企业发展理论
企业发展战略本质理论
企业发展战略本质理论
首先，战略选择是企业发展战略的核心。
企业应该根据市场需求、竞争环境和自身条件等因素，选择适合自己的发展方向和战略定位。
战略选择要考虑企业的长期发展目标、核心竞争力和可持续竞争优势等因素，以确保战略的可行性和持续性。
其次，竞争优势是企业发展战略的基础。
竞争优势是指企业相对于竞争对手在产品、技术、成本、品牌、市场渠道等方面的优势。
企业应该通过不断优化自身的资源配置和运营管理，提高自身的竞争力，并形成独特的竞争优势，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。
再次，资源分配是企业发展战略的关键。
企业需要合理配置内部和外部资源，以支持战略目标的实现。
资源分配要根据战略选择和优先级，将有限的资源投入到有潜力和价值的领域，以最大化资源的效益和利润。
最后，实施执行是企业发展战略的关键。
企业应该将战略目标细化为具体的行动计划，并通过有效的组织、管理和控制机制来确保战略的顺利实施。
实施执行要注重绩效管理和风险控制，及时调整战略和行动计划，以适应外部环境的变化和市场竞争的压力。
总之，企业发展战略本质理论是企业制定和实施战略的重要支撑和指导。
战略选择、竞争优势、资源分配和实施执行是企业发展战略的核心要素，企业应该根据自身条件和市场环境，结合理论指导，制定切实可行的发展战略，实现长期稳定的增长和竞争优势。
同时，企业应该持续学习和创新，适应新的市场变化和竞争挑战，不断优化和调整战略，以保持竞争优势和持续发展。
企业可持续发展的利益相关者理论分析
企业可持续发展的利益相关者理论分析企业可持续发展是指企业在实现自身利益的同时，也要尽可能地满足社会、环境和经济的可持续发展需求。
因此，企业可持续发展不仅是企业自身的责任，也是社会和环境的责任。
在实现企业可持续发展的过程中，各种利益相关者都将会对企业的发展产生重要的影响和作用。
本文将从利益相关者理论分析企业可持续发展的论点和实践。
1. 利益相关者的概念和种类利益相关者，是指在企业运营过程中，对企业利益有直接或间接影响的所有利益关系人。
利益相关者主要分为内部利益相关者和外部利益相关者。
内部利益相关者包括企业所有者、管理层、员工等；外部利益相关者包括客户、供应商、社会、政府、投资者等。
2. 利益相关者理论利益相关者理论认为，在企业的经营决策和管理过程中，应该充分考虑所有利益相关者的意见和利益需求，以达到协调各方利益的目的。
此外，利益相关者理论还强调企业应该承担社会责任，并尽力在各种利益要求中平衡社会利益和企业利益。
3. 利益相关者对企业可持续发展的作用（1）客户：企业的生存和发展，离不开客户满意度的提高和维护。
因此，企业应该尽可能地满足顾客的需求，提高产品和服务质量，打造品牌形象，从而提高客户的满意度和忠诚度。
（2）供应商：企业的供应商不仅是企业的重要合作伙伴，而且还是企业在责任和道德上的重要伙伴。
因此，企业应该与供应商建立稳定的合作关系，赢得供应商的信任和支持。
（3）员工：企业的员工是企业发展的重要基础。
因此，企业应该注重员工的福利和权利，建立良好的人力资源体系，提高员工的工作满意度和生活质量，从而吸引和留住人才。
（4）社会：企业在企业社会责任方面应该积极履行社会责任，保护环境，推广公平竞争，履行道德义务，为社会发展和进步做出贡献。
（5）政府：政府是企业运营和发展中的重要合作伙伴。
因此，企业应该遵守法律法规，维护公共利益，履行税务义务，以便与政府建立良好的合作关系，推动企业发展。
（6）投资者：投资者是企业融资的一方，是企业发展的重要支持者。
企业发展战略本质理论
企业发展战略本质论一、战略本质我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。
大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。
那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。
我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。
其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。
对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。
关键是要把“谋略”搞清楚。
那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
二、战略与战术战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。
战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。
理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。
在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。
子说“上兵伐谋”，就是主打仗要用计谋。
《子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。
计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
备“三顾茅庐”会见了诸亮，问以统一天下大计，诸亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对改革政治，对外联合权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。
这次谈话就是著名的《隆中对》。
诸亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。
战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
三、企业战略本质美国的安索夫1965年发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。
从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。
企业可持续发展战略管理理论简述
0．引言所谓企业可持续发展，是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
下面结合选题的研究对象——河北省中国石油天然气管道第四工程公司，对国内外学术界有关企业可持续发展战略理论作一归纳性论述。
1．企业可持续发展战略的出现、概念和类型1．1．1 企业可持续发展提出理由可持续发展是本世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。
1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。
1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。
同年，布伦特兰夫人(Ms Gro Harlem Brundtland )在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。
此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。
其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。
随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。
而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。
随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败现象的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。
1．1．2有关概念界定企业发展是指企业面对未来未知环境的适应，使企业得以进一步运行，实现企业目标。
可持续发展是既要考虑当前发展的需要,又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价,来换取现在的发展,满足现在利益。
企业发展生命周期理论
企业发展理论(三):生命周期理论1.生命周期理论的流变自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。
尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。
他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。
企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。
在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。
企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。
邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。
他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。
企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。
他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。
企业职业发展成功的理论
企业职业发展成功的理论企业职业发展成功的理论企业职业发展是指在一个企业内部，员工根据自身的职业规划和企业的需求，在不同岗位上不断成长、提升自身能力和职业素养的过程。
企业职业发展的成功与否，直接关系到企业的竞争力和员工的职业满意度。
在企业职业发展过程中，有一些成功的理论可以指导企业和员工达到共同的目标。
首先，企业职业发展成功的理论中的一个重要概念是“可持续发展”。
可持续发展是指企业在不破坏资源和环境的前提下，实现经济、社会和环境的协调发展。
在企业职业发展中，员工不仅要注重个人的职业发展，还要关注组织的长远发展。
只有在企业稳定发展的背景下，员工的职业发展才能有更好的发展前景。
其次，企业职业发展成功的理论中强调“个人自主性”。
个人自主性是指员工在职业发展过程中，能够根据自己的兴趣、能力和价值观进行自主选择和决策。
企业职业发展要重视员工个性的发展，鼓励员工在工作中发挥自己的独特优势，不断创新和改进。
只有适应员工的个性化需求，才能促进员工的职业发展。
再次，企业职业发展成功的理论中涉及到“人力资源开发”。
人力资源开发是指企业通过不同的培训和发展计划，提高员工的能力和素质，为员工提供良好的发展机会和职业晋升通道。
企业应该制定合理的人力资源开发计划，针对不同层次和岗位的员工进行培训和提升，培养他们具备应对未来挑战的能力和素质。
最后，企业职业发展成功的理论还强调“学习型组织”的建立。
学习型组织是指企业通过团队合作和知识共享，不断学习和创新，提高组织的智力资本和创造力。
在学习型组织中，企业应该鼓励员工不断学习和成长，提供适当的学习和发展机会，并建立良好的学习氛围和激励机制。
总之，企业职业发展成功的理论是一个复杂而综合的体系，涉及到企业战略、人力资源管理和员工个人发展等多个方面。
企业在制定职业发展计划时，应根据员工的个人需求和组织的发展需求，充分借鉴和应用相关理论，制定合理的发展策略和措施。
只有实施科学有效的职业发展计划，才能实现企业和员工的共同发展。
企业发展战略管理理论剖析
Ｃａｗｅｏｉｎ ｒｃ 嵋Ｊ 篮 山■ ■ ｈ ｈ ｄｏｔ 囡团圆疆阉 盔 ｉＮ Ｔｎｇ ｓ 誓 —■ ｎｅ ｃｌｓ Ｐｕ嗣 ｏ ａ ｄ● ｅ
企业 发展 战略管理 理论中心 ， 哈 Ａ 黑龙 江 哈 尔 滨 １０ ０ ） ５ ０ ０ 摘 要 ： 首先 从 企业 的性质 、 润 的来 源和 企 业成 长的 动 因三 个方 面对 竞 争住 势理 论 、 本文 利 资源基 础 理论 及 动 力 能 力理论 三种 企 业 战略 管理理论 进行 比较 分析， 以求在 深入理 解 三种 战略 管理 理论 的基础 上， 为我 国企业发 展提 供 一些 启示 。
关键词 ： 战略 管理理 论 ； 比较 ； 业发展 企
不 同 ，拥 有优 势资 源 的企业 能 够获 取超 出平 资 源基础 理 论告 诉我 们企 业 的竞争位 势 均 水平 的收 益 ，因此产 生这 种租 金 的表 现结 是在 专有 资 源与 共公 资 源 的结 合后 ，由企 业 果 是效 益差异 。 能力 理论 则更 上升 了一 步 ， 认 “ 质化 ” 异 的不 同产生 的 。而专 有资 源的不 易 为实 质 的市场 竞争 不是 价格 的竞 争而 是创 新 模仿 和高 效 在 这 一过 程 中具 有 关键 的作用 。 特别 是能 力创 新是 企业利 润 的真正 源泉 。 同 时 ，动 力能 力理 论 阐明 了企业 成长 的动 因 １ ． 长 的动 因 ３成 是类 似 于人 的主 观能 动反 映 。因为经 济是 不 企业 如何 成长 问题也 是 三种 理论 争论 的 断发 展 的 ，市 场环 境 随着经 济 的发展 时刻 发 焦点 。竞 争位 势理论 认 为对 租金 的不 断追 求 生着 变化 ，企业 必 须 主动地 不 断学 习以满 足 是企 业成 长 的动力 。它 强调企 业 必须 不断 地 市场 的需 要 。 只有 这样 ， 企业才 能不 断地获得 增加 战略 性投 资来 维护 其垄 断地 位 ，同时 在 创新 佣金 。对 于我 国企业 来 说 ， 加入 ＷＴ Ｏ后 垄断 利润 逐渐 趋 向零 的现实 下 ，企业 又不 得 面ｌ 临着越 来越 激烈 的 市场竞 争 。在新 的形式 不选 择新 的发 展领域 ， 行多元 经 营。 实 在资 源 下 ， 了 获得持 久竞 争 优势 ， 须通 过技术 为 就必 基础 理论 中 ，企 业成 长 的动 因被认 为 是企 业 创新 、 创新 。 制度 技术 创新 和制 度创新 是企业 本能 的一 种反 映 。 在企 业行 政管 理框架 下 ， 生 在市 场竞 争 中主 观能 动性 的表现 ，通 过技术 成性 资源 在使 用过程 中与 企业 专有 资 源结合 创 新 、 制度 创新 ， 才 可获 得更 多的 战略性 企业 产生 生产 性活 动 ，而 生产 性活 动 发挥作 用 的 资源 ，才能 更加 充分 地保 持 竞争力 对市 场环 过程 则推 动企业 经 营知识 的积 累 ，为 企业 造 境 的敏 感性 ，这 也 正是企 业 长久 发展 的主要 就更多的专有资源打下基础 ，从而获得更多 动力 。 的利 润 ， 有 了 内在 成 长动力 。 企业 动力 能力理 ２３注重 树立 优 良的企 业文化 － 论 摆 脱 了 “ 源 ” 析 的定 势 ， 为企 业 的成 资 分 认 通 过对 战 略管理 理 论 的 比较 分析 ，我们 长 动 因是 企 业 类 似 于“ ” 主观 能 动反 映 。 知 道企 业市 场竞 争力 在机 制上 主要 表现 为对 人 的 动 力 能力理 论 同样赞 成资 源基 础理 论 的企业 资源的整合 ， 对要素的协调与组织。 对于我国 内生动 力观 ， 因为经 济不 断进 化 ， 能 的反 企业 来讲 ， 方面 要侧 重 于组 织协调 、 的 但 本 一 整合 映 是远 远不 够的 ，外部 环境 的不 断变 化迫 使 技 术 与 方 法 ； 一 方 面要 侧 重 于 调适 、 衡 、 另 权 企业 必须 不 断地进 行能 力创新 。 因此 ， 环境 的 整合人们的价值追求和责、 利关系 ， 权、 即要 压力 和企 业 的能 动学 习 ，使 企业 不断 获得 创 注重企业文化的建设。企业 的很多资源之所 新租 金 ， 这成 为企业 成长 的动力 。 以能够整合起来 ， 一方面固然有组织规划、 战 ２对 我 国企业 发展 的启示 略安排，但很重要的一条是拥有优良的企业 通 过对 三 种 理论 的 回顾 与 比较 分析 ， 对 文化。企业文化是企业战略资源的重要组成 内部的资源配置效率人手。它否定了竞争位 于我 国企 业 的发展 而言 ， 以得 出几 点启示 ： 部分 ，优 良的企业文化可以培育和增强员工 可 势理 论 中企业 同质 的观点 ， 为 在具 有行 政 认 ２１企业发展应兼顾战略性与经济性 ． 的忠诚度。成功的企业都理解一个规则： 企业 管理框架结构的企业中，外部购人的同质资 战略 管理 理论 的发展 过 程实 质上是 企 业 的发展战略要同员工的人生价值追求结合起 源进 入企 业参 与经 营活动 的过 程 中 ，由于附 管理 的战 略 性 与经 济性 相 互 争论 的过程 ， 竞 来 。如 果 不能 把企业 追 求 的 目标 同员 工的 目 上 了企业 的专有 资源 ， 异质 了 。因此 ， 变得 生 争位 势理 论强 调 战略性 ，而 能力 理论 强调 经 标 整 合起来 ，就很 难实 现员 工 的忠诚 度 。反 产过 程 的投人 品从来不 可能 仅仅 是外 部 资源 济性 。对 于 企业 而 言 ， 市场 竞 争其 实有 两类 ： 之 ， 员 工 与企业 二者 的追 求 目标越 一致 ， 如果 本身 ，投入 品只可 能是 外部 购人 资源 和专 有 类 是 自然竞 争； 是 战略竞 争 。自然竞 争 企 业 在竞 争 中获胜 的机会 就越 高 。 一类 资源 的结 合体一 生产 性活动 。 是缓 慢 、 进 的过程 ， 照“ 胜劣 汰 、 者 生 渐 按 优 适 参 考文 献 动力能力理论更加注重整合企业专有资 存 ” 的规律 进行 着 。 因此企业 只有 满足 经济 性 ｆ］ｅｅ Ｄ ・ ， ｉ ｎ Ｇ Ｓ ｕ ｎ ：ｙ ａ ｉ １ ｅｅ Ｔ Ｊ Ｐｓ ｏ ， ｈ ｅ Ａ Ｄ ｎ ｍ ｃ ａ 源的组织惯例与管理过程 。 除此之外 ， 动力能 要求 ， ｐ ｂｌ ｅ ｎ ｔ ｅ ｙ ｔ ａ ｎ ｇ ｍｅ ｔＳｒ ｔ－ 才能在 自然竞争中获得永久发展； 而战 Ｃａ ａ ｉｉｉｓ ａ ｄ Ｓｒ ｔｇ Ｍａ ａ ｅ ｎ ，ｔａｅ 力 学派 还认 为经济 是 不断进 化 的 ，所 以企 业 略竞争是指企业主动地集 中优势资源 、抢占 ｇ ａａｅ ｅｔ ｏｒａ，９７ １ ， ） ＹＭ ｇｍ ｎ Ｊｕ ｌ１９ ，８（ ． ｎ ｎ ７ 能力 的创新更 加重 要 ，而这种 能力 的 创新 来 先机 、压缩 自然 竞争 时 间 ，迅 速改 变力 量对 【］ ｕ ｅ ， Ｒ ｃ ａ Ｐ Ｓ ｈ ｎ ｅ， ａ ａｄ ２Ｒ ｍ ｌ ｔ ｉ ｒ ｈ ｄ １ ｃ ｅ ｄｌＤ ｎ ｎ 自不断 地学 习 。 因此在动力 能力理 论 中 ， 比 ， 企业 因此战 略性 比重 大一些 。 自然竞 争是一 Ｔ ｅ ｅ Ｄ ， ｔ ｔｇｃ 但 ｅｃ ， Ｊ Ｓ ａｅｉ Ｍａ ａｅ ｎ ａｄ ｃ— ｒ ｎ ｍｅ ｔ ｎ Ｅ ｏ ｇ 被 定义 为多边 形式 下 的产 物 ，是有 且 只有 一 切竞争的基础 ， 也就是说只有“ 优等企业” 才 ｎ ｍｉｓ Ｓｒ ｔｇｃ ｏ ｃ ， ｔ ｅ ｉ Ｍａ ａ ｅ ｎ Ｊ ｕ ｎ ｌ １ ９ ａ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｏ ｒａ １ ９ ６ 个 指 挥 动 作 中 心 的具 有 广 泛 分 权 组 织 模 式 能长久生存下去 ，战略竞争应建立在 自然竞 Ｖ０ １ ２１ ｌ１ 的 ，并充满了各种各样行为和学习模式的集 争 的基 础之 上 。 因此 ， 略管 理的 战略性 和经 【 郑 江 淮． 理 论 ： 经济 学 的观 点述 评 战 ３ ］ 企业 演进 合体 。 济性都是企业战略的两个重要内容 ，但经济 【． 济评论 ． ０ ， ） Ｊ经 】 ２ １（ ． ０ ２ １ ． 润的来 源 ２利 性 应该更 是 基础 。 于我 国企业 ， 分地 强调 【 Ｒ ｕ ｅｇｌ李 东红 译 ． 业 万 能： 向企 业 对 过 ４ ｏｆ ｄｅ ］ ｌ 企 面 对 于企业利 润 的来源 ，三种 理论 也 是各 市场 占有 和竞 争位 势 ，各大 企业 竞相 挑起 价 能 力 的 理 论【 】 Ｍ． 大连 ： 东北 财 经 大 学 出版社 ， 持 己见 。竞争位 势理论 认 为只能 通过 战 略性 格 战 ，以图 以短期 的损 失获 得长 远垄 断优 势 １ ８１ ９ ． 投资， 如投 入新 产 品开 发（ 品差 异 化 战 略） 的做 法 ，虽然 可 以按照 优胜 劣汰 的市 场 规律 产 、 扩大生产规模（ 低成本战略）以此提高行业壁 淘 汰掉劣 势 企业 ， 优势 企业 也会被 拖垮 。 ， 但 我 垒 和打击 竞争者 ， 获得垄 断利 润 。 从而 而资源 国彩 电行 业 过去 的状况 就是 一个 十分 恰 当的 基础 理论认 为 ，企业专 有资 源具 有特 定 的租 例子 。因此 ，企 业 战略 应兼 顾战 略性 与经 济 金性质， 是专有资源为企业带来价值。 由于资 性 ， 以经济性为本。 源“ 异质化” 的不同 ， 使得各企业 的获利程度 ２ ． ２企业要增强制度与技术创新能力
企业管理理论的发展历程及应用
企业管理理论的发展历程及应用在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理的重要性日益凸显。
有效的企业管理能够帮助企业提高效率、降低成本、增强竞争力，实现可持续发展。
而企业管理理论作为指导企业管理实践的重要依据，也在不断发展和完善。
企业管理理论的发展历程可以追溯到工业革命时期。
在那个时候，工厂制度开始兴起，企业规模逐渐扩大，对管理的需求也日益迫切。
亚当·斯密在其著作《国富论》中提出了劳动分工的观点，认为通过分工可以提高生产效率。
这一观点为后来的科学管理理论奠定了基础。
科学管理理论的代表人物是弗雷德里克·温斯洛·泰勒。
他通过对工人的工作过程进行详细的观察和分析，提出了一系列科学管理的原则和方法。
例如，他主张制定科学的工作定额，实行标准化管理，以及采用差别计件工资制等。
泰勒的科学管理理论强调通过科学的方法来提高劳动生产率，使管理从经验走向科学。
随着社会经济的发展，企业的规模和组织形式变得更加复杂，人际关系在企业管理中的作用也逐渐受到重视。
以埃尔顿·梅奥为代表的行为科学学派应运而生。
梅奥通过著名的霍桑实验，发现了工人的行为和心理因素对生产效率的影响。
他认为，企业中的员工不仅仅是经济人，更是社会人，管理者应该关注员工的社会需求和心理需求，通过改善人际关系来提高员工的工作积极性和满意度。
到了 20 世纪中叶，管理理论进入了现代管理理论阶段。
这一阶段的管理理论呈现出多元化的特点，包括管理过程学派、经验主义学派、决策理论学派、系统管理学派等。
管理过程学派的代表人物是亨利·法约尔。
他认为管理是一个过程，包括计划、组织、指挥、协调和控制等职能。
这一观点为管理的职能研究提供了基本框架。
经验主义学派则强调从企业的实际管理经验中总结管理方法和原则。
彼得·德鲁克是这一学派的代表人物之一，他提出了目标管理的概念，主张通过设定明确的目标来引导员工的行为和努力方向。
决策理论学派的代表人物赫伯特·西蒙认为，管理的核心是决策。
中小企业生存与发展理论概述
中小企业生存与发展理论概述贺昊一、企业进化理论阿尔弗雷德"马歇尔是最早用进化论解释中小企业存在合理性的经济学家。
他认为，自然界许多生物都有生命周期。
企业的发展也是如此，有其产生—发展—衰亡“的生命周期，大企业衰退后为中小企业取代是自然法则，垄断不会无限蔓延下去。
在20世纪末期涌现的企业能力论经济学家中，安蒂斯"潘罗斯禀承了马歇尔的分析，认为企业没有最佳规模，单人企业往往处于由小到大的不断进化之中，并周而复始变化着。
在借鉴达尔文进化论思想解释中小企业存在的经济学家马歇尔等人外，还有约翰"舒马赫和日本一些学者。
侧重点不同，马歇尔和潘罗斯是借鉴进化论中的“生命周期”思想，强调企业也有产生、发展灭亡的过程；穆勒等人借鉴进化论中”物竞天择、适者生存“思想，强调企业对外界环境的适应能力。
英国经济学家穆勒认为，由大规模经营带来的优势，未必在任何场合都能超过中小企业的优势—--适应性强是中小企业存在的根本性原因。
二、不完全市场理论1933，罗宾逊夫人和张伯伦对传统经济学和完全市场假设提出质疑，认为现实中的市场既非完全竞争亦非完全垄断，而是二元的，即不完全竞争（或垄断竞争），正是这种不完全竞争使得大量中小企业得以存在和发展。
张伯伦特别强调“产品差别”对中小企业存在的重要性，认为产品差别使中小企业也具有一定的垄断因素，得以与大企业共存。
罗宾逊夫人认为不同的企业，由于参与竞争需要的具体条件不相同，最终，都对市场价格产生一定程度的影响。
因此，中小企业只要能发挥自身的竞争优势，同样可以对价格产生影响。
这是不完全竞争市场条件下中小企业和大企业共存的原因。
三、新技术进步理论日本学者中村秀一郎在《大规模时代的终结—多元化产业组织》中，依据日本的经济现实认为，由于生产力发展，日本在20世纪70年代已从重工业阶段跨入信息时代：首先，生产力随着科技进步而迅速发展，引起产业结构由资本密集型向知识、技术密集型转移，人们对规模经济的根本信念产生了动摇；其次，随着生产力的发展，人们收入水平提高，带动需求结构多元化、个性化发展，多品种、小批量生产方式取代了少品种、大批量的传统生产方式；最后，国家为发展生产力，其产业政策亦向中小企业倾斜。
凯尔曼三阶段理论
凯尔曼三阶段理论
利马西塔尔·凯尔曼的三阶段理论，也被称为「凯尔曼阶段理论」，属于20世纪经典的发展理论。
凯尔曼认为，企业的可持续发展遵循三个阶段，可以帮助企业更好地实现长期发展，以及更有效地处理可能存在的组织活动。
首先，凯尔曼的第一阶段被称作「開发阶段」。
在此阶段，组织将把重点放在拓展和发展自身资源上，以获得更大的成果。
它将确定组织的目标，以及如何实现这些目标的细节，并确保所有的组织成员有效地完成它的工作。
此外，这些成员将建立良好的关系，并保持开放的沟通，以有效地完成任务。
第二阶段被称为「健康阶段」。
在这一阶段，组织的重点将放在维护和巩固已经达到的业绩上。
组织将确保其细节和可操作性得以维护，以确保它在这个时期持续强大。
它也将制定有效的技术，使其能够根据当前的形势有效地处理其可能存在的活动。
第三阶段被称为「成熟阶段」，在这一阶段，组织将着重于利益的最大化和发展。
为了达到最大利益，组织应该开发更多的销售渠道，确保产品质量符合市场标准，并把重点放在顾客满意度上。
同时，组织还应将重点放在可持续性上，确保它能够持续地提供服务和产品给客户，以满足长期发展的要求。
综上所述，凯尔曼三阶段理论是一种重要的经典发展理论，它可以帮助企业更好地实现可持续的发展目标。
凯尔曼的三个阶段可以确保企业在每个阶段都以最有效的方式实现其目标，这样企业就可以更好地实现长期发展和可持续性发展的目标。
企业发展理论
企业发展理论在当今经济社会中，企业是市场经济的基本单位，企业的发展水平直接关系到一个国家整体经济的发展水平。
企业发展理论是研究企业在市场经济条件下发展的规律和方法的学说。
企业发展理论研究了企业内部组织、管理、市场营销和财务等多方面的问题，对于企业的长期发展具有重要的指导作用。
本文将从管理学、市场营销学、财务管理学等方面探讨企业发展理论，提供一些经验和建议，以期对企业的发展有所启示。
一、管理学管理学是企业发展理论中最重要的一部分，研究企业的组织结构、人力资源、领导力等相关问题。
在管理学中，企业的领导力十分关键。
良好的领导力能够有效地促进企业绩效的提高，推动企业高质量发展。
领导者要具备明确的战略意识，善于把握市场趋势，以及强大的团队协作和管理能力。
同时，员工的激励机制也十分关键。
合理的薪酬体系和晋升制度能够有效地激发员工的工作热情，提高员工的自我推动能力。
二、市场营销学市场营销学对企业发展也有着重要的作用。
企业要想在市场上立足，必须具备精准的市场定位和创新的市场策略。
企业要围绕顾客需求进行市场调研，根据市场需求制定产品策略和营销策略。
同时，企业需要注重品牌塑造，提高品牌知名度和美誉度。
有效的市场营销策略可以提升企业在市场中的竞争力。
三、财务管理学财务管理学是企业经营的重要环节。
企业需要注重财务策略，掌握风险管理和资本运作技巧。
在财务管理中，企业需要注意资本的配置，合理划分经营活动和融资活动所需的资金，并且注重现金流量预测与经营稳健性评估。
此外，企业要加强与金融机构的合作，提高融资效率，确保筹措足够的资金支持企业开展各项经营活动。
综上所述，企业发展理论涉及到企业管理、市场营销和财务管理等多个方面，企业要注重这些方面，不断提升自身的发展水平和竞争力。
当然，企业在实践中要因地制宜，特别地，要在人才培养、技术创新和营销网络建设等方面提供更多的资源与投入，以不断提高企业整体效率和壮大企业实力。
公司发展战略相关概念及理论基础
公司发展战略相关概念及理论基础1 相关概念及类型1.1战略管理的概念战略管理（Strategic management）是一种管理艺术和资源配置策略，是企业根据发展目标、方向从全局考虑确立的管理理念。
企业战略管理是企业活动的总称，通过战略管理可以更好顺应内外环境演变，有效应对经营管理中的各种问题，在合理规范、整体布局、统筹管理下实现企业可持续发展。
战略管理具有创新性、长远性、全局性等特征，会随着企业经营发展而作出对应地调整。
学者们在战略管理研究中从不同层面予以探究，部分学者从未来入手予以分析，将战略管理看做为计划；也有部分学者从过去入手，将其看做为模式；还有部分学者从产业角度入手将其看做为定位；此外，也有部分学者从企业层面入手，从观念视角对其分析。
1.2发展战略的类型企业发展战略强调企业发展目标的实现，一般包括四个部分：愿景，明确企业发展目标；战略目标，确定企业发展质量、速度；职能战略，评估企业发展能力，确定发展能力；业务战略，评估企业业务特点。
这些是企业发展战略的重要内容，构建了发展战略体系。
发展战略强调企业发展，发展战略规避了竞争的短期性，使企业发展不再受制于广告、价格、促销等因素的限制，有利于推动企业的良性发展，让企业在发展中致力于企业发展能力、质量等方面地探究，为企业可持续发展提供坚实保障。
企业发展战略存在多种类型，通常情况下可以将其划分为一体化、密集型、多元化三种战略类型。
一体化战略主要以企业主营业务或者具有增长潜力业务为核心，在现有业务基础上进行产品、业务地横向、纵向拓展，实现规模化发展。
纵向一体化战略主要是以企业核心业务为核心实现上下游产业链的有效整合，以增强企业在整个产业链中的核心竞争力；横向一体化主要是利用兼并、并购等方式实现主营业务的横向发展。
密集型战略主要由市场开放、产品开放、市场渗透三种战略构成。
多元化发展战略，主要是指企业在发展当中采取多种发展模式，通过多元战略实现企业的全面、综合发展，以拓展企业业务范围。
企业可持续发展理论文献综述
特稿3伴随着迅猛的经济步伐，众多的环境污染问题也日益显露出来了，基于这种现状下，人们开始关注可持续发展。
在时代的要求下，可持续性发展在给企业创造良好的发展契机的同时，也符合我国的“绿色发展”政策，为我们的环境贡献出了一份力量。
这样不仅仅能够使得企业在短周期的效益甚至也推动了企业长远性的发展，此外，对于也为资源的节约、生态环境的保护做出了一定的贡献。
企业的可持续发展在国外的研究相对较多，研究成果也较为丰富，对于我国而言其相关研究相对较晚，但是学者们注重实地考察研究，就具针对性的理论研究相对较好。
一、可持续发展理论的提出1980年3月5日，联合国向世界发出呼吁：“有必要研究自然，社会，生态，经济和自然利用之间的基本关系，以确保全球可持续发展。
” 1987年，由于全球化，导致环境问题的趋势变得越来越严重。
世界环境与发展委员会提出了可持续性（Sustainability）的概念，可持续发展的概念由此诞生。
1992年，联合国环境与发展会议制定了《21世纪议程》，提出“可持续发展”是21世纪发达国家和发展中国家正确协调人口关系的共同发展战略。
资源，环境和经济，这是人类赖以生存和发展的唯一途径。
这个策略诞生之后，其吸引了众多的国外学者以及经济学家的目光。
很快可持续发展就在国外成了一门学科被学者们研析，且获取到了一定的成果，较为系统化的理论和观点因而被研究整理出来。
二、企业可持续发展理论的定义1981年，Lester R. Brown（1981）研究提出企业发展有三个特性，分别是：公平性、持续性及共同性，其可谓是基于经济意义上的生态概念。
1999年，殷建平在《大企业持续发展》中认为企业的可持续发展是一个长周期的动态过程，基于具保障性的、核心性的机制之下，才能够促使企业的良性的规模扩展，与此同时企业的创新及学习能力也应当加强和维系，以促使企业经济效益的增长。
2001年，刘力钢在《企业可持续发展模式研究》中提出企业可持续发展应当以企业的基本生存作为基石，且应当将企业的永生发展定位长期的发展趋向，其中囊括有企业的经营目标和企业市场地位的提高的目标在内，除此之外，对于企业以领先的领域以及未来的发展走向和经营模式等方面都需保持促进经济效益增长和能力不断提高的状态。
企业转型发展的理论与实践
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三、 四维理论应用——投资理念的创新
2、提升风险管理能力的“六个转变”
（1）会和企业打交道转变为会和政府打交道
（2）依赖实体经济转变为依托资本运作
（3）技术专家转变为管理专家
（4）家丑不可外扬转变为家丑一定公开
（5）接收信息转变为甄别信息
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（6）职业操守转变为职业精神
四、 城镇化和国际化——机遇及方向
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一、 变的时代和中国大势
独特的经济
独特的文化 传统
独特的政治
中国特色 社会主义 本质内涵
独特的社会 环境
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一、 变的时代和中国大势
商品经济
计划经济 运动经济 命令经济 延安模式
（计划+关 系+市场） 的市场经济
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一、 变的时代和中国大势
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一、 变的时代和中国大势
企业转型的本质是寻找新的生存空间，新的模式和新的资源
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一、 变的时代和中国大势
1976年
东北巨大陨石
唐山大地震
毛泽东逝世
天
地
人
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一、 变的时代和中国大势
1776年
美国独立
亚当斯密—国富论
瓦特—蒸汽机
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一、 变的时代和中国大势
1978年改革开放开启
政治、经济、企业产生深刻影响
转型中 的国家
发展中 国家
不得不现代化和不得不融入世 界的国家
社会主 义国家
（六）四维理论
张绪通——人的构成
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二、 企业成长四维理论
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二、 企业成长四维理论
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二、 企业成长四维理论
创业期的企业成长模型
企业战略管理理论的发展
企业战略管理理论的发展历程
企业战略管理理论的发展经历了多个阶段。20世纪60年代初，安索夫等学者 提出了企业战略管理的萌芽期；20世纪80年代，亨利·明茨伯格等学者将其发展 至创立期，并提出了战略形成的五种基本模型；进入20世纪90年代，企业战略管 理开始进入发展期，出现了多种战略管理流派，如设计学派、计划学派、定位学 派等；进入21世纪，企业战略管理理论逐渐成熟，形成了较为系统的理论体系和 方法。
企业战略管理理论的内涵和思想
企业战略管理理论的内涵主要包括：明确企业的使命和愿景，分析外部环境 的机会和威胁，了解企业的优势和劣势，制定并实施战略计划，同时对战略实施 过程进行监控和评估。这些理论主要的问题包括如何在复杂多变的市场环境中制 定和实施有效的战略，如何提高企业的竞争力和绩效，以及如何实现企业的可持 续发展。
3、可持续发展：环境保护和可持续发展已成为全球的共识，未来的企业战 略管理理论将更加企业的社会责任和可持续发展目标。
4、创新与变革：在动态复杂的商业环境下，创新和变革已成为企业持续发 展的关键。未来的企业战略管理理论将更加注重研究如何推动企业的创新与变革。
5、人才与组织：人才是企业的核心资源，组织是人才发挥作用的平台。未 来的企业战略管理理论将更加人才开发和组织设计，以实现企业战略目标的有效 落实。
பைடு நூலகம்
2、竞争战略理论阶段
20世纪80年代，随着全球经济的不断发展和市场竞争的加剧，企业在经营管 理中开始如何制定有效的竞争策略来获取竞争优势。这个阶段的主要特点是强调 企业需要在产品开发、生产效率和成本控制等方面进行创新和优化，同时还需要 市场需求的变化和竞争对手的动向，以制定出更加有效的竞争策略。
参考内容
引言
企业战略管理是在动态复杂的环境下，为确保企业的长期稳定发展而进行的 全局性谋划。随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的 重要性日益凸显。本次演示旨在回顾企业战略管理理论的发展历程，阐述其内涵 与思想，分析实践应用，并展望未来发展方向，以期为企业战略管理的理论与实 践提供一定的借鉴和指导。
企业可持续发展的理论与实践
企业可持续发展的理论与实践随着全球化的发展，企业面临着越来越多的挑战。
其中最重要的挑战就是如何实现可持续发展。
可持续发展是指企业为争取经济利益而进行的行动，同样要考虑到对环境、社会和人类可持续发展相关的影响。
本文将探讨企业可持续发展的理论与实践。
第一部分：理论1. 什么是可持续发展可持续发展是指满足当前需求，同时不破坏未来世代满足其需求的能力。
这种理念最早出现在1987年国际上的布鲁塞尔报告《我们的共同未来》中。
它将环境与发展联系在一起，提出了“发展的三个柱子”即环境、社会与经济的协调发展。
企业在实现经济利益的同时，需要考虑到对环境和社会负责任。
2. 可持续发展的原则可持续发展具有三个基本原则：经济效益、环境保护和社会责任。
参考联合国可持续发展目标（SDGs），可持续发展的原则可以进一步展开为17个具体目标。
这些目标包括但不限于在建设城市和社区、保护气候、改善经济、健康和教育等方面，为企业提供了广泛的行动框架。
3. 可持续发展的好处企业积极融入可持续发展模式将有助于减少公司和全球经济的长期风险，减少废弃物和污染，同时提高企业声誉和品牌价值。
此外，可持续发展也可以鼓舞员工，提高生产力和企业创新能力。
第二部分：实践1. 企业可持续发展的实施企业可持续发展实施需要考虑到环境、社会和经济三个方面的因素。
关键行动包括：优化资源利用，减少排放并拓展可再生能源，推动可持续开发，聚焦社会问题对公司的影响并提升公司的社会责任。
积极实践可持续发展策略需要企业拟定可持续发展目标，指定可持续发展团队并向员工传达该目标，建立相关指引和目标评估的机制。
2. 实践的成功案例成功案例鼓舞了企业实践可持续发展的积极性。
例如可口可乐的“水再生”项目和亚马逊的“零排放计划”均为典型的企业可持续发展实践。
可口可乐推出的“水再生”项目，旨在“全球人口缺水”的背景下提高可持续水资源利用率。
该项目利用先进的净水技术，将从生产中剩余的水处理后再利用。
企业发展战略理论基础
企业发展战略理论基础本篇论文目录导航：【题目】秦皇岛首钢兴业公司战略策划分析【第一章】首钢兴业公司战略制定研究绪论【第二章】企业发展战略理论基础【3.1】首钢兴业公司外部宏观环境分析【3.2 3.3】首钢兴业行业发展环境探究【3.4 3.5】首钢兴业公司发展SWOT综合分析【4.1 4.2】首钢兴业企业发展战略目标【4.3 4.4】首钢兴业公司战略具体内容【第五章】首钢兴业公司发展战略实施的保障措施【结论/参考文献】秦皇岛首钢兴业战略管理研究结论与参考文献第2 章企业发展战略理论基础2.1 企业发展战略的定义及基本框架2.1.1 企业发展战略的定义“战略”以此最早出现于希腊，是一种专业化的军事术语，其最初的含义“将军指挥军队的艺术”.随着西方资本主义工业革命的逐渐展开，“战略”一词开始逐渐被运用到经济领域当中。
很多着名学者都对企业战略管理概念提出了自己的见解。
其中安德鲁认为企业战略管理就是将企业的经营目的、原则以及政策和经营活动等内容借助一定的模式结合起来的发展策略。
奎因则将企业战略管理简单的定义为企业发展的一种模式和计划。
安索夫对企业战略管理的定义则是“共同经营主线”即无论企业如何确定自身的经营性质，该企业当前的发展与未来的发展市场之间一定存在着一种内在的联系。
相比于其他学者，明茨伯格则是借助市场营销学中的四要素（4PS）的方法给出了企业战略的5PS 定义[29],即计划、计谋、模式、定位以及观念等五种要素对企业战略管理做出了定义。
企业发展战略管理作为企业战略管理中重要的一环，是企业战略管理中非常核心的内容，企业发展战略是关于企业如何发展的一个相对较为完整的理论体系，其主要是指在一定时期内企业的决策者对于企业的发展方向、发展速度以及企业的发展目标等内容所进行的一系列的重大选择以及规划[30],其最终目的就是实现企业的可持续发展。
中小企业发展的一般理论及其发展模式
中小企业发展的一般理论及其发展模式摘要：中小企业的本质特征和功能定位，决定了其所在行业或领域不占垄断地位，但却具有经济发展推进器和社会政治稳定器的重要作用。
本文在研究企业经济发展理论与实践的基础上，总结和概括了中小企业的三种发展模式。
关键词：企业经济；中小企业；发展理论；发展模式abstract: small and medium-sized enterprise essence and function positioning, decided the industry or field is not dominant, but with the economic development and society stability propeller of the important role. based on the study of the economic development of enterprises on the basis of theory and practice, sums up the small and medium-sized enterprise’s three kind of development model.keywords: enterprise economy; small and medium-sized enterprises; development theory; development model 中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012）我国对于中小企业概念的定义，从1962年至2011年经历了一个不断修正、补充和完善的过程。
从其他国家看，对中小企业的界定标准也不统一，但基本上都选择根据企业的雇员人数、资产总额和营业额三个标准进行定量界定，并对中小企业的本质特征和功能定位达成了基本共识——中小企业独立所有、自主经营、在其所在行业或领域不占垄断地位，但却具有经济发展推进器和社会政治稳定器的重要作用。
企业职业发展成功的理论
企业职业发展成功的理论引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业职业发展的成功变得尤为重要。
成功的职业发展不仅可以帮助员工实现个人目标，也是企业实现长期增长和成功的关键因素。
本文将探讨一些理论，这些理论被广泛应用于企业职业发展的实践中。
1. 资源基础视角资源基础视角认为，企业职业发展的成功依赖于企业拥有的资源。
这些资源包括人力资源、技术资源、资金资源、品牌资源等。
资源基础视角认为，企业通过合理配置和优化资源，可以提高员工的职业发展机会和成功几率。
在实践中，企业可以通过以下方式应用资源基础视角来促进职业发展的成功：•优先投资于培养和发展员工的技能和知识，使其具备适应不断变化的市场环境的能力；•通过提供全方位的培训和发展计划，帮助员工提升职业技能和知识；•建立良好的组织文化和价值观，以激发员工的工作激情和职业发展动力；•通过资金投入和技术创新，为员工创造更多的职业发展机会。
2. 职业生涯发展理论职业生涯发展理论是研究员工在职业生涯中所经历的阶段和发展过程的理论。
其中最广泛应用的是Super的职业生涯理论。
Super的职业生涯理论将职业生涯发展分为五个阶段：成长期、探索期、建设期、稳定期和衰退期。
每个阶段都有其特定的任务和发展目标。
成功的职业发展需要根据不同阶段的需求和目标制定相应的发展策略和计划。
以下是在应用Super的职业生涯理论时可以考虑的一些策略：•为员工提供培训和发展机会，帮助他们实现个人成长和探索不同的职业领域；•和员工一起制定短期和长期的职业发展计划，明确职业目标和发展方向；•提供跨部门和跨职能的机会，为员工扩展职业发展的视野和机会；•定期进行职业规划和评估，帮助员工在职业生涯中不断提高和发展；•建立导师和 mentee 制度，使员工能够获得职业指导和支持。
3. 职业道德与职业发展成功职业道德是企业职业发展成功的重要因素之一。
职业道德涉及员工在职业活动中遵守道德规范和价值观的行为。
在一个道德正直的企业文化中，员工能够更好地发展职业积累，建立良好的声誉和信任。
企业成长五阶段理论格瑞纳重点
企业成长五阶段理论格瑞纳企业成长五阶段理论格瑞纳企业经过一段时间的稳定发展之后，就会碰到激烈的改革，激烈的改革如果能够成功的话，企业就会进入另一个阶段的稳定成长，它是交替进行的。
如果改革不能成功，企业就会停止发展，甚至就此倒下，只是或快或慢而已。
格雷纳据此，将企业成长分为五个阶段：第一阶段：因创意而成长因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场，从而企业得到了成长。
但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机一般是缺乏领导的危机。
因为从零开始的老板，一般自己都很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西都自己干。
但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如何成长。
这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来就是管理问题的表现。
因此，这时老板如果不改变它的领导作风、领导方法，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺乏领导的危机。
缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过培训、灌输去推广和执行。
从而达到提高效益的方法，就是管理，就是领导。
第二阶段：因指导而成长当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成长。
如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成长。
在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应将自己从具体业务中解脱出来，成为教练。
分配一些时间用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。
第三阶段：因授权而成长企业在第二阶段因指导而成功成长之后，就会来到一个新的时期，在新的时期又会遇到新的危机，这时候的危机通常是企业缺乏自制的危机——就是只会做事，不会做决策。
企业在这个阶段，由于经过了因指导而成长的阶段，企业中的人做事的能力提高了，老板只要叫他们做什么他们都有能力做，但是，这些人没有办法做出决策，他们每一件事情还是要请示老板怎么做，为什么？因为原来整个组织的机制只让他们工作，而没有将权力授给他们。
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企业发展理论(三):生命周期理论【进入论坛】【推荐朋友】【关闭窗口】 2006年11月13日 14:33来源:中国管理传播网作者:徐飞1.生命周期理论的流变自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。
尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。
他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。
企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。
在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。
企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。
邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。
他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。
企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。
他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。
企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。
艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。
三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。
其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。
各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。
认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。
但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。
比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。
二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动态演化过程，这过程使企业发展充满了不确定性和混沌性。
人们可以预测自然生命体的生命周期和周期内的各阶段，但对一个企业却做不到这一点。
对于企业生命周期是否真正存在明显的阶段性这一问题，研究者还远没有达成广泛的共识。
三是对企业生命周期阶段的划分只是概念上的，虽然在逻辑上能自恰、形式上也很明确，但真要去判断一个现实中的企业时，却会出现问题，即不能确切地肯定该企业到底处在什么阶段。
四是尽管不同企业成长的方式各有差异，但企业都期望长寿。
然而，长寿是一个模糊的概念，正如一个生重病的人也可以拖很久后才死亡一样，企业长寿也有“病态”型、“尚可”型和“有质量”型等多种形态。
从公平和效率角度讲，让该死的企业自然死去，或许更有利于整个企业群落的生态环境。
对企业自身来说也是一种“解脱”，因为企业真正追求的是有质量的长寿。
从比较长期(如20年)的视角考察，无论是从单独的个案还是整体的统计来看，我国民营高科技企业在发展过程中，呈现出明显的生命周期特征。
在前文对民营高科技企业发展历程的总结中，这种特征可以形象地概括为植物形态中的草根、灌木和乔木即体现了这点。
而且，生命周期理论所揭示的两个生命阶段过渡时期企业将面临独特的升级问题，在我国民营高科技企业的发展历程中也体现得极其鲜明，如我国民营高科技企业在特定历史条件所产生的产权制度变迁问题以及民营企业家代际传承问题即属于此类问题。
这类问题的解决存在的极大的不确定性，而这种不确定的解决后果往往对企业以后的发展影响深远。
图1艾迪斯(Ichak.Adizes)企业生命周期图(略)2.企业生命周期各阶段的特征企业在生命周期的各个阶段，其特点都非常鲜明，以下着重分析企业的创业期、成长期、成熟期和蜕变期的各自特征(见表1)。
创业期。
当企业创办人将雄心勃勃的创业计划付诸实践后，企业便进入创业期。
对销售额的渴望使得这个阶段具有强烈的“行动导向”和“机会驱使”的色彩。
没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统和规程上。
创始人每天工作16个小时，想自己干完所有的事。
创业期又被艾迪斯称为“疯狂时期”。
创业者出生牛犊不怕虎，常常把所有的事情都看作机会敢作敢为，他们更愿意按照人而不是职能来组织企业。
此时，如果创业者的胆识是建立在足够理性的基础之上，由于把握机会大胆进取，不但极有可能取得成功，而且在这一过程中可以建立起创业者的领导权威；当然问题的另一方面更可能是为日后的发展种下祸根。
在创业时期企业将面临机遇并不断成长，同时也会困难重重、充满挑战。
人们对企业的产品尚未接受，销售增长缓慢；企业负担较大，通常没有利润甚至亏损。
实力弱小、经验不足的企业，不得不面对由于创业空想、资金不足、生产不稳定、创业者分道扬镳等问题而导致的夭折。
创业期应解决的关键问题是为企业的发展争取一个良好的商业环境；避免产品定位失当的陷阱，坚持“销售是王”的方针；同时注意对人、财、物的恰当投入以确保企业正常运转。
表1企业生命周期各阶段的特征成长期：成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。
在这个阶段，企业会出现新的格局，企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人雇请职业经理人(如CEO)，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理。
但成长期是矛盾多发期，这些矛盾主要与股权资源优化、贡献利益分享、组织结构变革及文化冲突有关。
这一时期在创始人、管理层和董事会之间，家族成员之间以及老人和新人(CEO和其支持者)之间冲突不断。
如果处理不当，企业内部可能发生哗变。
要么企业创始人丧失控制权，企业由职业经理人全面接管；要么职业经理人被赶走，企业倒退到从前；要么创始人之间反目为仇，分崩离析等。
由于冲突太多，留给顾客的时间变得很少，公司的愿景也受到暂时的损害。
在成长期的后期，随着企业资本积累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。
在成长期，企业应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。
成熟期：企业进入成熟期意味着进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最理想的黄金时期。
在这一时期，企业的灵活性(Flexibility)和可控性(Control)达到平衡，既不过于幼稚也不老态龙钟，同时具备年轻和成熟、纪律和创新的双重优势。
此时的企业通常有稳定的市场份额，产销两旺，组织良好，制度健全，企业文化业已形成，新的业务在企业中萌生，开始为新生命周期启动提供机会。
但在这一时期，人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了；钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式，讲究穿着与称谓；缺乏创新，拘泥传统等。
在成熟期企业不应满足于保持既得利益和地位，而要积极进取，重视顾客需求，注意对市场的响应速度，提升顾客满意度和市场美誉度；企业要力戒形式主义和官僚主义，加强变革管理，避免因机构臃肿人浮于事而得恐龙症；企业要进一步增强自主创新的能力，通过国际化、战略联盟等手段，炼就在国内国际两个市场、在物理和虚拟两个空间都能作战的本领，加强对未来趋势的研判，避免核心能力的刚化。
对一个谋求长治久安的企业而言，接班人十分重要，在成熟期要接班人的培养和遴选问题提到议事日程。
蜕变期：当企业度过成熟期，将向两个方向演化：或进入新一轮的上升通道，或跌入不可逆转的下降通道。
通常大部分企业在成熟后期即出现衰退症状。
企业内部斗争激烈，客户反而被忽视，人们的精力不是花在如何令客户满意，而是用在玩政治手腕。
偏执狂束缚了企业，喜欢追究问题责任；厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。
当企业无法产生所需的现金，支出榨干任何收入便即将崩溃，等到病入膏肓，就进入了死亡。
死亡可能突然到来，或者死亡推迟，使企业病态状(Pathology)地续存数年。
当然，企业并不必然走向衰退和死亡，可以逃脱衰退和死亡的厄运，实现蜕变和复兴。
只要企业通过重塑组织愿景，再造工作流程，重新规划工作架构，掌握市场焦点，不断创立新业务，不断注入新技能、使命和适应环境变化的反射能力，企业就会塑造一个崭新的状态；在投资组合、资源分配、运营战略等方面，就会有健康的表现，企业的重振和复兴就不是一句空话。
3.企业如何获得有质量的长寿人工生命体和活的生命体最大的不同，就在于活的生命体都有“大限”和生命周期，终归于死，这是谁也逃不脱的宿命。
企业作为一个人工生命体，却可以突破成长极限，避开各个阶段危及企业生存和发展的各种误区或陷阱；持续不断地实现自我更新，从而使企业基业常青。
尽管不幸的企业各有各的不幸，死掉的企业各有各的原因，然而成功的长寿的企业却大致相同。
深入研究这些企业成功的共同特质和长寿秘笈，无疑颇具价值。
世界上的确有一些长寿公司(见表2)，它们的经营实践也印证了这些特质和要义。
表2世界长寿公司概览1.对周围环境非常敏感，动态适应能力强。
适者生存是自然法则，同样也是市场经济下的企业的生存法则。