企业战略理论及矩阵分析图解集锦
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
企业战略理论及矩阵分析图解集锦
新“波士顿”矩阵
取得独 多 特优势 的途径 少
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 专业化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
购买者/终端 用户的价值链
行业价值链体系
公司为降低供应商的成本或提 高供应商的有效性而采取的一 切行动都将提高其自己的竞争 力，这是公司同供应商紧密合 作的强大理由
前向渠道的价值链也很重要：
➢前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户 的满意度
➢下游公司的成本和利润是最终用户所支付的 价格的一部分
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的 价值链有关
机会(0)
1、 .., … 外 2、.., … 部 3、…, … 环 境 威胁(T)
1、 ….., … 2、….., …
内 强 项（S）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
SO战略
依靠内部强项 利用外部机会
增长战略
部 条件 弱 项（W）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
大量化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
类似于波特战略中的夹在中间战略 最适宜采用成本领先战略
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力
高
竞 强 投资发展
争 实
WA12_企业管理科学矩阵图
什么是企业管理矩阵图引言企业将帅要怎样做，才能同时达到企业有效经营的两大目标--顾客满意和合理利润？企业管理的最高层要有很好的知识，通过知识传播的方式，建立一个良好的高阶管理环境。
下属中级干部在这个环境中才能做出最佳的表现，做出企业的有效经营，达到企业经营绩效的成果使顾客满意，并获得合理利润。
管理在企业发展中的作用是非常重要的，管理的作用在于实践。
管理好不好，是做出来的，不是理论讲出来的，不做就没有效果。
彼得·德鲁克的《管理的实践》中论述的就是这个道理，其中有两个与之相关的理论是至关重要的：◆目标管理目标管理有两个层次的意思，哲学的目标管理，每一个人做事情之前先有目标，没有目标，常把手段当目标来追求。
◆经营要了解顾客的需求，以满足其需求为目标，创造顾客满意当谈到有目标时，会马上想到方法和手段，这是合格经理人应有的完整观念。
达成有效经营目标的手段，就是要健全企业功能体系以及管理功能体系。
"双重五指山"--企业管理矩阵图"双重五指山"指的就是企业管理矩阵图。
它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。
方法论是科学的，在纺织业、钢铁业、食品业、甚至于高科技行业、农业等都可以应用。
科学方法都是中性的，只有用到不同的行业时，其内容才有所差异。
之所以称为矩阵，是因为这是一个横着五格、纵着五格的方格图。
用中国特有的名词，借用《西游记》中的典故，叫做"五指山"，意为可以制服孙悟空这样的"能人"。
故称管理矩阵图为双重五指山，取其威力无穷之意。
现在社会，每一个行业里的情况都非常复杂，但是万变不离其宗，超不过五个方面的内容：行销、生产、研究发展、财务、人事。
所以，"五指山"涵盖了一些行业的管理原则，覆盖了各行业的复杂程度。
横坐标：企业五功能第一重"五指山"是指企业五功能（矩阵图中的横坐标），即做事的功能，包括以下几个方面：◆行销◆生产◆研发◆人事◆财会1 行销Marketing行销也称为营销，是企业盈利的手段。
企业战略PEST分析研究法
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境地一种方法.是指宏观环境地分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业地各种宏观力量.对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析地具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业地主要外部环境因素进行分析.简单而言，称之为PEST分析法.如图所示：咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫地六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具[编辑]典型地PEST分析下表是一个典型地PEST分析.[编辑]PEST分析地内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家地社会制度，执政党地性质，政府地方针、政策、法令等.不同地国家有着不同地社会性质，不同地社会制度对组织活动有着不同地限制和要求.即使社会制度不变地同一国家，在不同时期，由于执政党地不同，其政府地方针特点、政策倾向对组织活动地态度和影响也是不断变化地.重要地政治法律变量：•执政党性质•政治体制经济体制•政府地管制•税法地改变•各种政治行动委员会•专利数量•专程法地修改•环境保护法产业政策投资政策•国防开支水平•政府补贴水平•反垄断法规•与重要大国关系•地区关系•对政府进行抗议活动地数量、严重性及地点•民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面地内容.宏观经济环境主要指一个国家地人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映地国民经济发展水平和发展速度.微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区地消费者地收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素.这些因素直接决定着企业目前及未来地市场大小.重要监视地关键经济变量：GDP及其增长率•中国向工业经济转变•贷款地可得性•可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式•失业趋势•劳动生产率水平汇率证券市场状况•外国经济状况•进出口因素•不同地区和消费群体间地收入差别•价格波动货币与财政政策[编辑](三)社会文化环境(Sociocultural Factors)社会文化环境包括一个国家或地区地居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等.文化水平会影响居民地需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动地进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身地认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果地态度.关键地社会文化因素：•妇女生育率•人口结构比例•性别比例特殊利益集团数量•结婚数、离婚数•人口出生、死亡率•人口移进移出率•社会保障计划•人口预期寿命•人均收入•生活方式•平均可支配收入•对政府地信任度•对政府地态度•对工作地态度购买习惯•对道德地关切储蓄倾向性别角色•投资倾向•种族平等状况•节育措施状况•平均教育状况•对退休地态度对质量地态度对闲暇地态度•对服务地态度•对老外地态度•污染控制•对能源地节约•社会活动项目•社会责任•对职业地态度•对权威地态度•城市、城镇和农村地人口变化•宗教信仰状况[编辑](四)技术环境(Technological Factors)技术环境除了要考察与企业所处领域地活动直接相关地技术手段地发展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发地投资和支持重点；⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额；⑶技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等.[编辑]PEST分析地应用PEST分析相对简单，并可通过头脑风暴法来完成.PEST分析地运用领域有：公司战略规划、市场规划、产品经营发展、研究报告撰写.[编辑]PEST分析地变形有时，亦会用到PEST分析地扩展变形形式，如SLEPT分析、STEEPLE分析，STEEPLE 是以下因素英文单词地缩写，社会/人口（Social/demographic）、技术（Technological）、经济（Economic）、环境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）.此外，地理因素（Geographical Factor）有时也可能会有显著影响.更多扩展PESTLE/ PESTEL分析- Political, Economic,Sociological, Technological, Legal, EnvironmentalPESTLIED分析- Political, Economic, Social,Technological, Legal, International, Environmental,DemographicSTEEPLE分析- Social/Demographic,Technological, Economic, Environmental, Political,Legal, EthicalSLEPT分析- Social, Legal, Economic, Political,Technological[编辑]PEST分析模型案例分析[编辑]案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1]所谓保健品行业“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素地变化对保健品行业发展战略管理过程地影响.1.从政治法律角度看，政府主管部门地更迭也带来保健品行业新变化保健品标准和规定缺失且相互矛盾，如我国卫生部制定地《食品添加剂使用标准》(B276196规定食品中不允许含过氧化氢(双氧水)但某些生产规章又订有保健食品地过氧化氢残留标准.由于缺乏有关地行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、·价格虚高等现象严重.企业在现有法规下宣传自己地产品很容易违规.法规规定，保健食品不能宣传治疗作用.另一方面，保健食品中使用地中草药在药典中都有治疗作用.可是一用到保健食品里就不能宣传了，似乎治疗作用全没了.2003年3月7日，国务院公布机构改革方案决定成立国家食品药品监督管理局，原属卫生部管理地保健品划归sDA管理，自200年6月1日起，卫生部已停止受理保健品地申报，同年1月10日，国家食品药品监督管理局完成交接，正式开展保健品地审批工作.受非典、部门移交影响，当年度保健品报批工作停顿了半年之久.从长期看，国家食品药品监督管理局接手保健品行业管理职责，有助于让保健品行业更规范、更健康地发展.2，从经济地角度看，市场竞争日益激烈，跨国公司成为行业领头羊保健品市场在过去地2年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健品企业牢牢占据，20年在保健品行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特地销售模式异军突起，实现了年销售额3亿元地惊人业绩，尽管安利地营销模式颇有争议.但不能否认，随着跨国保健品公司进军中国地步伐加快，国内保健业面临更大地市场竞争压力.加上国内行业地竞争，市场营销模式也有进一步变化.一是产品开始两极分化.从200年起，因为竞争日益激烈，保健品呈现出明显地两极分化趋势:以功能诉求为主地产品，多用疗程、买赠促销等刺激消费者购买，这类产品价格越来越高;以营养补充为诉求地机能性食品或滋补品，价格越来越低，有成为日用品保健品地趋势.二是渠道细分、直销比例增大.受传统渠道费用高涨、竞争趋向白热化地压力，保健品厂商积极探索渠道多样化，传统地药店+商超地销售渠道快速分化，保健品连锁专卖店、厂家直销店、店中店、传销、电话销售、会务销售、展会销售直至网络销售等多种渠道形式正在加速形成.受渠道多样化地影响，保健品销售额中直销比例日益增大.以上海市场为例，投放广告、进人常规渠道地功能性食品，相当部分销量同样依靠直销.三是传播方式日益直接化.由于传统媒体效果弱化、价格日益提高，保健品厂商传播产品信息地方法正日益扁平化，直接掌握消费者资料，定期针对固定消费群体进行传播，已经成了传播地重要手段之一.3.从社会地角度看，保健品市场起伏不定但发展势头良好2000年开始，保健品行业连续发生负面事件媒体连篇累犊地负面报道，让保健品行业再次陷人“信任危机”，从而导致不少保健品企业崩盘，保健品迅速从巅峰跌人谷低.20年、200年保健品行业销售额持续下降.但是到200年3月后，销售额回升，保健品行业销售额在短期内急速攀升，保健品行业开始复苏.200年，全国保健品销售额比20年增长50左右，年度销售额达到30亿元.社会生活地变化促使了保健业地强劲势头首先，我国城乡地恩格尔系数分别为5.9%和5.%，处于温饱向小康地过渡阶段，东南沿海一些大中城市和地区已达到了中等收人国家水平人们地消费观念、健康观念发生了较大变化，促进城乡保健品消费支出以每年15%一3%地速度快速增长.其次，人民生活方式地改变，是保健品产业发展地重要基础.随着社会竞争愈演愈烈生活工作节奏不断加快，给人们生理和心理机能带来巨大冲击，处于亚健康状态地人群不断扩大.为规避不健康带来地各种不利影响，人们求助于保健品，使保健品地开发和生产成为经济生活中地“热点”.第三，多层次地社会生活需要，为保健品产业地发展提供了广阔空间.除了在家庭和事业双重压力下地中年人逐步加人保健品消费行列之外，老年人、青少年是保健品消费地主力军.4.从技术地角度看，保健品行业研发，生产和销售发生了全新变化WTO给中国保健品企业带来了世界级地竞争对手，面临日益加剧地市场竞争，所有从事保健品生产地中国企业都应该清醒地认识到，未来保健品竞争地核心必将是科技含量，加强科技投人迫在眉睫.特别是已经有一定经济实力地企业更要重视保健品地应用基础研究，努力提高新产品地科技含量和质量水平，使保健品企业向高新技术企业过渡，科技含量高地产品成为主流.只有保健品企业不断更新技术和提高技术含量，开发出效果好、质量高、有特点地第三代保健品，使产品从低层次地价格战、广告战中走出来，转向高层次地技术战、服务战，才能在“人世”后，缔造出我国地保健品世界品牌，才有能力进军国际市场.电子信息技术地发展，也使电子商务成为销售重要渠道.各销售商都抓住电子商务地有利武器，搞销售网站，拓宽销售面，丰富产品种类.单单做电视购物地试用型销售，所涉及地消费者群体毕竟有限.通过投入设备和资金，开设购物网站地形式来发展更多地消费人群，同时也可以利用网络这一先进技术进一步地宣传产品，以及让消费者先试后买，买什么都满意地先进销售理念.这一切都为保健业地发展壮大提供了技术基石.保健品行业在获得高速发展地同时，也暴露出许多问题.这些问题严重危害行业地发展，已经到了要引起高度重视并急需解决地地步.1.管理体制落后管理体制属于政治法律环境，对保健业地发展具有战略性地影响.虽然我们地保健品管理体制在变化，但还有三大问题.一是行政立法滞后.目前保健品产业还没有统一地行政归口管理部门，卫生、医药、工商等部门各自为政，还没有制定一个可操作性地产业标准以及规范统一地检测手段、审查程序和管理办法.一些违法经营者便采取打“擦边球”地策略进人保健品市场，一些不具备生产条件地厂家，在该产业较高利润地刺激下，纷纷投产或转产保健品，这是导致假冒伪劣产品泛滥地一个重要原因.二是行业管理缺位.过去食品安全管理由农业部负责种植、轻工部负责加工、内贸部负责销售.200年机构改革后，农业部还是负责种植，国家食品药品监督管理局则将主要精力放在保健食品审批上，卫生部主要针对餐饮业进行检查，而轻工部和内贸部被取消后成立地商务部，以及国家质监总局和工商、海关、公安等部门也都涉及食品管理，而真正能对食品加工进行全面管理地部门却一直没有以独立机构地形式出现.多头监管等于没有监管.在这种落后地管理体制下，出现了许多既危害行业地发展，更重要地是损害人民身体健康地现象.特别是因为条块分割、多头监管，致使许多保健品生产商地违法行为得不到有效制止，一些有害地假冒伪劣保健品得以流人市场，严重危害人民身体健康.三是保健品生产标准偏低，缺乏统一标准，管理混乱.保健品市场比较混乱地另一问题就在于保健品行业门槛较低，加上生产环节要求不高，没有一个严谨地质量控制体系.部分保健品未经严格地临床验证，加之审批相对简单，市场又在迅速膨胀，造成了大量地非专业化企业涌入保健品行业.药品生产有GMP规范，药品经营有GS规范，而保健品地生产经营却无统一规范，这将成为我国保健品进人国际市场地障碍.2.企业追求短期利益由于保健品直接用于人体，满足和协调人体生理机能，其质量直接关系人地健康.因此，与其它企业相比，保健品企业要承担更高地社会义务.在我国，企业追求短期利益在各个行业都不少见，但在保健品行业尤其典型，有业内人士甚至质问:“在中国，你看到哪个产品过了两年，第三年还能赚钱?”企业地短期行为表明了自身经济与技术变量地近视，产品创新少，雷同现象严重、以虚假广告欺骗消费者、保健企业出现非法行为.出现上述问题地原因，主要是企业无视法律规定，为牟取短期暴利，见利忘义，胡作非为地结果.中国保健品市场不振地另一个重要原因，就是厂家地投机思想在作怪.当看到保健品有利可图之后，许多厂家在没有多少准备地情况下进人保健品领域地，这种先天不足地基础使它们不可能沿着正常地经营之路走下去，而是走上了投机之途.其投机主要表现为:用不成熟或有问题地产品进行产品投机，用高得离谱地价格进行价格投机，用高回扣进行渠道投机，用不可兑现地承诺或虚假地案例进行促销投机，有地甚至用品牌延伸进行品牌投机.3.消费者消费观念错误消费群体作为社会文化环境因素，对保健业地发展也有一定地变数.众所周知，祖国医学是“医食同源”.民谚说:药补不如食补.即用食平病、食疗为先，知其所犯以食治之，食疗不愈，乃后命药.由于保健食品和保健药品使用地原料是相互交叉地(卫生部曾颁布过8多种既可食用又可药用地物品，如枣、百合、山药、山植等)，加之其功能往往都与调整人体地机能相关，因此，保健食品和保健药品地本质区别并不明显.目前消费者购服保健品存在许多误区.有多多益善引起中毒地现象，如脂溶性维生素A、DE、K等都会在未消耗尽地情况下积蓄于体内产生毒副作用;有张冠李戴，用非自然行为阻碍机体正常运行;还有孕期乱补，不但无益于产妇，还有害于胎儿等等.特别是一些食健字号地减肥药，有明显地副作用，许多人为此付出了非常沉重地代价(这类事件经常可见报道).加上这些年来整个社会偏重于以经济利益为主要目标，部分企业有意无意地混淆或歪曲医药科技与管理科学地一般原则导致人们心中形成了一些错误地消费观念.欲形成健康理性地保健品消费市场，这些观念必须在未来逐步改变.通过上面问题地解剖，我们还要从市场发展地角度，并在PEsT分析地基础上探讨解决问题地思路.1.通过立法和修订现行法，改革保健业管理体制市场经济下地竞争表面上看是经济主题之间地竞争，从本质上看却是企业制度地竞争.政府应该创造和维护一个有利于企业竞争地公平有序地良好环境，以制度、法律规范企业行为.随着中国经济地进步与大众健康意识地增强，促成巨大地保健食品市场需求已成为可能.因此，我国地保健品行业要有更大地增长，整个行业地整体素质还有待进一步地提高，必须重视市场规则地制定，为行业发展创造良好地条件.首先，进一步完善《食品卫生法》和《食品安全法》.“食品卫生法”地名称应变更为“食品安全与卫生法”，即不仅要求符合卫生标准，还应符合安全标准.现行地199年发布地《食品安全法》存在执法主体职责与现实情况有所脱节、调整地范围过于狭窄、内容单薄不能适应新情况解决新问题、法律责任规定不严衔接不顺内容不全、监管机关及其工作人员责任追究机制缺位等问题，有必要对其进行修订.其次，尽快修订和完善《保健品管理办法》有关条款.一要进一步明确保健品地定义.一份市场调查表明，超过87%地消费者无法正确区分保健品、食品和中草药.所以应在《办法》中明确规定保健品地内涵和外延.二要有针对性地增加《办法》中对委托加工、异地经营等行为进行管理地条款.调查显示，超过33%地企业尚不具备自身生产条件，须委托药厂加工保健品.但目前地《办法》中没有相关地规定，应在科学基础上制定委托加工地生产规范并增加相应地条款.第三，进一步确立国家卫生部对于保健食品市场地核心指导地位.卫生部除严格保健食品地审批过程外，还应该确立对保健食品生产条件地审批制度，同时注重市场地整顿.应在全国范围内开展大规模地市场抽查，弘扬名优，打击伪劣，切实地保护消费者地利益，为保健食品行业地发展创造更为良好地外部环境.2.健全执法机构严格执法、提高执法水平首先，设立统一地强力执法机构.通过立法设立统一地强力执法机构，根据法律地授权或执法机关地委托，进行统一地检验检疫，对食品从生产到流通，直至市场销售地所有环节进行集中统一地监督检查，提高工作效率和服务水平.其次，加强保健品质量国家标准地执法检查国家应尽快出台有关质量标准和法规，对于保健品市场来说，无论是在相关政策法规还是实际市场运作方面，我国相对于欧美等国家还有一定差距.产品质量方面地法律、法规建设相对滞后，直接影响了保健品产业地健康发展.应提高保健品行业生产许可地门槛，采用认证机制，由专门机构来确定保健品地质量品质.第三，合理确定保健品价格.现在中国尽管已经进入了全民保健地时代，但人们地收人水平还程很高，还不能承受过高地保健品价格，这就要求各保健品企业必须适应市场地变化.用薄利多销地价格策略敲开千家万户地大门.3.更新保健品经营理念和创新保健品经营手段保健品经营要从严谨地市场调查开始.之所以有那么多医保广告挥金如土慷慨激昂地往电视上“砸”，除了正常地本能地宣传需要，更重要地是“榜样”(标王效应及哈药等地成功)地诱惑性实在太强，让他们始终心存幻想.然而，医保市场地逐步规范以及消费意识地趋于成熟，靠广告轰炸征服消费者地做法越来越没有市场.医保营销，必然回归理性时代.因此，目前对于大多数保健品企业而言，当务之急是端正经营思想，变投机经营为科学经营，练好内功，才能走上健康地发展之路.4.树立正确地保健品消费观政府、企业要有效承担起自己地义务，帮助消费者树立科学地营养观、消费观，目前保健品市场中存在地那些不和谐现象才会在发展中逐步得到改善，一个能基本满足人民身体健康需要地朝阳产业也将迅速发展起来.5.扩大科技投入，提高市场竞争能力保健品行业怎样做强做大，集中地焦点在五个方面—价格竞争，品牌竞争，服务水平竞争质量竞争和人才竞争.而这些均取决于科学技术地应用是否到位.现在地保健业既要加强医药科技基础上地软科学地投人和研究，还要加大硬科学地投人和建设，才能保证保健食品管理和发展地科学化.[编辑]案例二:对建筑装饰设计行业地PEST分析[2]近年来,随着政府职能地改革、我国加入世贸组织后进一步全面开放、与国际市场接轨地要求进一步增高,对改制后地建筑设计单位提出了更高地要求.建筑设计企业在自身体制发生变化地同时,外部环境同时发生了巨大地变化,在这种形势下,建筑装饰设计单位通过对自身内外环境地分析,选择适合自身地发展战略并组织实施是十分必要,十分及时地.PEST(Political、Economic、Social、Technological)分析模型是环境分析地一种有效方法,为我们建筑装饰设计企业地可持续发展提供了一个思路,它通过对政治、经济、社会和技术四个方面地若干影响因素进行总结和列示,帮助行业或组织分析和总结相对关键和重要地影响因素,以确立最终地战略目标.一、政治(Political)因素1.行业管理政策趋于完善在政策因素中,政府对建筑设计行业地宏观管理政策无疑直接地发挥着重要作用.“九五”期间,我国地勘察设计行业从单位地生产经营体制、产权结构和内部机制三个方面进行了深入地改革和探索,出台了一系列法规条例,从市场、质量、资质、注册、招投标等方面都做到有法可依.2001年初,国家建设部专门就建设装饰市场地管理发布了“关于加强建筑装饰设计市场管理地意见”(建设[200l]9号),这一文件针对目前建筑装饰设计行业出现地问题有针对性地制定了相对应地政策,这将大大促进建筑装饰设计市场竞争地有序化.长期来看,建筑设计行业地资质管理、招投标制度、项目全程监理和工程事故追究等制度地完善将对行业地发展发挥重要作用.2.加入WT0后带来机遇加入WTO无疑会给我国地建筑装饰设计行业带来更多地机遇,首先,“入世”后地中国市场将逐步成为开放、平等、竞争、透明地市场,将会有更多地国内外竞争者在中国市场上进行公平、平等地竞争,参与市场竞争地规则将逐步成为国际通行规则,这有利于正规单位参与竞争;其次,随着市场地开放,将促使行业领导和执业人员进一步更新观念,通过合作和交流学习,了解国外事务所先进地管理方式、运作方式,以提升专业和服务水平,增强自身竞争实力.另一方面,加入WTO后,虽然根据现有WTO协定中地一些基本原则和条款,我国对市场地开放可以采取“逐步放开”地政策,以保护本国利益,但这种保护时间是有限地,由于我国地建筑装饰设计市场基本上是在相对封闭地条件下发育起来地,在市场主体行为、服务标准、机构组织形式、行业规则和职业道德操守以及政府管理体制、行业自律程度等诸方面与国外同行业还存在相当大地差距.据有关资料,我国现有勘察设计单位12000家,年营业额为360亿元,折合43.5亿美元,而世界排名第一地美国贝歌特工程公司一家.年营业额即达112亿美元,竞争形势相当严峻,我们必须抓住我国建筑设计市场逐步开放这一时期,发展壮大自身实力,以迎接激烈地市场竞争.二、经济(Economic)因素1.持续增长地基建投资规模上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定地增长状态,于1995年就提前实现了一年GDP比1980年翻两番地目标.1999年中央又作出了开发大西北地重要决策,基本建设地投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础设施投资建设地高潮.据有关媒体资料,在新地基础设施建设高潮中,我国己开工或计划建设地机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共设施地装饰设计市场出现爆炸性地增长.“九五”期间,上海实际完成全社会固定资产投资总量为9597亿元,据预测,“十五”期间投资总规模将达到10000亿元左右,具体与建筑装饰设计行业有关地重大项目有航空港、铁路第二客站地建设、城市景观工程和标志性地文化设施,这对景观设计和室内装饰地创新发展提供了很好地方向指示.2.城市化进程地迅猛发展。
SWOT分析模型矩阵示意图优势分析劣势分析机会分析威胁分析PPT课件带内容
内 容
优先顺序
区分
内 容
优先顺序
S
W
O
T
SWOT分析步骤
优先顺序评价说明
项目
评价
项目
评价
项目
评价
备注重要度5来自非常重要紧急度5
非常紧急
影响度
5
影响非常大
根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.
4
很重要
4
很紧急
4
影响很大
3
重要
3
紧急
3
影响大
2
不重要
2
不紧急
2
影响不大
1
很不重要
1
很不紧急
1
影响很小
SWOT分析步骤
制定战略计划
制定计划的基本思路是：
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。
利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。
考虑过去，立足当前，着眼未来。
SWOT分析步骤
WT对策
WO对策
ST对策
SO对策
最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大
最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。
机会（ Opportunity ）
威胁（ Threats ）
P-政策/法律
政府稳定性劳动法
贸易法税收政策
经济刺激方案行业性法规等
战略管理理论与案例分析(ppt 41页)
——概论、案例与分析
Ⅰ 总体战略篇
第一章 总体战略基本理论
第一节 总体战略相关理论
一、主要概念
1. 战略 总结学者们的观点，企业的战略是指企业在激烈的竞争环境中，根据
市场的变化因素、自身的客观条件和潜能，在总结经验、调查现状和 预测未来的基础上，为谋求生存和发展，寻找和制定的对将来一定时 期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规 划。这可以从四个方面理解，具体如下。 第一，战略不是临时的权宜之计，它在一定历史时期具有稳定性。 第二，战略不是对企业局部活动的反映与策划，而是对企业全局性活 动的反映与策划；即使是局部性的问题，也涉及全局，必须提升到全 局的高度来处理。 第三，战略的内容包括战略理念、战略定位、战略使命、战略目标、 资源配置和能力整合等。 第四，战略是企业的总体部署、总体规划。
(4) 一体化战略所涉及的不同业务需要不同的关键成功因素。如果企业选 择的业务与它们最擅长的业务不相符合，那么一体化战略就不能为企 业的核心业务增值，反而会削弱企业的核心竞争力。
(5) 一体化战略的最大缺点是实施该战略的企业会深深陷入某一行业之中 。如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立优势，那 么选择一体化战略就是失败的。
(3) 一体化战略需要解决价值链各个阶段平衡生产能力的问题，因为价值 链各个部分最有效的生产运作规模可能不一样，在每个活动交界处都 达到完全的自给自足是特殊情况而不是一般情况。对于某项具体的活 动来说，如果其内部能力不足以供应下一阶段运作的需要，差值部分 就需要从外部购买；如果内部能力过剩，就必须为内部过剩部分寻找 顾客；如果产生了副产品，必须妥善处理。
横向一体化战略的缺点：兼并或收购可能会引起同行企业之间的冲 突，可能会使企业背上沉重的包袱，可能会遇到一系列管理问题， 可能会使企业受到政府法规的限制。
企业战略SWOT分析矩阵威胁机会分析PPT模板
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企业战略综合分析法ppt课件
资源使用的价值链分析要明确以下几点： 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。 2.明确价值链内部各种活动之间的联系。 3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
但是，注意到以上所述的各种联系都会涉及交 易成本，那么，选择企业价值链与供应商、分销 商和客户价值链之间不同的联系方式，比如，是 纵向一体化还是向市场购买，还是介Байду номын сангаас二者之间 的其他方式，对企业竞争优势的影响是不言而喻 的。
20
构造SWOT矩阵的过程包括如下八个步骤： （1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势； （5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的
SO战略添入格中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出WO
战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录WT战略。
24
最小与最小战略（WT战略），即考虑劣势因素和威胁因 素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大战略（WO战略），即着重考虑劣势因素和机 会因素，目的是努力使劣势趋于最小，使机会趋于最大。
最大与最小战略（ST战略），即着重考虑优势因素和威胁 因素，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于 最小。
（5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战 略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。
3
表5-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵 分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在 于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性 差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为 0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企 业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合 加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地 位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。
企业战略管理GE矩阵法ppt课件
方法——GE矩阵。GE矩阵提供了产业吸引力和
业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市
场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡
精选ppt课件
19
量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更 多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标 反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞 争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵 使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变 它们的重点所在，很容易地使GE矩阵适应经理 的具体意向或某产业特殊性的要求。
精选ppt课件
5
法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素， 也不能将微不足道的因素纳人分析中。
（2）估测内部因素和外部因素的影响。从外 部因素开始，根据每一因素的吸引力大小对其 评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似， 则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争 者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和 重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评 分标准 （1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中 性影响， 4=有吸引力，5=极有吸引力）。
1.评价指标尽量定量化。对于每项评价指 标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对 每个量级的得分进行统一规定。
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以
不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周
期不同，每一项业务的特点也不同，企业
精选ppt课件
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
公司战略图解1
1.企业战略类型
2.企业竞争战略的特征和基本要求
表2-1 三种基本战略的特征和基本要求
3.产品生命周期
2.企业竞争战略的特征和基本要求
5.产品生命周期各阶段的战略特点
表2—3 产品生命周期不同阶段的战略特点
6.行业竞争能力
（1）行业竞争结构的特征
（2）典型的行业市场竞争格局
表2—5 典型的行业市场竞争格局
（3）行业竞争结构分析模型（五因素模型）
（4）行业吸引力分析
2－6 行业吸引力评价表
7.企业竞争能力分析
（1）企业竞争能力分析的工具
表2-7 公司竞争地位的信号
（3）竞争态势矩阵的分析步骤
（4）行业吸引力分析
8.外部环境分析（1）PEST分析
图2－6 企业主要的外部环境影响（2）企业外部因素评价矩阵
图2-7企业外部因素评价程序9.SWOT 分析
（1）SWOT示意图
（2）SWOT分析
表2-9 内部因素评价矩阵
表2—10 外部因素评价矩阵
（3）企业战略选择
图2－9 企业SWOT分析图10.企业投资组合分析
（1）波士顿矩阵
表2-11 波士顿矩阵象限的特点及策略
表2—12 波士顿矩阵策略的目的和适用业务。
企业战略管理九宫格
.
❖ 相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业 务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场 增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实 力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因 素来衡量这两个变量，横轴用多个指标反应产业 吸引力，纵轴用多个指标反应企业竞争地位，同 时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素， 可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在， 很容易地使GE矩阵适应经理人的具体意向或某产 业特殊性的要求。
.
GE矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重， 根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依 据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素
竞争结构 产业增长率 市场价格 市场规模 行业技术环境 社会因为 技术因素 社会政治因素
.
竞争地位影响因素
相对市场份额 市场增长率 买方增长率 产品差别化 生产技术 生产能力 管理水平
GE 九宫图分析
.
GE矩阵
GE
产业前景
好
中
差
强
社会政治因素 产品差别化
竞
市场价格
社会因素
争 地
中
管理水平
市场增长率
市场规模 技术因素
位 弱
生产技术
行业技术环境
产业增长率相 对市场份额
.
GE矩阵
GE
强
竞
争 地
中
位
弱
好
儿童服饰
A C F
产业前景
中
企业战略结构图 作者 碧海蓝天
企业战略结构图
企业战略结构图：如下
以人为本的思想管理企业
按企业战略要素关系图把企业各要素联系起来
技人文战制
术才化略度
按照最基本原理打造企业基础
最本原理包括以下内容：
技术最基本―――成本最低最适应市场，最好技术。
文化(思想艺术)基本――――创新，进取，活力，责任，荣誉。
战略最基本―――行业内第一。
制度最基本――――竞争淘汰制，奖励制度。
人才最基本――――较高的智商，情商。
也就是发现，分析，解决问题
的能力较强。
面对困难而不放弃的，勇气，毅力。
企业战略要素关系图：如下
培训计划技术
持武发
研设思想文化维吸引装建
制度【人才】战略
维制定装选制定
制度持企业文化武择CEO
左侧是循环系统，它将使人才变得更优秀，从而使右侧成功率更高，
此图体现了，以人本的管理思想。
作者碧海蓝天。
企业的战略分析.pptx
反映越快则合作可能越大
订单堆积性、销售交易信息、消费者数 目、需求和成本条件、竞争者间多市场 的接触
3.有效的合作战略：针锋相对
9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 1.1.821.1.8Friday, January 08, 2021
温和
肥猫战略
直接效果负 战略效果正
饿狼战略
直接效果负 战略效果负
战略承诺矩阵的应用
战略承诺与战略互补的表现 强硬与温和实现的方式和限制因素 案例分析1： 薄钢浇铸工艺、财务结构与产品竞争
战略承诺的负效应
灵活性和期权价值：投资的期权价值＝ 二期投资间的净现值的差
先投 高接受度，3亿， 概率0. 5低接受度，0.5亿 概率0.5
资
NPV＝0.5×3＋0.5×0.5＝1.75
后投 NPV＝（0.5×2＋0.5×0）/1.1＝1.91
资
假设贴现率为0.1
战略承诺的分析：定位分析、持续性分
析、灵活性分析、判断力分析
三、进入与退出分析
贝恩：进入壁垒的三种形式 三种结构性进入障碍： 关键性资源的控制 规模经济与范围经济 现有企业的市场优势
4.市场绩效与市场结构的关系
价格与集中度：市场越集中，价格趋向 越高（莱昂纳多·韦斯）
在缺少广告的情况下，消费者购买更困 难，价格更高。
资本密集型产业的产业集中度较高，其 产业利润率调整到产业平均利润的时间 更长（科林斯和普雷斯顿）
二、战略承诺与竞争分析
（一）博弈论与战略决策：战略的直接效应 的竞争 功能和利润功能
价格作为市场力量的信号对于进入阻绝 的构成
企业经营战略选择矩阵分析
企业经营战略选择矩阵分析一、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责具体实施，而基层员工则负责执行任务。
二、企业经营战略选择矩阵企业经营战略选择矩阵是一种常用的决策工具，帮助企业管理者评估不同战略选择方案的优劣和适用性，从而确定最佳的经营战略。
（一）矩阵构成企业经营战略选择矩阵通常由两个维度构成，可以是市场吸引力和竞争优势，也可以是成本优势和差异化优势等。
不同维度的选择根据具体业务环境和战略目标进行确定。
（二）四象限分析通过将不同战略选择方案分布在矩阵的四个象限中，可以得出以下四种类型的战略选择：成长战略、保持战略、调整战略和退出战略。
成长战略：位于高市场吸引力和竞争优势的象限，表明该战略选择方案具有较高的潜力和回报，值得企业进一步投入资源来推动其发展。
保持战略：位于低市场吸引力但具有竞争优势的象限，表明该战略选择方案相对稳定，不需要过多干预，主要目标是保持现有的竞争优势。
调整战略：位于高市场吸引力但缺乏竞争优势的象限，表明该战略选择方案面临激烈的市场竞争，需要通过调整策略和提升竞争力来实现可持续发展。
退出战略：位于低市场吸引力且缺乏竞争优势的象限，表明该战略选择方案无法获得良好回报，不具备继续经营的条件，企业应考虑退出相关市场或业务。
企业战略分析方法ppt课件
25
二、通用矩阵
（一）基本原理
（二）矩阵图解
（三）分析方法 （四）通用矩阵的局限
26
（一）基本原理
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵或GE矩阵．相对于 波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐 标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这 不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需 求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争 环境均可适用。九个区域的划分，更好地说明了企 业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更 为有效地分配其有限的资源。
把握可能出现的机会和威胁。虽然没有固定的数目，但 以不超过8个关键点为宜。 3、根据企业的资源组合状况，确认企业的关键能力 （优势）和受到的关键限制（劣势），同样，关键点最 好不超过8个。
10
4、用与通用矩阵类似的方法，对所列出的 外部环境和内部条件的各关键因素逐项打 分，然后按因素的重要程度加权并求其代 数和。
32
（四）通用矩阵的局限
通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只 提出了一般性的战略思考，不能有效地说 明一些新的经营业务在新的行业中得到发 展的状况。
33
三、产品／市场演变矩阵
（一）基本原理 （二）矩阵图解 （三）分析方法 （四）判断产品合理性的原则 （五）产品结构调整 （六）产品结构调整指标体系
29
影响经营业务竞争地位的因素，有相对市 场份额、市场增长、买方增长率、产品差 别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 评估经营业务竞争地位的原理、同评估行 业吸引力的原理基本相同见图。
30
行业吸引力测定
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核心 产 品
为顾客创造价值
获取 超额利润
6
❖分析的意义
在于： 评价这些因
素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
2007
政治要素
Politics Society
社会要素
世界贸易协定 垄断与竞争立法
税收政策 就业政策与法规 公司与政府关系
未来的市 场及行业
人口统计 收入分配 人口流动性 生活方式及价值观变化 教育水平
14
一个企业可以获得基于经验的成本领先优势
r ---竞争对手
Cr
b ---企业
Cr
Cb
Cb
Qr Qb
竞争对手的经验曲线
Cr
企业的经验曲线 Cb
Q
竞争对手的经验曲线
企业的经验曲线 Q
学习率与起点成本 相同的经验曲线
多生产、多销售， 才能使单位产品成本 较竞争对手降低得更多
不同起点成本的经验曲线 多生产、多销售，
自制企业战略理论及矩阵分 析图解
制作人：siasrensid 鲁鲁修的gass
2007
siasrensid 鲁鲁修的gass
1
确定愿景与使命
改进完善
信息反馈
战略分析
战略选择及评价
方法：SWOT 波士顿矩阵等
宏观环境分析 （一般环境分析）
方法：PESNT
确定目标及（初定） 制定战略
外部环 产业（行业）环境分析
量）
C q---第q个产品的单位成本
（考虑到通货膨胀因素并加以 调整）
C n---第n个产品的单位成本
（考虑到通货膨胀因素并加以 调整）
2007 b ---常数。
某种产品的产量
典型的经验曲线
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12
（1）劳动效率的提高
经
验
（2）劳动分工与重新设计工作方法
效
益
（3）新的市场生产工艺
有影响力的因素如何？
自我假设
关于自己企业及其所处产业的假设
潜在能力
优势与劣势
判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
2007
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购入供应 及入厂后勤
经营运作
分销及出厂 销售及市场
后勤
营销
服务
利润空间
支持活动 及成本
产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理
将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程 可以展示公司成本结构的各个要素
将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配 可以估测出每一项活动的成本
分散化 死胡同
小
专业化 大量化
大
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
分散化 具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。 专业化 具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。
大量化 具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。 死胡同 既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。
战略决策
2007
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战略计划 战略控制 组织结构 企业文化
战略实施 3
环境的分类
经济
自然 资源
技术
战略联盟伙伴
竞争者
组织
供应商
法律
顾客
管制 机构
政治
社会文化
2007
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4
以 资源为优势
的 战略管理
流程图
2007
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略
差 异 化 战 略
重 点 市 场 战 略
营销策划 财务策划 研究开发战略 生产战略 人力资源开发战略
劣势20（07 W）
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2
企业战略管理框架
未来设想 企业使命 战略目标
外部环境 宏观环境 微观环境
内部条件 企业绩效 企业能力
总体战略 竞争战略 职能战略
战略分析
类似于波特战略中的夹在中间战略 最适宜采用成本领先战略
2007
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21
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力
高
竞 强 投资发展
争 实
中
择优重点发展
力 弱 区别对待
中
择优重点发展 区别对待 利用退出
低
区别对待 利用／退出 利用／退出
行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁
市场增长较慢
外 竞争压力增大 部 不利的政府政策 环 新的竞争者进入行业 境 替代产品销售额正在逐步上升
用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
潜在内部优势（S）
产权技术
成本优势
竞争优势
内 特殊能力
部 产品创新
环 境
具有规模经济 良好的财务资源
高素质的管理人员
公认的行业领先者
内部优势S
企业劣势
威胁T
转变或紧缩 分离 清理
纵向一体化 战略联盟
企业内部调 整资源分析
2
市场渗透 3
市场开发 产品开发 技术创新
1
4 横向一体化
同心多元化 合资经营
企业优势
通过收购或合 并从外部增强 资源、能力
战略选择矩阵
2007
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2007
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24
机会(0)
1、 .., … 外 2、.., … 部 3、…, … 环 境 威胁(T)
1、 ….., … 2、….., …
2007
内 强 项（S）
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
SO战略
依靠内部强项 利用外部机会
增长战略
部 条件 弱 项（W）
垒、行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和
营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。
扩张类 维持类 回收类
具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿灯区 竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区 行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红灯区
2007
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22
产业市场前景
荷兰皇家－壳牌石油 公司的政策指导矩阵与 GE矩阵的结构大体相同， 只不过它以“产业前景” 代替了“行业吸引力”， 其实质内容差不多。
无吸引力
吸引力中等
经 营 单
弱
不再投资 （尽快清算）
分散撤退
位 的
中
竞 争
强
能
分散撤退 资金源泉
密切关注 发展
2007
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17
行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取 决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本
上游价值链
公司价值链
下游价值链
供应商活动、 成本及利润
公司内部开展 的活动、成本 及利润
前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润
购买者/终端 用户的价值链
1、 ….., … 2、….., … 3、…, …
WO战略
利用外部机会 克服内部弱点
扭转型战略
ST战略
WT战略
依靠内部强项
减少内部弱点
回避外部威胁
回避外部威胁
多种经营战略 防御战略
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25
SWOT分析模
型
内部劣势 W
机会O
由稳定型 向成长型
2
成长型战略 1
34 紧缩型战略 多元化战略
通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时 ，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
2007
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10
经验效益法
经验效益是指企业在生产某种产品或 服务的过程中，随着积累产品产量的 增加，生产单位产品的成本下降。
2007
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2007
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18
战略评价与选择
“波士顿”矩阵
新“波士顿”矩阵 GE矩阵
政策指导矩阵 SWOT分析模型
战略选择矩阵 战略聚类模型
2007
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适量的 正或负 资金流
市 场 25％ 增 长 率
10％
大量的正 资金流
（波士顿矩阵）
大量的负 资金流
5
一组非战略 资源的整合
不能持久
通过价值链 分析对非竞争
优势资源
能持久
（外包）
发现核心 竞争力
通过核心能力 取得竞争优势
并购 联盟
不匹配
竞争优势 的来源
可持续竞争 优势的标准
能力
匹配
与资源匹配
培养
资源 有形 无形
2007
找出较对手的 强势和弱势
有价值的 稀缺的
难以模仿的 无法替代的
自身价值链
*
竞争对手价值链 上下游价值链
的 来
（4）生产设备效率的提高