定量战略计划矩阵
28、定量战略计划矩阵QSPM经...
常用战略咨询工具
在战略咨询项目中，除了方法论，工具也是至关重要的。方法论和工具的 相辅相成，紧密相连，可以取得更好的效果。 所谓咨询工具，是用来帮助咨询顾问在方法论的指导下更好地完成项目的 一些表格、图形、图片、分析模板、分析方法等，全球著名的咨询公司 （如，麦肯锡、罗兰贝格、波士顿）和国内的一流咨询公司（如，北大纵横、 远卓、锡恩）正是依靠这些领先的工具来按时、高质量地完成各种咨询的项 目任务并令客户满意的。 战略咨询的相关工具很多，这里主要是由锐创咨询的高级管理顾问团队结 合自身的咨询实践，参考了麦肯锡等国际知名咨询公司的咨询方法和工具， 整理了咨询过程中常用的工具，并以简洁的、直观的图表形式加以显现。
2、EVA管理 将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。EVA不仅仅是一个高质量业绩指 标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响 一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变客户文化。EVA改善了组 织内部每一个人的工作环境。EVA可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。 首先，EVA带来观念的改变庄改变人们的行为。新观念认为：只有收回资金本之 后的EVA 才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是 真正的利润若EVA 为负数，即 便是会计报告赢利，也是亏损，也被认为是客户侵蚀股东财富。红红火火的四川长虹 近几年年年有盈利，有关专家用方法计算，从1998 年开始EVA出现负值。1999年和 2000年这一负值达到了8.4亿和15.62 亿，本来光彩夺目的长虹，骤然之间变得暗淡 无光，这件事引起很大反响。德鲁克；在《哈佛商业评论》上的文章中说：“我们称 之为利润的东西，也就是客户为股东留下的金钱，通常根本不是利润。只要有一家公 司利润低于资金成本，公司就是处亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税好像公司真的 盈利一样。 相对消耗来说，客户为国民经济的贡现太少，在创造财富之前，客户一 直消耗财富。” EVA管理系统的核心是EVA 与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东的关于客户成功与 失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理人，EVA奖励计划使管理人具有同股东 一样的思维与动力。EVA奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管 理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金不封顶。此办法 固定不变，客户员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。如此，EVA奖励计划把股东、 管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来， 使职工能够分享他们创造的 财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。
定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QS
定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)目录1 定量战略计划矩阵简介2 实例分析3 建立QSPM的六步骤4 QSPM的优点与局限性5 以吉氏金属加工厂为例[1]6 参考文献定量战略计划矩阵简介定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。
该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。
QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。
QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。
得分的高低反映战略的最优程度。
也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。
虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。
QSPM矩阵的格式如下表所示。
QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。
这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。
需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM 矩阵。
QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。
具体地说，QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。
在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。
在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。
波特五力分析模型详解
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）[编辑]2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（注：简单按中国说法，客大欺主）[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
企业管理练习题
企业战略管理练习题1.(单选题)动态相乘效果是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的( )的效果。
A.有形资源B.无形资源C.资源配置D.资源组合答案：B.2.(单选题)在产业中同样的战略领域,遵循相同或类似战略的公司称为( )。
A.战略单位B.战略伙伴C.战略集团D.战略联盟答案：C.3.(单选题)竞争战略主要是研究在产品和服务在市场上的竞争问题,其目的从企业内部来讲是建立一定的( )。
A.协同效应B.竞争优势C.核心能力D.价值链答案：A.4.(单选题)辨识市场信号对于企业制定和改进竞争战略是至关重要的。
一个企业公开对其自身行为解释和讨论通常有其目的,不包括( )。
A.企图使其他企业了解这一行动的道理B. 表达一种抢占先机的姿态C.传达某种承诺D. 增加市场份额答案：D.5.(单选题)关注如何在市场竞争中取胜,又称为竞争战略的是( )。
A.公司战略B.经营(事业部)战略C.职能战略D.业务战略答案：B.6.(单选题)在战略管理系统设计的模式中,由企业的高层管理人员决定整个企业的经营方向,并对各个事业部或各个部门给出如何达到这一方向的具体指导的模式属于( )。
A.自下而上的模式B.自上而下的模式C.上下结合的模式D.小组计划模式答案：B.7.(单选题)SWOT分析矩阵是进行( )和内部条件分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。
A.企业资源B.组织结构C.企业战略D.企业外部环境答案：D.8.(单选题)企业的战略方案确定后,可以从三个方面来推进战略的实施。
以下( )不属于战略实施。
A.构建企业的组织结构B.挑选合适的企业高层管理者C.有效管理和实施战略变革D.确定特定经营环境的竞争优势答案：D.9.(单选题)以下关于战略经营单位(SBU)概念,不正确的是( )。
A.是企业业务的一部分B.有自己的经营范围C.一定是企业组织中的职能部门D.是竞争战略的实施者和竞争的阵地答案：C.10.(单选题)识别出企业外部环境中存在的机会,对其配以相应的资源或能力以充分利用这些机会,并在此基础上制定出适宜的战略,称为( )。
QSPM战略矩阵
Your company slogan
QSPM的优点
优点之一：备选战略的数量和战略组合的数量均不限
分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排 序的战略清单 。
优点之二：可避免关键因素不适当地被忽视或偏重
它要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑， 使人们注意到影响战略决策的各种重要关系。
权重
最上端行中填入 备选战略
优 势
劣 势
总计
=1
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：4-6
4.确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores
用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。
AS确5定.计法算：吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores
1.在QSPM的左栏列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
2.给每个外部及内部关键因素赋予权重。 尽可能将各战略分为
互不兼容的若干组。
3.考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。
Your company slogan
QSPM分析表
关键因素
因素1 机 因素2 会
因素3
。。。 威 胁
备选战略1 备选战略2 备选战略3 备选战略4
TAS
优 势
劣 势
总计
=1
∑
∑
∑
∑
Your company slogan
建立QSPM矩阵的步骤：共6步
1.在QSPM表格中列出关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
这些信息直接从EFE和 IFE矩阵中得到。
应至少包括10个外部和 10个内部关键因素。
企业战略管理第三套试卷
一、单项选择题1、SPACE矩阵中哪个象限不适合采取市场渗透、市场开发的战略（）(答题答案：C）A、进取象限B、进取象限C、防御象限D、竞争象限2、战略评价的方法分为两类（）(答题答案：A）A、定性和定量方法B、直觉与数学方法C、德尔菲技术和时间序列分析法D、专家决策和回归分析方法3、在IE矩阵分析法中，如果经营单位落入到了第Ⅴ象限，适合采取下列哪些战略（）(答题答案：C）A、收获型和一体化战略B、市场渗透和一体化战略C、市场渗透和产品开发D、产品开发和收获型战略4、在GS矩阵分析法中，以（）作为评价的依据(答题答案：D)A、产业优势和市场增长B、竞争地位和环境优势C、市场增长和环境优势D、竞争地位和市场增长5、下列哪些矩阵的分析方法不属于战略制定框架的匹配阶段( ）（答题答案：C）A、BCG矩阵B、P/MEP矩阵C、QSPM矩阵D、GS矩阵6、定量战略计划矩阵（QSPM）分析的结果是（）（答题答案：B)A、反映生产方式的最优程度B、反映战略的最优程度C、反映销售业绩的最优程度D、反映产品质量的最优程度7、按照一定要求和细分标准将战略逐层细化，并最终演绎成经营单位或职能部门年度目标的活动过程是( )(答题答案：C)A、战略变革B、战略实施C、战略分解D、战略选择8、按组织系统层层细化，将战略目标直至落实到个人过程是( ）(答题答案：D）A、横向展开B、水平展开C、交叉展开D、纵向展开9、通过一种制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的权力和责任关系,这是（)(答题答案:A）A、公司治理B、公司使命C、公司制度D、公司文化10、“定位决定地位，布局决定结局”,在企业文化建设中高度重视战略的作用，这说明的是( )（答题答案：B)A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍11、在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果，这说明的是( )（答题答案：A）A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍12、将既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距,分析产生偏差的原因并纠正偏差的过程,是( )(答题答案：B）A、战略分析B、战略控制C、战略选择D、战略变革13、从控制主体状态来看，战略控制可分为避免型控制和( ）(答题答案：C）A、事前控制B、事中控制C、开关型控制D、事后控制14、对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，这是（）(答题答案：A)A、生产控制B、财务控制C、营销控制D、人力控制15、反映客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意以及在多大程度上满意的指标( )（答题答案：B)A、市场份额B、客户满意程度C、客户保持率D、销售净利率16、员工满意程度、员工流动率、员工知识水平等指标属于平衡计分卡哪类指标( ）（答题答案:A)A、学习与成长B、业务流程C、顾客角度D、财务角度17、内部控制中,结构防范风险不包括（)(答题答案:B)A、职责分离B、完整和准确的记录保存C、资产的实物安全D、授权的层级18、围绕企业是否该变以及该怎样变，既有来自外部因素，也有来自主观因素，而企业战略变革问题的核心与关键是( )(答题答案：C)A、战略变革的动因B、战略变革的类型C、战略变革的主导思维逻辑D、战略变革方式19、“企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革，同时它也是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革”。
人力资源管理 20大组织管理分析工具模型一览
20大组织管理分析工具模型一览你是否会常常遇到以下状况：思考的时候没有逻辑，大多数时候不知道从哪里下手。
讲话时没有条理，费很多口舌却很难把事说清楚。
处理问题时效率低，东捡西漏，忙得团团转效果却不佳。
毫无框架，靠直觉分析问题，想到哪儿说哪儿，你需要思维框架和学习一些模型工具，分析问题时可以有参考的思路，重塑管理逻辑思维框架。
下面是20大组织管理分析工具模型：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
2、标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
在矩阵坐标轴的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。
每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。
由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
4、价值链模型价值链模型最早是由波特提出的。
波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
战略分析矩阵
战略地位与行动评价矩阵
FS
保守
+6
进取
+5
+4
+3
+2
CA
+1
IS
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-1
-2
-3
-4
-5
防御
-6
竞争
ES
SPACE矩阵评价因素
内部战略处境
财务优势(FS) 投资优势 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便 业务风险
• 总加权分最高为4.0，最低为1.0 • 平均加权分为2.5 • 若总加权分为4.0，说明企业对产业中的机会
和威胁都能作出最好的反应，或者说企业现 行战略能有效利用机会并可将外部威胁的影 响降至最小 • 若总加权分为1.0，说明企业既不能利用机会 也不能回避威胁
EFE矩阵分析实例
关键外部因素
权重 评分 加权分数
外部因素评价(EFE)矩阵
z 根据现行战略给各因素评分
所评分数表示战略的有效性 范围：1——4
• 4：反应很好 • 3：反应超过平均水平 • 2：反应为平均水平 • 1：反应很差
评分以企业为基准 机会和威胁的评分范围相同
外部因素评价(EFE)矩阵
用每个因素的权重乘以其评分得加权分 将所有因素加权分相加得总加权分
z SPACE矩阵是匹配内部资源和外部环境的一种重 要方法，用于确定总体战略地位
z SPACE矩阵用4象限图分析进取、保守、防御、 竞争四种战略中哪种最适合特定的企业
z SPACE矩阵的轴线代表两个内部因素，财务优势 （FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素，环 境稳定性（ES）和产业优势（IS）
定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵（Quantitative Strategic Planning Matrix，简称QSPM）是一种管理工具，用于评估和选择组织的战略选择。
本文旨在介绍QSPM的基本原理和应用，并探讨其在实际战略决策中的重要性。
一、QSPM的原理QSPM是一种矩阵形式的战略规划工具，通过对组织内外环境因素进行定量分析和比较，帮助决策者制定出最佳的战略方案。
其基本原理包括以下几个方面：1. 内外部因素的权重评估：首先需要对组织内部和外部的关键因素进行评估，并确定它们的相对重要程度。
这个评估过程可以采用各种方法，如PEST分析、SWOT分析等。
2. 可行性评估矩阵的构建：根据评估的结果，构建一个矩阵，矩阵的行列代表可能的战略选择，单元格内填写因素对每个战略的影响评分。
3. 评分矩阵乘法计算：将权重评估矩阵和可行性评估矩阵相乘，得到最终的得分，用于评估不同战略选择的优劣。
4. 战略选择：根据计算结果，选择得分最高的战略作为最终决策。
二、QSPM的应用QSPM在实际战略决策中具有广泛的应用，可以帮助组织优化其战略选择并提高战略执行的成功率。
以下是几个QSPM的典型应用场景：1. 产品开发决策：当组织面临多个产品开发方案时，可以使用QSPM对各个方案进行定量评估，选择最符合组织发展战略的方案。
2. 市场扩张策略：对于希望进军新市场的组织，QSPM可以帮助评估不同的市场扩张策略，确定最有潜力和可行性的方案。
3. 公司收购决策：在并购决策中，QSPM可以帮助评估潜在目标公司的各种因素对组织发展的影响程度，并选择具有最大潜在增长空间的目标公司。
三、QSPM的重要性QSPM具有以下几个重要的作用和意义：1. 消除主观性：QSPM采用定量分析的方法来评估和比较不同的战略选择，减少了主观因素对决策的影响，提高了决策的客观性和科学性。
2. 优化战略选择：通过综合分析和比较，QSPM可以帮助决策者找到最佳的战略选择，从而提高组织的竞争力和可持续发展。
波特五力分析模型详解
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）[编辑]2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
（注：简单按中国说法，客大欺主）[编辑]3．新进入者的威胁（threat of new entrants）新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
战略分析矩阵
外部因素评价矩阵
z 主要用来进行PEST分析 z 建立EFE矩阵步骤如下：
列出分许过程中的外部因素
• 因素总数在10-20个之间 • 包括影响企业及其所在产业的各种机会和威
胁 • 先机会，后威胁 • 用百分数、比率或其他可比较数字
外部因素评价(EFE)矩阵
z 赋予每个因素权重
权重表示该因素对企业的相对重要性 从不重要到非常重要(0.0—1.0) 通常机会比威胁的权重高 但当威胁特别严重时权重应适当增高 要注意与竞争者的比较 权重总和等于1 分配权重以整个产业为基准
• 总加权分最高为4.0，最低为1.0 • 平均加权分为2.5 • 若总加权分为4.0，说明企业对产业中的机会
和威胁都能作出最好的反应，或者说企业现 行战略能有效利用机会并可将外部威胁的影 响降至最小 • 若总加权分为1.0，说明企业既不能利用机会 也不能回避威胁
EFE矩阵分析实例
关键外部因素
权重 评分 加权分数
战略分析矩阵
Strategic Analysis Matrixes
学习目标
z 外部因素评价矩阵EFE z 竞争态势矩阵CPM z 内部因素评价矩阵IFE z 战略地位与行动评价矩阵SPACE z 内部—外部矩阵IE z 大战略矩阵GSM z 定量战略计划矩阵QSPM
外部因素评价矩阵
External Factor Evaluation Matrix EFE
0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 1.00
4
0.24
4
0.64
4
0.72
3
0.24
3
0.36
2
0.10
2
0.30
1
qspm作业
奇瑞公司的战略评价方法（QSPM矩阵法）定量战略计划矩阵（QSPM）是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。
处于决策阶段的QSPM矩阵是一种使战略制定者根据先前分析过的关键外部、内部因素（EFE、IFE）来客观评价备选方案的工具。
QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的信息，而QSPM矩阵顶部包括了从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。
建立奇瑞企业QSPM矩阵的步骤:1.在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析的EFE矩阵和IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁和内部优势与劣势，并给出相应权重。
2.将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。
3.确定每一组备选方案的吸引力分数（AS），根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在1~5之间，根据机会、威胁、优势和劣势来分别确定。
具体定义见表1：吸引力分数说明表1分值机会威胁优势劣势5 4 3 2 1 充分抓住机会较好把握机会把握机会程度一般不能较好把握机会完全没有把握机会很好应对威胁较好应对威胁应对威胁能力一般不能较好应对威胁完全不能应对微胁充分利用优势较好利用优势利用优势程度一般不能较好利用优势完全不能利用优势很好地弥补劣势较好地弥补劣势弥补劣势程度一般不能较好弥补劣势完全不能弥补劣势4.计算吸引力总分（TAS），吸引力总分表示各备选战略的相对吸引力。
吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。
吸引力总分是关键因素的权重、评分和吸引力评分三者的乘积，即：TAS=权重*AS5.计算吸引力总分和。
它是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高，表明战略越具有吸引力。
利用QSPM矩阵分析法分析奇瑞企业，得出的奇瑞公司定量战略计划矩阵表如下表2：表2品牌战略（6.6045）、低价格战略（6.4905）、差异化战略（6.3965）、销售服务战略（6.3585）、多元化战略（6.292）、集中化战略（6.2705）、海外扩张战略（6.0995）、国际化战略（6.096）、国际合资战略（5.893）、国际名牌战略（4.867）。
南京财经大学-会计学专业-企业战略管理-期末试卷答案
企业战略管理第三套试卷总分:100考试时间:100分钟一、单项选择题1、SPACE矩阵中哪个象限不适合采取市场渗透、市场开发的战略（）(答题答案：C)A、进取象限B、进取象限C、防御象限D、竞争象限2、战略评价的方法分为两类（）(答题答案：A)A、定性和定量方法B、直觉与数学方法C、德尔菲技术和时间序列分析法D、专家决策和回归分析方法3、在IE矩阵分析法中，如果经营单位落入到了第Ⅴ象限，适合采取下列哪些战略（）(答题答案：C)A、收获型和一体化战略B、市场渗透和一体化战略C、市场渗透和产品开发D、产品开发和收获型战略4、在GS矩阵分析法中,以( )作为评价的依据(答题答案:C）A、产业优势和市场增长B、竞争地位和环境优势C、市场增长和环境优势D、竞争地位和市场增长5、下列哪些矩阵的分析方法不属于战略制定框架的匹配阶段（)(答题答案:C)A、BCG矩阵B、P/MEP矩阵C、QSPM矩阵D、GS矩阵6、定量战略计划矩阵（QSPM)分析的结果是（）(答题答案：B）A、反映生产方式的最优程度B、反映战略的最优程度C、反映销售业绩的最优程度D、反映产品质量的最优程度7、按照一定要求和细分标准将战略逐层细化，并最终演绎成经营单位或职能部门年度目标的活动过程是（）(答题答案：C）A、战略变革B、战略实施C、战略分解D、战略选择8、按组织系统层层细化，将战略目标直至落实到个人过程是（)（答题答案：D)A、横向展开B、水平展开C、交叉展开D、纵向展开9、通过一种制度安排,合理地配置所有者和经营者之间的权力和责任关系，这是( )(答题答案：A)A、公司治理B、公司使命C、公司制度D、公司文化10、“定位决定地位,布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，这说明的是( ）(答题答案：B）A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍11、在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果，这说明的是（)(答题答案：A)A、让战略体现出价值B、领导要高瞻远瞩C、注重引导D、注意清除战略推行过程中的障碍12、将既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因并纠正偏差的过程，是（)（答题答案：B）A、战略分析B、战略控制C、战略选择D、战略变革13、从控制主体状态来看，战略控制可分为避免型控制和( )(答题答案：C)A、事前控制B、事中控制C、开关型控制D、事后控制14、对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制,这是( ）(答题答案:A）A、生产控制B、财务控制C、营销控制D、人力控制15、反映客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意以及在多大程度上满意的指标( ）(答题答案：B)A、市场份额B、客户满意程度C、客户保持率D、销售净利率16、员工满意程度、员工流动率、员工知识水平等指标属于平衡计分卡哪类指标（）(答题答案：A)A、学习与成长B、业务流程C、顾客角度D、财务角度17、内部控制中,结构防范风险不包括( ）（答题答案：B)A、职责分离B、完整和准确的记录保存C、资产的实物安全D、授权的层级18、围绕企业是否该变以及该怎样变,既有来自外部因素,也有来自主观因素，而企业战略变革问题的核心与关键是( ）(答题答案：C)A、战略变革的动因B、战略变革的类型C、战略变革的主导思维逻辑D、战略变革方式19、“企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革，同时它也是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革”。
企业产品战略常用分析工具详解
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第1格或其附近
企业产品战略常用分析工具详解
分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵
FS
分析工具之四：关键成功（KSF）因素分 析
比较法
将本行业内成功企业与失败企业进行比较， 分析差距及造成差距的原因，差别之处 就是关键成功因素
市场分析法
运用细分市场的原则分析整个行业市场，找 出关键性的市场和具有战略意义的产品 进行分析，据此确定关键成功因素
关键成功因素是指那 些在行业中占重 要地位、对企业 竞争力有重大影 响条件、变量或 能力等特定因素
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
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地理覆盖面积？
企业产品战略常用分析工具详解
分析工具之八：三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
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矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
定量战略计划矩阵
定量战略计划矩阵定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,QSPM矩阵)[编辑]定量战略计划矩阵简介定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。
该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。
QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。
QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，通过专家小组讨论的形式得出。
得分的高低反映战略的最优程度。
也就是说，QSPM的输入信息正是第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵分析得出），QSPM的结果反映战略的最优程度。
虽然QSPM是基于事先确认的外部及内部因素来客观评价备选战略的工具，然而，良好的直觉判断对QSPM仍然是必要且极为重要的。
QSPM矩阵的格式如下表所示。
QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。
这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。
需注意的是，并不是说匹配技术所建议的每种战略都要在QSPM中予以评价，战略分析者必须运用良好的直觉对行业的丰富经验剔除一些明显不可行的战略选择，只将最具吸引力的战略列入QSPM矩阵。
QSPM的左边一列为关键的外部和内部因素（来自第一阶段），顶部一行为可行的备选战略（来自第二阶段）。
具体地说，QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。
在紧靠关键因素的一列中，将标出各因素在EFE矩阵和IFE矩阵中所得到的权数。
在QSPM矩阵中一个重要的概念是战略的最优程度。
它是根据各战略对外部和内部因素的利用和改进程度而确定的。
QSPM中包括的备选战略的数量和战略组合的数量均不限，分析的结果并不是非此即彼的战略取舍，而是一张按重要性和最优程度排序的战略清单[编辑]实例分析如下图表所示的QSPM矩阵中，两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑[编辑]建立QSPM的六步骤(1) 在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。
【战略管理】战略管理矩阵使用方法
外部因素评价矩阵（EFE）
机会 1、 2、 3、 4、 5、 威胁 1、 2、 3、 4、 5、 合计
关键外部因素
权数 评分 加权分数 1.00
外部因素评价矩阵
评分标准
权数：评价者根据该项因素对本公司业务发展的影
响程序进行权数确定。数值从0.00（不重要） ~1.00（重要） 机会＋威胁=1.00
二、竞争态势矩阵（CPM）
1、学习评估报告，准备发言内容 （5/25-5/26）
2、第一次参议（5/27） 3、第二次参议（5/30） 4、第三次参议（5/31）
竞争态势矩阵（CPM）
1、学习评估报告，准备发言内容 1）参加人员：部长助理以上人员，市场部、
营业区课长
2）时间：2005/05/25-05/26 3）学习结果：根据《外部分析报告》每人
竞争态势矩阵(CPM)
关键成功因素
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、
合计
我公司
A公司
B公司
权数
评分 加权 评分 加权 评分 加权
1.00
竞争态势矩阵（CPM）
评分标准
权数：评价者根据每项因素对标准件行业成功
的影响程序进行权数确定。数值从0.00（不重 要）—1.00（重要）机会＋威胁=1.00
战略管理矩阵使用方法
2005/05/24
——“告诉我，我会忘记；给我看，我会记住； 让我参与，我会理解”
目录
一、外部因素评价矩阵（EFE） 二、竞争态势矩阵（CPM） 三、内部因素评价矩阵（IFE） 四、威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT） 五、定量战略计划矩阵（QSPM）
南京财经大学-会计学专业-企业战略管理-期末试卷答案
南京经济学院页脚内容6企业战略管理第三套试卷总分：100考试时间：100分钟一、单项选择题1、SPACE 矩阵中哪个象限不适合采取市场渗透、市场开发的战略（）(答题答案：答题答案：C)C)A 、进取象限B 、进取象限C 、防御象限D 、竞争象限2、战略评价的方法分为两类（）(答题答案：答题答案：A)A)A 、定性和定量方法B 、直觉与数学方法C 、德尔菲技术和时间序列分析法D 、专家决策和回归分析方法3、在IE 矩阵分析法中，如果经营单位落入到了第Ⅴ象限，适合采取下列哪些战略（）(答题答案：答题答案：C)C)A 、收获型和一体化战略B 、市场渗透和一体化战略C 、市场渗透和产品开发D 、产品开发和收获型战略4、在GS 矩阵分析法中，以（）作为评价的依据）作为评价的依据((答题答案：答题答案：C)C)A 、产业优势和市场增长B 、竞争地位和环境优势C 、市场增长和环境优势D 、竞争地位和市场增长5、下列哪些矩阵的分析方法不属于战略制定框架的匹配阶段（）(答题答案：答题答案：C)C)A 、BCG 矩阵B 、P/MEP 矩阵C 、QSPM 矩阵D 、GS 矩阵6、定量战略计划矩阵（、定量战略计划矩阵（QSPM QSPM QSPM）分析的结果是（）分析的结果是（）(答题答案：答题答案：B)B)A 、反映生产方式的最优程度B 、反映战略的最优程度C 、反映销售业绩的最优程度D 、反映产品质量的最优程度7、按照一定要求和细分标准将战略逐层细化，并最终演绎成经营单位或职能部门年度目标的活动过程是目标的活动过程是( )(( )(( )(答题答案：答题答案：答题答案：C)C)A 、战略变革B 、战略实施C 、战略分解D 、战略选择8、按组织系统层层细化，将战略目标直至落实到个人过程是、按组织系统层层细化，将战略目标直至落实到个人过程是( )(( )(( )(答题答案：答题答案：答题答案：D)D)A 、横向展开B 、水平展开C 、交叉展开D 、纵向展开9、通过一种制度安排，合理地配置所有者和经营者之间的权力和责任关系，这是这是( ( )()(答答题答案：题答案：A)A)A 、公司治理、公司治理B 、公司使命、公司使命C 、公司制度、公司制度D 、公司文化、公司文化1010、“定位决定地位，布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，这说、“定位决定地位，布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，这说明的是明的是( )(( )(( )(答题答案：答题答案：答题答案：B)B)A 、让战略体现出价值、让战略体现出价值B 、领导要高瞻远瞩、领导要高瞻远瞩C 、注重引导、注重引导D 、注意清除战略推行过程中的障碍略推行过程中的障碍 1111、在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果，、在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果，这说明的是这说明的是( )(( )(( )(答题答案：答题答案：答题答案：A)A)A 、让战略体现出价值、让战略体现出价值B 、领导要高瞻远瞩、领导要高瞻远瞩C 、注重引导、注重引导D 、注意清除战略推行过程中的障碍略推行过程中的障碍 1212、、将既定的战略目标与绩效标准相比较，将既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，发现战略差距，发现战略差距，分析产生偏差的原因并纠正分析产生偏差的原因并纠正偏差的过程，是偏差的过程，是( )(( )(( )(答题答案：答题答案：答题答案：B)B)A 、战略分析、战略分析B 、战略控制、战略控制C 、战略选择、战略选择D 、战略变革、战略变革1313、从控制主体状态来看，战略控制可分为避免型控制和、从控制主体状态来看，战略控制可分为避免型控制和、从控制主体状态来看，战略控制可分为避免型控制和( )(( )(( )(答题答案：答题答案：答题答案：C)C)A 、事前控制、事前控制B 、事中控制、事中控制C 、开关型控制、开关型控制D 、事后控制、事后控制1414、对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，这是、对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，这是( )()(答题答题答案：答案：A)A)A 、生产控制、生产控制B 、财务控制、财务控制C 、营销控制、营销控制D 、人力控制、人力控制1515、、反映客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意以及在多大程度上满意的指标意的指标( )(( )(( )(答题答案：答题答案：答题答案：B)B)A 、市场份额、市场份额B 、客户满意程度、客户满意程度C 、客户保持率、客户保持率D 、销售净利率、销售净利率1616、员工满意程度、员工流动率、员工知识水平等指标属于平衡计分卡哪类指标、员工满意程度、员工流动率、员工知识水平等指标属于平衡计分卡哪类指标( )()(答答题答案：题答案：A)A)A 、学习与成长、学习与成长B 、业务流程、业务流程C 、顾客角度、顾客角度D 、财务角度、财务角度1717、内部控制中，结构防范风险不包括（、内部控制中，结构防范风险不包括（、内部控制中，结构防范风险不包括（ ）(答题答案：答题答案：B)B)A 、职责分离、职责分离B 、完整和准确的记录保存、完整和准确的记录保存C 、资产的实物安全、资产的实物安全D 、授权的层级层级 1818、围绕企业是否该变以及该怎样变，既有来自外部因素，也有来自主观因素，而企业、围绕企业是否该变以及该怎样变，既有来自外部因素，也有来自主观因素，而企业战略变革问题的核心与关键是战略变革问题的核心与关键是( )(( )(( )(答题答案：答题答案：答题答案：C)C)A 、战略变革的动因战略变革的动因B 、战略变革的类型战略变革的类型C 、战略变革的主导思维逻辑战略变革的主导思维逻辑D 、战略变革方式战略变革方式 1919、“企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革，同时它也是一种无法事前计划、、“企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革，同时它也是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革”。
南大战略管理课件 (12)
• 产业增长速度：一般用产业销售增长率 代替。
业务单位在其产业中的相对市场份额
高
产 高 +20 1.0 业
销 售
明星业务单位
增 长中 0
率
(百
金牛业务单位
分
比) 低 -20
中
低
0.5
0.0
1 问题或幼童单位
瘦狗
• 图中每个圆圈代表一个独立的分公司 • 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公
5.美元贬值
战略地位与行动矩阵(SPACE_Matrix)
• SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素 (财务优势和竞争优势)，两个外部因素 (环境稳定性和产业优势)。
• SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、 防御和竞争这4种战略最合适于特定的企 业。
投资收益
技术变化
财 务 优 势 内
杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性
环
通货膨胀率
境
需求变化性
稳 竞争产品的价格范围
定
市场进入壁垒
外性
竞争压力
部
业务风险
部
价格需求弹性
战
市场份额
战
增长潜力
略
产品质量
略
盈利潜力
处
产品生命周期
处
财务稳定性
境竞
用户忠诚度
境产
专有技术知识
争
业
竞争能力利用率
资源利用
优
优
势
专有技术知识
势
资本密集性
进入市场的便利性
对供应商和经销商的控
生产效率和生产能力利