其可能采取的战略相比较
宏观环境分析（PEST)
1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况?
2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)?
l 政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定 性等.
l 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入; 能源状况;要素成本等.
– 灵活性(对现有竞争、替代品、潜在进入者的分析可以补充 于产业组织与博弈理论, 对购买者和供应商力量的分析可以 补充于纵向关系经济学;
第四章企业的外部环境分析
对五力模型分析的评价
不 足： l 未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演
变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及 其带来的后果； l 过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业 可能面临的发展机遇； l 未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利 潜力的影响。
运营
细分市场战略 品牌与形象 可能的增长方向 广告与促销 市场研究能力 客户服务重点 4P参数 关键的客户
管理描述
制造能力 大量定制能力 循环周期、制造敏捷度和 灵活性 全面质量管理的实行 日常开支 精益生产方式
个性 背景 动机、士气 行为方式 过去的成功与失败 管理才能
第四章企业的外部环境分析
竞争者描述的信息的主要类别和类型（续）
第四章企业的外部环境分析
五种力分析模型
– 现有竞争者之间的抗衡 – 潜在的加入者 – 代用品的威胁 – 购买者的侃价能力 – 供应者的侃价能力 – 改进型（增加）：其他利益相关者
第四章企业的外部环境分析
波特模型（改进型）
其他利 益相关者
侃价力量
供应商
潜在 进入者
新进入者的威胁
产业内 竞争者
侃价力量
第四章企业的外部环境分析
背景信息
名字 地点 简介 历史 关键时间 主要的交易 所有权结构
人力资源
员工的素质和技巧 工作变动频率 劳工成本 培训水平 灵活性 工会关系
竞争者描述的信息的主要类别和类型
产品/服务
市场营销
产品/服务的数目 产品线的广度和宽度 质量、客户价值 开发新产品/服务 目前的产品和产品线所占 的市场份额 计划中的市场份额
水
平
要求处方的产品百分比
第四章企业的外部环境分析
2.5 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
竞争对手分析
- 目的: 了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应
- 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力
- 问题: (1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行 动的实力和严重性; (2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果