中小企业成长的一般规律

管理企业文化
*价值观*信念*规范
巩固 阶段
建立管理系统
*计划*组织*管理开发*控制
专业化 阶段 扩张 阶段 创建 阶段
建立经营系统
处理“意外”事件
获得资源 开发产品和服务 确立一个有利的市场定位
21
解析组织发展金字塔 ——企业成长面临的层次性问题
获取资源以便生存 发展是生存的最好途径！ 组织上怎么办？？ 缓冲：整合资源 摆脱“救火”的局面以便更好地成长 二次创业：促使资源增值 协调、有序 ？！ 构建机制：持续发展 降低组织中的非制度因素
通过合作的成长
通过指导的成长
小 O 年轻 通过创造的成长 组织的年龄 成熟
12
影响因素与成长阶段的整合
第一阶段 创业阶段
对于公司 至关重要
第二阶段 生存阶段
第三阶段 摆脱束缚 成功发展
第四阶段 起飞阶段
第五阶段 成熟阶段
所有者的工作能力 现金 企业和个人目标的满足
重要但可以 管理
居次要地位 或不重要

是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责
任的人”。
41
管理者第一项要务


第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。 团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能 使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的 工作绩效将超过十个单打独斗的人。 作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。 企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间 的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分 总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各 项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
员工素质及结构 战略计划 系统和控制 所有者的分权能力
企业资源
各种管理因素在不同阶段 的重要性比较
资料来源：Neil. C. Churchill, and Virginia. L. Lewis （1983）. “The five stages of small business growth ”
Harvard Business Review, May - June. No. 83301
成长欲望强烈但 尚未实现快速成 长的中小企业
6
企业家企业的特征

富于创新 善于识别和把握机会 敢于冒风险 强烈的成长欲望 “S”型的成长历程 快速成长
7
成长的计划性与随机性：成长的神话
——对进入Inc.500的企业经营者调查结果



想成长，才会成长； 没有商业(Know-how)，便无法成长； 如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一 定知道并且了解； 一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理； 如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会 成长； 快速成长的背后往往有正式的计划； 大企业是小企业成长的样板； 企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭 的关系。
45


目标：能力是有限的，因而是最不可靠的。西游 记取经团队中，能力最差的莫过于唐僧，可他却 是领队，凭啥？想弄清凭啥，就必须设想：取经 团队如果没有了唐僧，结局会如何呢——答案是 团队立即解散，悟空八戒沙僧将沦为无业的游民。 唐僧的贡献是赋予团队一个明确的目标: 失去了这个目标，也就失去了一切。
42
管理者第二项要务

第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原 则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。 他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了
长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲
13
企业成长的管理障碍

成长的痛苦 企业经营失败的原因 转变时期中小企业面临的管理障碍
14
成长的“痛苦”
(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门 各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常 琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职， 人员流动性大。 (2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处 理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决 策，组织完全陷入日常事务。 (3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工 作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做 的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果 大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去 做。

32
提升顾客价值的隐形力量

伟大的愿景能够为企业提供一种强大的势能， 从企业到品牌，从高管、到一线员工进而到广大 顾客，都能感受到愿景的照射与温暖………….
33
关于愿景




亨利福特在一百年前就提到他的愿景是“使每一 个人都拥有一辆汽车” 微软公司曾经的愿景陈述中只有一句话：“让每 张桌面上和每个家庭都有一台电脑。” 雅芳“了解女性需要，为女性提供一流的产品及 服务，并满足她们的自我成就感” 华为“丰富人们的沟通和生活”
16
成长的“痛苦”
(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。 (9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部 聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展 的价值。 (10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业 初创时期的销售导向还在起作用。
17
企业成长的管理障碍
规 模
人才引进无法做到德、
25
企业文化的四个层面

第一层次——理念 第二层次——制度 第三层次——行为 第四层次——形象



26
wk.baidu.com


理念层包括： 愿景、 使命、 价值观、 企业精神、 经营理念、 管理理念。。。。。。
27

制度层包括： 企业的各种制度与规范， 各部门流程、 营销、 人力资源等。。。。。。。
8
企业成长的周期规律

企业生命周期 企业成长：演变与变革 影响因素与成长阶段的整合
9
10
中小企业成长规律： 成长阶段理论
11
企业成长：演变与变革
组织规模 大 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 其他可能危机 烦琐公事
演进阶段
自立危机 变革阶段 领导危机
程序危机 控制危机 通过协调的成长 通过分权的成长

22
管理的关键五问题

我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？


客户需要什么？
我们要追求什么样的结果？
我们的计划是什么？
23
24
管理的定义



身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什 么？ “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实 现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力 资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 在这个定义中，有一个关键词：使命。什么是使命呢？使命 就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结 果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会 应做出何种贡献。
46
任务之二：使工作富有成效，员工具有成 就感

管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正 的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经 逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此， 使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的
利润和其他储蓄。

企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来 证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败 的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管 理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生 产财富的能力，管理也是失败的。
34
肯德基的企业愿景
成为世界上最受欢迎的餐饮 品牌
35
阿里巴巴的企业愿景
“让天下没有难做的生意”
36
关于核心价值
核心价值 顾客导向 公司 強生, 莫锐特
员工导向
生产/ 服务领导 创新
惠普, 摩托罗拉
迪斯尼, 宝洁公司 3M , 微软
成本领导
麦当劳, Wal-Mart
37
企业的价值观与员工行为


28

行为层包括： 企业高层、中层、基层和员工的日常言行，共同 工作语言，共同思维方向，乃至共同心智模式

29



形象层(或物质层)包括： 企业的视觉文化(VI)、 办公环境、 仪式、 内刊、 多媒体， 以及企业的产品。。。。。。
30

对任何企业文化建设的难点和关键，不在于提 炼好听的理念，而在于企业全员是否认为这样的 理念是对的，并且有勇气就此去改变自己。

人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会 在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽


本次课程大纲： 逃不掉的中国中小企业发展一般规律 管理的本质与管理的关键五个问题 运用心手合一的教练模式有效用人技巧 塑造企业文化的四个必经层面 认识和打造中国式企业团队
1
逃不掉的 中小企业发展一般规律
2
提 纲


高速成长的中国中小企业
企业成长的影响因素 企业成长的周期规律 企业成长的管理障碍 企业成长的拐点分析
15
成长的“痛苦”
(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷 惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准 确些)成了“瓶颈”。 (5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或 “经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人 认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业 借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水 平。 (6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开 展，所以干脆自己干。 (7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又 多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所， 会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。
• • • • 员工能够参与决定 强调贡献团体智慧 • 授权幅度 重视员工所提意见 • 会议形态 实施多数同意方案 • 矩阵式组织 管理作风 实际做法
团队精神
• 提合理化建议 • 工作积极主动 • 和谐人际关系 员工行为
核心价值 顾客取向
• 提供顾客周到服务 • 服务中心 • 超时工作以保 • 即刻处理顾客抱怨 • 售后服务 证按时交货 • 以顾客至上为原则 • 利益分享 • 工作认真负责 • 顾客满意度调查 • 准时交付服务

31
关于愿景

与国家、个人理想能够激发潜能一样，企业也 需要一个共同的愿景来引导，来感召志同道合者 投身于共同的事业，当然也包括与我们的顾客分 享这一振奋人心的设想! 企业建立共同愿景，实现自我超越的重要 性。。。。。愿景就是所共同向往的前景，它代 表着企业的发展方向，是企业希望实现的最终目 标！
38

【冯仑：顺便赚钱才能赚大钱】我研究过很多赚 了钱的人，后来发现赚最多钱的人实际上是追求 理想，顺便赚钱的人。但是他们顺便赚的钱比追 求金钱、顺便谈谈理想的人要多。
39
40
管理者的定义
这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设 备、原材料等）。

管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益 仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”
机会型成长模式
才兼备，只能重德轻才
创业元老的处理 企业资源个人化
从工作、业务“救火” 转向制度“救火”
经营管理系统
年限
18
企业成长的拐点分析

快速成长企业S型的成长轨迹 成长过程中的“拐点”分析 组织发展金字塔
19
企业家型企业的成长轨迹
管理型
企业家型
手艺型
20
企业成长的组织管理：组织发展的金字塔
3
我国中小企业的特点

背景
— 改革开放的产物 — 经济全球化 — 体制转轨时期

中小企业的特点
— 所有制区隔明显 — 缺乏合作和网络 — 机会型的成长模式
4
我国的快速成长企业
5
高成长企业与企业家型企业
高 成 长 中 小 企 业 企业家型 中小企业
不具有成长欲望 但实现了快速成 长的中小企业 渴望而且实现了 快速成长的中小 企业
尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。

管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及
其各个组成部分的绩效负责。
43
44
任务之一：实现组织的特定目的和使 命

一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而 言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业 才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是 优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更