中小企业成长的一般规律
企业的七个发展阶段
企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。
一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。
企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。
但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。
1。
企业发展的七个阶段1.1.诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。
在此阶段,企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。
企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务.企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。
从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。
1.2。
幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。
企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高,这时即进入了幼儿期.在这一时期,企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。
在这个阶段产权明确,企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果,需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型.在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。
此外,企业在经营的过程中创造了一定的财富,企业需要对财富进行合理的分配,以提高企业中管理行为人的积极性,促使企业发展。
1.3。
童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期.企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平.这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。
经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排，明确了企业发展的方向,然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略,这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。
中小企业成长的一般规律与管理障碍分析[教材]
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Part
06
总结与展望
中小企业成长规律总结
阶段性成长
中小企业发展通常经历初创期、成长期、成熟期和衰退期等阶段， 每个阶段具有不同的特点和挑战。
创新驱动
创新是中小企业成长的核心动力，包括产品创新、技术创新、市场 创新和组织创新等。
资源整合
中小企业需要有效整合内外部资源，包括资金、人才、技术、市场等， 以支持企业的持续发展。
建立健全财务管理制度
制定完善的财务管理规章制度，确保企业财务活动的合规性和有 效性。
强化资金管理
合理规划和使用资金，提高资金使用效率；加强对应收账款、存货 等流动资产的管理，降低资金风险。
加强财务风险管理
建立财务风险预警机制，及时发现并应对潜在的财务风险；定期进 行财务审计和风险评估，确保企业财务安全。
人才浪费现象严重
一些中小企业在人才配置上存在浪 费现象，如将高素质人才安排在低 价值岗位上，导致人才价值无法充 分发挥。
财务管理混乱或风险加大
1 2 3
财务管理制度不健全
许多中小企业缺乏完善的财务管理制度，导致企 业财务管理混乱，无法为决策提供准确、及时的 财务信息。
资金筹措困难
中小企业在资金筹措方面往往面临较大困难，难 以获得银行贷款或其他融资渠道的支持，影响企 业发展速度和规模。
调整组织结构，提高运营效率
扁平化组织结构
减少管理层级，加快信息传递速 度，提高决策效率。
灵活调整部门设置
根据企业战略和业务需求，灵活 调整部门设置和职责划分，使组 织结构更加适应企业发展需要。
强化内部协作
打破部门壁垒，加强内部沟通与 协作，形成高效的工作氛围。
加强人力资源管理，提升员工素质
制定完善的人力资源规划
公司发展规律
公司发展规律
公司发展规律是指公司在运营过程中遵循的一系列自然规律和
经济规律。
公司发展规律影响着公司发展的方向、速度和质量，对公司的长期发展具有重要的指导作用。
公司发展规律主要包括以下几个方面：
1.阶段性规律。
公司的发展过程可以分为创业期、成长期、成熟期和衰退期等不同阶段，每个阶段都有不同的特征和发展规律。
2.循环性规律。
公司的发展过程存在着周期性波动，即在一定周期内，公司会经历起伏和变化。
3.逐渐趋稳规律。
公司的发展会逐渐稳定下来，经营趋势逐渐趋向稳定，但在某些情况下可能会有所变化。
4.市场需求规律。
公司的发展取决于市场需求，公司必须不断适应市场需求，以满足客户的需求。
5.资源约束规律。
资源是有限的，公司必须合理使用和配置资源，以最大程度地实现公司的发展目标。
6.竞争规律。
公司发展必须与竞争对手竞争，保持竞争优势，才能在市场中占据一席之地。
总之，公司发展规律是多方面的，公司必须全面了解和应对这些规律，才能实现可持续发展。
- 1 -。
科技型中小企业成长的规律研究
转 化后 的 企 业 初 具 规 模 ． 织 结 构 和 功 能 逐 组
之后 ． 为该 企 业 所 配 套服 务 的 其 他 企 业 ， 原 如 材 料 配 件 、 础 设 施 建 设 维 护 、 会 保 障 服 务 基 社
历着生命 周期 的过 程 ， 生存 与发展 的种 内 及 与种间斗争。通过对科技 型 中小企业的 个体 和集 群 成 长 建 立 生 态 模 型 ， 分 析 科 技 型 中 并
小企 业 成 长 过 程 中 环 境 影 响 因 素 的 动 态 变 化 ， 我们 进 一 步 了解 科 技 型 中 小 企 业 成 长 为 规 律 提供 了一 个新 的视 角 。
科 技 型 中小 企 业 成 长的 生 态模 型 态 和 “ 变 ” 过 程 ， 蜕 的 在 这个 过 程 中 。 小企 业要 经 历 几 次 “ 变 ” 每 中 蜕 ，
一
样 的 在 第 一 到 第 二 阶段 ， 息 流 流 量 大 ， 信
这 个 阶 段 的 企 业 还 处 于 被 动 的 适 应 环 境 时
等 关联 企业以共生、 附生、 寄生等方式于之共
存 ， 业 集 群 初 具 规 模 ． 企 业 集 群 成 长 到 企 ．当
一
定 阶 段 ， 开 始 向 规 模 化 、 资 主 体 多元 化 就 投
渐 完善 ， 人 才 、 金 、 源 的 需 求 大。 第 三 对 资 资 阶段为“ 高新 技 术 产 业 化 ” 该 阶 段 企 业 组 织 ， 结 构 日趋 成 熟 ． 织 功 能 已 经 逐 步 完善 。 企 组 业开 始 拥 有 稳 定 的 经 营 管 理 组 织 构 架 ， 润 利 不断 增 加 ． 业 的 规 模 扩 大 ， 资 开 始 多 元 企 投 化 ， 开 始 逐 步 转 型 蜕 变 。 通 过 服 务 保 障 为 并 主 导 的 支 撑 体 系支 持 ， 展 成 熟 的 企 业 可 以 发 选 择 产 业 集群 化 或 第二 次 飞跃 。
成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段
中国历史从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：1.创业阶段在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。
由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。
经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。
这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。
同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。
这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
2.集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。
所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。
企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。
由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
3.规范化阶段第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。
这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。
随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。
但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
企业成长的七道分水岭
企业成长的七道分水岭企业成长是一个漫长而曲折的过程，在这个过程中，企业需要面临许多分水岭，需要做出艰难的决策，才能够持续地发展壮大。
以下是企业成长过程中的七个重要的分水岭。
1. 成立之初企业在成立之初是一个非常重要的分水岭。
在这个阶段，企业必须确定自己的定位和发展方向，明确定义企业的使命和愿景。
企业也需要建立自己的组织结构和管理体系，选聘合适的人才，为未来的发展打下基础。
2. 扩大规模当企业初步建立了自己的品牌和市场地位后，就需要考虑扩大规模的问题。
这个时候，企业需要投入更多的资金和资源，扩大生产能力，进一步开拓市场。
企业也需要加强对供应链和运营的管理，确保能够满足不断增长的市场需求。
3. 资本运作当企业需要更多的资金支持时，就需要考虑进行资本运作。
企业可以选择借贷、融资、上市等方式来筹集资金，为自身的发展提供更多的资源。
企业也需要仔细考虑资本运作的风险和回报，确保能够最大程度地实现自身的利益。
4. 产品升级随着市场竞争的加剧，产品升级是企业成长的一个重要分水岭。
企业需要不断改进自己的产品和服务，提高产品的品质和性能，满足市场的不断变化的需求。
企业也需要关注市场的竞争动态，确保能够保持竞争优势。
5. 国际化拓展当企业在国内市场取得一定的发展后，就需要考虑国际化拓展的问题。
企业可以选择进入国际市场，开拓海外市场，寻找更多的发展机会。
与此企业也需要了解国际市场的规则和法律，提高自身的竞争力，避免出现不必要的风险。
6. 组织变革在企业成长的过程中，组织变革是不可避免的。
随着企业规模的不断扩大，旧有的组织结构和管理方式往往无法适应新的需求。
企业需要进行组织变革，引入新的管理模式和理念，优化人力资源配置，提高组织的灵活性和效率。
7. 产业升级当企业在某一产业取得一定的市场地位后，就需要考虑产业升级的问题。
企业需要不断创新，引入新的技术和产品，拓展新的产业链条，提高企业的附加值和竞争力。
企业也需要关注市场的动态和趋势，及时作出调整，确保能够实现可持续发展。
企业的生命周期和成长规律
帝国的存亡和企业的命运关于企业的寿命一直是比较热门的话题，围绕企业的寿命也不是各种各样的数据和资料出现，关于中国企业的寿命的数据因为统计口径不一更是五花八门、众说纷纭。
比较普通的说法是，我国中小企业的平均寿命为3年～4年，企业集团的平均寿命为7年～8年；而在欧洲和日本，企业的平均寿命为12.5年；在美国，跨国公司的平均寿命为40年～50年，中小企业的平均寿命不到7年。
而据胡润评出的“2005百富榜”发布的《全球最古老的家族企业榜》，在上榜的全球排位前100名的“长寿企业”中，有超过六成的企业集中在欧洲。
400名上榜企业家的平均年龄是48岁。
根据这份《全球最古老的家族企业榜》，世界上历史最悠久的“长寿企业”是日本大阪的寺庙建筑企业金刚组。
这家企业成立于公元578年，距今已有1400多年，目前传到第40代。
而排名第100位的“长寿企业”，也有220多年的历史。
从各国“长寿企业”的拥有量来看，欧洲国家的实力不容小觑。
在全球100家“长寿企业”中，有66家企业集中在欧洲。
其中，英国有17家，法国有16家，意大利、德国各拥有14家。
另据《环球时报》2008年5月15日的报道：韩联社14日报道说，韩国银行当天发表了《日本企业长寿的秘密及启示》的报告书，称日本拥有3146家历史超过200年的企业，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。
排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。
在这些长寿企业中，89.4%的企业都是员工不超过300人的中小企业，多以家庭为单位经营。
经营范围大部分是制作食品、料理、酒类、药品以及与传统文化相关的行业。
虽然中国榜上无名，但不代表中国没有长寿企业，如我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。
民间还有很多家族经营的独特的密方和配方，经过代代相传其历史也不乏数百年和千年之久的，只不过是以隐性的状态存在。
企业作为一种独特的经济组织，虽然由于环境、民族、地域、文化等差异而呈现不同的发展的特点，但也肯定有其共同的、内在的规律，从统计数据来看，企业的寿命悬殊如此之大，其中到底有什么内在的奥秘？对此，我们应该作如何的解读。
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快速成长企业的业绩
• 对于股东来说，高成长的公司产生的回报是慢成长公司的 五至十倍。
• 对于顾客来说，高成长公司几乎以两倍于“正常”生产率 的效率来生产新产品和提供服务。
• 对于雇员来说，高成长公司是最令人满意的工作场所，并 且令人难以致信的是，尽管工作压力也会随之而来，工作 满意度却飞速高涨。
• 对于经济来说。少数高成长公司是产生工作机会的原动机， 在过去5年里，仅仅两百家公司（少于所有公司的2％）创 造了所有工作机会的32％。
• 销售收入与利润增长的非对称 E-创业精神（Entrepreneurship）
专业管理与创业管理的非对称 中层管理人员素质偏低，尤其是管理思想落后，对现代企业制度有抵触情绪；
对于雇员来说，高成长公司是最令人满意的工作场所，并且令人难以致信的是，尽管工作压力也会随之而来，工作满意度却飞速高涨
• 专业管理与创业管理的非对称 。
在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升到第4位
• 内部成长与外部成长的非对称 企业文化的创立者
对于顾客来说，高成长公司几乎以两倍于“正常”生产率的效率来生产新产品和提供服务。 地区、行业分布的非对称
• 量的增长与质的增长的非对称 E-创业精神（Entrepreneurship）
销售收入与利润增长的非对称 不少人强调伴随企业成长创业者需要向管理者（或称职业经理人、专业管理人员等）转变的观点。
重要但可以 管理
第四阶段 起飞阶段
第五阶段 成熟阶段
员工素质及结构 居次要地位 战略计划 或不重要 系统和控制
所有者的分权能力
企业资源
各 种管 理因 素在不 同阶 段 的重要性பைடு நூலகம்比较
资料来源：Neil. C. Churchill, and Virginia. L. Lewis （1983）. “The five stages of small business growth” Harvard Business Review, May - June. No. 83301
公司的发展规律及运营策略
公司的发展规律及运营策略市场经济体制下，企业、公司应运而生，发展非常迅速，可是同样，失败的企业也非常多。
我们看到现在有很多大公司，认为开一家公司还挺简单的，遂有很多人投入到创业的的浪潮当中。
现实是创立一家公司想要做大远没有那么简单，人们并没有看到那些失败的企业，这是一种幸存者偏差。
企业发展是有一定的规律的，任何人违背规律只能自吞苦果。
历史的规律亦是如此，个人是挡不住历史往前发展的。
现有的中小企业会遇到很多的问题：平均2.9年就倒闭了，同行竞争激烈、利润微薄，人才难招、难留、难培养，资金运作困难，市场不规范、企业操盘人能力不够等等都导致了中小企业生存不下去。
中小企业发展有三大规律。
1是做企业就是做成功因子。
2是管理没有绝对的正确，只有阶段性的正确。
3.老板与核心团队的能力决定了企业的未来。
企业是靠什么赚钱的？我们这里用“成功因子”来代替一套赚钱的系统，下面我们会详细解释什么是“成功因子”；为什么管理没有绝对的正确，只有阶段性的正确？因为不同的企业阶段他的环境跟自身内部都是不一样的，我们要具体问题具体分析，不同的阶段的重点工作及决策策略都是不一样的，所以管理只有阶段性的正确。
第三点如何理解？为什么企业有的大有的小？事在人为，所有的一切都是人决定的，企业发展的顺畅与否跟企业的老板与核心团队的能力直接挂钩。
而且不同的企业阶段所需的能力是不一样的，两者匹配或者老板的能力超过企业所需的能力才能让企业发展更加顺畅。
下面我们会详细分析企业的发展规律以及不同的阶段我们的工作重心是什么？做企业就是做成功因子。
何谓成功因子？成功因子就是根据市场地位，找到客户的需求，结合自己的优势，给这群客户提供有竞争力的产品与服务，使得客户满意，能重复消费，直到转介绍的这样一套赚钱的工作、知识结构。
所有的企业都是如此。
做市场运营的同学对这个会非常熟悉，关键几个词就是市场地位、客户需求、竞争对手、自身产品优势，把产品的优势与客户需求相对应就是整个市场行为。
企业成长的四个阶段
企业成长的四个阶段第一阶段：生存靠能人，实行“人治”第一阶段好比人的童年时期。
这一阶段，生存是企业第一目标，也就是说首先要解决“吃饭”的问题。
这一阶段要采取“人盯人”的人力资源管理策略，也就是我们通常所说的“人治”。
“人盯人”策略简单粗放，和企业第一阶段的情况是相适应的，它最大的优点是管理成本低、决策效率高，适应了企业环境快速变化的需要。
纵观国内外众多著名企业的发展史，我们不难看出，这些企业在早期刚刚创立的时候，都有一些非常“厉害”的英雄人物，在他们身上至今还流传着很多被人津津乐道的管理轶事，比如微软的比尔·盖茨、海尔的张瑞敏、联想的柳传志等等。
这些企业正是在这些“能人”的带领下，一步一步走向辉煌。
第二阶段：发展靠制度，实行“法治”第二阶段好比人的青年时期，即企业的成长期、中级阶段、致富阶段。
这一阶段企业规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大，日趋复杂，单纯依靠经营者个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，一方面经营者个人的时间和精力不允许，乃一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用；企业规章制度不断建立和健全，开始实行规范化、系统化的管理，企业文化逐渐形成。
这一阶段企业快速发展壮大，竞争越来越激烈，各种资源全面紧张，企业必须依靠提升企业管理水平来求得发展，首要任务是制度建设，即“法治”。
第三阶段：繁荣靠文化，实行“德治”第三阶段是指企业的壮年期、成熟期、高级阶段、体面阶段。
第三阶段是企业发展的黄金时期、颠峰时期、繁荣时期。
进入这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性达到了均衡状态，其发展方向有三：一是经过短暂的繁荣后进入第四阶段，即老化、衰退阶段，这是企业最不愿看到的；二是企业不断进行微调，尽可能延长这一阶段；三是企业积极而稳妥地推进企业内部变革，进入到新一轮增长期。
中小企业成长规律探析(财大投稿)
中小企业界定标识及成长规律探析黎健（昆明工业职业技术学院, 云南安宁 650302）摘要：在中小企业管理的相关教学中，中小企业的标准界定是经常用到的基本知识。
但该标准不易记忆，本文试图作出图形标识，以便学生（读者）直观、容易地记识各个行业中小企业的划分标准，并在此基础上对中小企业的成长规律进行初步的探讨，为中小企业发展提供借鉴。
关键词：中小企业；界定标识；成长规律中图分类号：Definition and Marking of Small-Medium Business Enterprise Discussion of its Growing-up PatternLi Jian(Kumming Vocational and Technical College of Industry, Anning, Yunnan, 650302) Abstract: I n related teaching the small-medium business enterprise management the standard definition of the small business enterprise is the basic knowledge that we usually use. But that standard is not easily memorized, this paper tries to make a sketch marking for the purpose of recognizing directly and easily the demarcation standard of the small business enterprise in each profession easily, On the basis of the growth regulation of the small business enterprise is analyzedKeyword: medium small business enterprise; definition and marking;growing-up pattern截至2006年底，全国中小企业已达4200多万户，占全国企业总数的%以上，中小企业所创造的最终产品和服务的价值占全国国内生产总值的60%左右，生产的商品占社会销售总额的60%，上缴的税收已经超过全国税收的一半，提供了全国80%左右的城镇就业岗位，全国75%以上的自主创新产品都是中小企业发明的，80%以上的专利都是中小企业发明[1]。
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行为层包括： 企业高层、中层、基层和员工的日常言行，共同 工作语言，共同思维方向，乃至共同心智模式
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形象层(或物质层)包括： 企业的视觉文化(VI)、 办公环境、 仪式、 内刊、 多媒体， 以及企业的产品。。。。。。
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对任何企业文化建设的难点和关键，不在于提 炼好听的理念，而在于企业全员是否认为这样的 理念是对的，并且有勇气就此去改变自己。
人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽
是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责
任的人”。
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管理者第一项要务
第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。 团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能 使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的 工作绩效将超过十个单打独斗的人。 作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。 企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间 的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分 总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各 项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
3
我国中小企业的特点
背景
— 改革开放的产物 — 经济全球化 — 体制转轨时期
中小企业的特点
— 所有制区隔明显 — 缺乏合作和网络 — 机会型的成长模式
4
我国的快速成长企业
5
高成长企业与企业家型企业
高 成 长 中 小 企 业 企业家型 中小企业
不具有成长欲望 但实现了快速成 长的中小企业 渴望而且实现了 快速成长的中小 企业
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管理者第二项要务
第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原 则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。 他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了
长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲
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企业文化的四个层面
第一层次——理念 第二层次——制度 第三层次——行为 第四层次——形象
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理念层包括： 愿景、 使命、 价值观、 企业精神、 经营理念、 管理理念。。。。。。
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制度层包括： 企业的各种制度与规范， 各部门流程、 营销、 人力资源等。。。。。。。
员工素质及结构 战略计划 系统和控制 所有者的分权能力
企业资源
各种管理因素在不同阶段 的重要性比较
资料来源：Neil. C. Churchill, and Virginia. L. Lewis （1983）. “The five stages of small business growth ”
Harvard Business Review, May - June. No. 83301
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管理的关键五问题
我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？
客户需要什么？
我们要追求什么样的结果？
我们的计划是什么？
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管理的定义
身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什 么？ “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实 现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力 资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 在这个定义中，有一个关键词：使命。什么是使命呢？使命 就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结 果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会 应做出何种贡献。
新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的
利润和其他储蓄。
企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来 证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败 的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管 理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生 产财富的能力，管理也是失败的。
成长欲望强烈但 尚未实现快速成 长的中小企业
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企业家企业的特征
富于创新 善于识别和把握机会 敢于冒风险 强烈的成长欲望 “S”型的成长历程 快速成长
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成长的计划性与随机性：成长的神话
——对进入Inc.500的企业经营者调查结果
想成长，才会成长； 没有商业(Know-how)，便无法成长； 如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一 定知道并且了解； 一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理； 如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会 成长； 快速成长的背后往往有正式的计划； 大企业是小企业成长的样板； 企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭 的关系。
尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及
其各个组成部分的绩效负责。
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任务之一：实现组织的特定目的和使 命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而 言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业 才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是 优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更
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企业成长的管理障碍
成长的痛苦 企业经营失败的原因 转变时期中小企业面临的管理障碍
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成长的“痛苦”
(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门 各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常 琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职， 人员流动性大。 (2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处 理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决 策，组织完全陷入日常事务。 (3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工 作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做 的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果 大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去 做。
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关于愿景
与国家、个人理想能够激发潜能一样，企业也 需要一个共同的愿景来引导，来感召志同道合者 投身于共同的事业，当然也包括与我们的顾客分 享这一振奋人心的设想! 企业建立共同愿景，实现自我超越的重要 性。。。。。愿景就是所共同向往的前景，它代 表着企业的发展方向，是企业希望实现的最终目 标！
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提升顾客价值的隐形力量
伟大的愿景能够为企业提供一种强大的势能， 从企业到品牌，从高管、到一线员工进而到广大 顾客，都能感受到愿景的照射与温暖………….
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关于愿景
亨利福特在一百年前就提到他的愿景是“使每一 个人都拥有一辆汽车” 微软公司曾经的愿景陈述中只有一句话：“让每 张桌面上和每个家庭都有一台电脑。” 雅芳“了解女性需要，为女性提供一流的产品及 服务，并满足她们的自我成就感” 华为“丰富人们的沟通和生活”
45
目标：能力是有限的，因而是最不可靠的。西游 记取经团队中，能力最差的莫过于唐僧，可他却 是领队，凭啥？想弄清凭啥，就必须设想：取经 团队如果没有了唐僧，结局会如何呢——答案是 团队立即解散，悟空八戒沙僧将沦为无业的游民。 唐僧的贡献是赋予团队一个明确的目标: 失去了这个目标，也就失去了一切。
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【冯仑：顺便赚钱才能赚大钱】我研究过很多赚 了钱的人，后来发现赚最多钱的人实际上是追求 理想，顺便赚钱的人。但是他们顺便赚的钱比追 求金钱、顺便谈谈理想的人要多。
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管理者的定义
这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设 备、原材料等）。
管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益 仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”
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成长的“痛苦”
(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷 惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准 确些)成了“瓶颈”。 (5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或 “经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人 认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业 借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水 平。 (6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开 展，所以干脆自己干。 (7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又 多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所， 会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。
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企业成长的周期规律
企业生命周期 企业成长：演变与变革 影响因素与成长阶段的整合
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中小企业成长规律： 成长阶段理论
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企业成长：演变与变革
组织规模 大 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 其他可能危机 烦琐公事
演进阶段
自立危机 变革阶段 领导危机
程序危机 控制危机 通过协调的成长 通过分权的成长管理企业文化源自*价值观*信念*规范巩固 阶段
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
专业化 阶段 扩张 阶段 创建 阶段
建立经营系统
处理“意外”事件
获得资源 开发产品和服务 确立一个有利的市场定位
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解析组织发展金字塔 ——企业成长面临的层次性问题
获取资源以便生存 发展是生存的最好途径！ 组织上怎么办？？ 缓冲：整合资源 摆脱“救火”的局面以便更好地成长 二次创业：促使资源增值 协调、有序 ？！ 构建机制：持续发展 降低组织中的非制度因素