企业战略管理基本理论
战略管理咨询的基本理论DOC
战略基本理论一．战略的不同定义1．安德鲁斯的战略定义美国哈佛商学院教授安德鲁斯认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示了企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织的类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
因此，从本质上来讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经济活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地解决这些问题。
2．魁因的战略定义美国达梯莱斯学院管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
一个制定完善的战略有助于企业组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动合理地配置自己的资源。
魁因对此定义做了进一步的解释，他认为战略应该包括以下方面的内容：(1)有效的正式的战略包括三个基本因素：第一，可以达到的最主要的目的(或目标)；第二，指导或约束经营活动的重要政策；第三，可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
在这个定义中，确定一个组织的目标是战略制定过程中一个不可缺少的部分。
(2)有效的战略是围绕着重要的战略概念和推动力而制定的。
战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要的经营领域里所采用的战略活动方式。
不同的战略概念和推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重点。
(3)战略不仅要处理可预见的事件，也要处理不可知的事情。
战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪些不可预测的事情。
(4)在大型组织里管理层次较多，每一个拥有自己职权的层次都应有自己的战略。
这种战略必须在一定程度上或多或少地实现自我完善，并与其他的分战略相互沟通相互支持，共同支撑企业总战略的发展和实现。
关于现代企业“战略成本管理”基本理论综述
关现企 “ 成管”本论述 子代业舂 本理基理综 ： 酪文／Biblioteka 任 １ 战略成本蕾曩概念的形成 平
起来 ， 寻求企 业竞 争力 的提 高与成本 价值形成和增值的过程 ， 从而形成战 战 略 成 本 管 理 （ ｔｔ ｙＣｓ 持续降低的最佳 路径 。战略成本管理 略竞争上的价值链（ 山 ｅｃａ ） 价 Ｓ ａ ｇ ｏ ｒｅ ｔ ｖ —ｈｉ 。 ｎ Ｍ ｎ ｇｍｅｔＳ Ｍ） 指管理 人 员运 用 的基本原理可概括为 ４ ａ ａｅ ｎ ，Ｃ 个方面 ： ①伴 值链分析是一种战略性的分析工具。 专 门方法 提供 企业 本身 及 其竞 争 对 手的分析资料， 帮助管理者形成和评 价企业 战略 ，从 而创 造竞争优 势 ， 以 达 到企 业有效 地适 应 外部 持续 变 化 的环境的 目的。从 ５ ０年代起 ， 世界进 随特定 战略方 案的实施 ， 企业 的竞 争 力增强 ， 同时成本升高 。也就是说 ， 战 略 方案 的实 施能 够使 企 业 获取 竞争 优势 ， 但其代价是要付 出较高的成 本 。从 战略成本 管理 的角度讲 ， 时 这 就 需要进行一 定的成 本决策分析 ， 看 入 了后工业 时代 ，特别是 ２ 世 纪 ８ Ｏ ０ 年代后：①顾客需求结构发生变化 ， 企业战略是否符合成本效益原则。如 社会已从对生活 “ 数量” 的需要转向 果成本在短期内有一定程度的升高， 对 生 活 “ 量”的需要 ； 质 ②科 学 技术 但从长期来看 ， 它能够使企业竞争力
价值链分析三个方面的内容。 水 平不断提高 ， 制造方式 在企业 得 到较大程度 的提升 ， 强企业 的长 先进 增 ３ 成本动 因分析 ：动因影 响作 ． ２ 中逐步得 到应 用 ，企 业 间 的竞争 加 期 赢利 能 力 ， 对企 业来 说 ， 战 略 业 ， 这 该 作业影响成本 ， 因此动 因是引起成 强； ③全 球性 竞争 日益激 烈 ， 本输 无 疑是可取 的。②伴随战略方案的实 本发生的根本原因 。成 本动因可分为 资 出 、 国公 司的迅 猛 发展 ， 跨 既给 企业 施 ， 企业成本 升高 ， 争力反 而下降 。 两个 层次 ： 竞 一是微 观层次 的与企业 的 提 供了新 的机 遇 ， 也给企 业带 来 巨大 对于此类战 略方案 ， 不管 从哪个 角度 具体生 产作业 相关的成本 动因 ， 如物 风险； ④社会 、 政府和顾客等提高了 来分析， 都是不可行的。③伴随战略 耗、 作业量等 ； 二是战略层次上的成本 对企业 的要求 和限制 ；⑤ 资源短 缺 ， 方 案 的实施 ， 业成 本 下降 ， 企 而且 竞 动 因 ， 如规模 、 技术多样性 ， 量管理 质 突发事件不 断出现 。以上这些 ， 使企 争力减弱。这也就是说， 尽管企业战 等。成本动因分析超出了传统成本分 业外部成为一种特别庞大的、复杂 略方案的实施要求的成本很低， 但缺 析 的狭隘范围 （ 企业 内部 、 责任中心 ） 的、 不熟悉 的 、 化 的、 以预料的环 乏 竞争力 ， 利于企 业 的长期 发展 。 和 少量 因素 （ 变 难 不 产量 、 品 制造成本 要 产 境 ，企 业面 临着 许 多生 死 攸关 的挑 ④伴随战 略方案 的实施 ， 企业成 本下 素） 而代之以更宽广、 ， 与战略相结合 战。在这种情 况下 ， 企业界 必须对环 降， 竞争力提高。企业能够在提高竞 的方式来分析成本。战略成本动 因对
战略管理的基本理论
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战略管理的理论演进(2)
• 2．竞争战略理论 • 20世纪80年代，以波特为首的竞争战略理论诞生。他先后出版了
《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三本著作。 《竞争战略》着重提出了获取竞争优势的三大基本竞争战略：成 本领先战略、差异化战略、专一化战略；《竞争优势》重点阐述 了如何实现三大基本竞争战略的途径；《国家竞争优势》从国家 的环境中去分析竞争优势。据此，波特建立了完善的竞争理论， 把战略管理推向巅峰。竞争战略的核心在于：企业的竞争优势不 在于企业内部，而在于它所处的行业特征（包括行业结构、行业 寿命周期阶段、行业集中度、行业集群）和地域特征。 • 竞争理论同经典战略管理理论一样，它们的研究重心都在企业 外部，只要做到企业与外部环境和行业、地域特征相匹配，企业 就能创造竞争优势。这两阶段的战略管理理论都忽视了企业内部 自身条件在确立企业竞争优势中的作用。
an organization over the long term:
which achieves advantage for the
organization
through
its
configuration of resources within a
chmeet the
2
什么问题属于战略管理？
• 要不要上“小灵通”？ • 中国联通的移动通信的技术路线：GSM，
GPRS，CDMA，3－G？ • 宽带网如何建：ADSL or ETHERNET？ • 核心能力与竞争优势是什么？ • 组织结构 (协调、竞争与激励机制) • 企业识别与企业文化 • 。。。
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1. 什么是战略管理
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现代战略管理理论
三、目标战略理论
• 主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁
关于战略及战略管理的一些基本理论
关于战略及战略管理的一些基本理论1．战略的涵义战略（strategy）一词最早源于军事领域，意指对战争的筹划与指导。
毛泽东认为：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。
《韦伯斯特大辞典》对战略的定义是：对作为一个整体的组织来说，首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
被称为“战略管理之父”的加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)针对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这一观点目前广为国内外学者所引用，见诸于各类教科书和管理学著作当中。
战略是一种计划。
计划：一种有意识、深思熟虑的行动方案。
这是我们最容易理解的对战略的定义。
试想，战略作为一个组织对未来发展方向的谋划，战略就是一个组织的规划方案。
战略作为计划，说明战略是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在组织开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的开发的。
战略是一种模式。
模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果。
美国著名经济学家艾尔弗雷德•D•钱德勒在其《战略与结构》（云南人民出版社2002年出版）一书中指出，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
这种定义将战略体现为一系列的行为。
这一点很容易理解，在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。
战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，只有行动才能使战略成为实现了的战略。
企业战略管理相关理论
企业战略管理相关理论企业战略管理理论的相关研究开始于20世纪60年代。
美国管理学家钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》（1962）中通过对杜邦化工、通用汽车等美国大型的工业型企业的研究，分析了外部环境、企业战略和组织结构之间的相互关系，并将企业战略定义为“战略是企业确立长期基本目标，并为贯彻这些目标所执行的行动方针和资源分配方案。
”。
他认为企业的战略是企业对市场机会与市场需求的考量，而企业的组织结构也必须按照其目标进行设计以适应企业战略的贯彻与执行。
安索夫在《公司战略》（1965）中给予企业战略更加准确的定义，并在后来又开创性的提出了“战略管理”的概念，构建起了一套完整的战略管理的分析框架。
迈克尔·波特的《竞争战略》（1980）的出版，标志着企业战略管理理论发展为竞争战略理论。
波特认为企业战略的核心是促进公司获取竞争优势，企业应优先选择一个有发展潜力的产业，让公司获得盈利的机会，然后在已选择的产业中，通过战略选择去影响该产业的结构来确定自身的竞争优势地位。
并在书中提供了总成本领先战略、差异化战略、专一化战略企业的三个一般性竞争战略。
普拉哈拉德和加里·哈默尔在《公司的核心竞争力》（1990）中，首次提出了核心竞争力概念。
他们通过对企业的核心能力、核心产品及最终产品之间的关系的分析，提出企业的核心竞争力可以为企业提供了进入更多市场的潜在机会，或通过最终产品的形式给企业用户带来价值，是竞争对手难以模仿的能力。
该理论更好地解释了一些成功企业的竞争优势可以长期存在的原因。
不同于之前的对外部环境与组织战略的关系研究的战略管理理论，他们的理论强调的是企业应从自身内部环境和能力出发，分析企业自身的核心竞争力，以在外部市场中获得竞争优势。
我国学者王毅（2000）在前人的企业核心竞争力的理论基础上，对企业的核心能力进行系统的分析，提出了核心能力概念框架-层次系统模型。
他认为，企业核心能力在于企业经营所涉及的各个层次和各个方面的相互影响，可以表现为由能力元和能力构架组成的企业知识系统，并可以进行动态的发展，让企业获得持续性的竞争优势。
企业战略管理的研究理论
1、营销战略理论的发展——六十年代
企业战略有四个层次：公司层战略、业务层战略、职能 层战略和操作层战略。
3、企业战略的层次和分类 —公司层战略
公司层战略是企业战略的总纲，是企业最高管理层 指导和控制整个企业一切行为的最高行动纲领。
组织竞争范围和部门（业务）间资源分配的决策是 公司层战略的核心内容。
多元化战略和国际化战略是公司层战略的重要类型， 多元化战略又可以细分为低层次多元化战略、中等 程度多元化战略（相关多元化）和高层次多元化战 略（不相关多元化）；而国际化战略根据全球一体 化要求和当地反应灵敏程度可以细分为三种，
每一种战略都有五大要素：（1）组织战略意图；（2） 目标和目的；（3）资源配置：各业务、产品市场、职 能部门及其活动之间的资金和人力资源分配；（4）确 定可持续竞争优势的来源；（5）确定跨部门、跨业务 之间协同效应的潜在来源。
4、企业战略理论的总结二
市场营销战略是企业战略的重要组成部分， 是第三层职能战略中的一种，市场营销战略 是服务于第一层公司战略的，是实现公司战 略目标的重要手段之一。随着市场竞争的加 剧，市场营销战略在现代公司战略中的地位 越来越突出，最终成为公司战略的中心环节 和核心部分。
企业制度出现后，制定企业战略逐渐成为企 业家的重要职责。1938年美国社会系统学 派巴纳德（C.I.Barnard）在《经理的职 能》一书中，在企业各种要素的分析中产生 了“战略”因素的构想，并认为管理工作的 重点在于创造组织绩效，强调企业组织与环 境相适应。
1、理论发展简史：现代
企业战略研究在西方兴起于20世纪60年代，在这期间， 形成了战略构造中的基本学派——设计学派（Design School）,其代表人物为安德鲁斯；同时产生的还有 计划学派（Planning School）,其代表人物为安索 夫。
战略管理的基本理论
2015-5-29
目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
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战略”的来源和发展历程
来源
•
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战略最早来源于军事，东西方皆有根源
起步
•
战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代 • 二次大战后，战略成为一门体系完整的学科， 迎来发展的春天 • 随着21世纪的到来，战略管理进 入到动态竞争战略理论阶段
安德鲁斯
安索夫
• 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范 围；增长向量；竞争优势；协调效应
• 公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法 的结合物
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波特
战略的定义（2/2）
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生产
市场营销
企业定位
投资集团 若一家企业集团只是购买不 同产业内企业的股票或是企 业债券，成为这些企业的投 资人或是债权人，但是不参 与企业的生产经营和管理， 只是参与企业的利润分配， 这种方式形成的企业集团， 我们称之为投资集团
产业集团 一家企业集团选择好投资 的产业后，投入资金，建 造厂房，购置设备、原材 料等，从事生产、流通活 动，自己来经营管理，这 样形成的企业集团，我们 就称之为产业集团
蒙牛
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愿景、使命——华润置地、龙湖、思源
华润置地
•愿景：成为中国地产行业最 具竞争力和领导地位的综合 型地产公司 •使命：提供优质创新的楼宇 产品和服务使人们的生活更 加美好；承担起快速建设时 期的社会责任；实现股东价 值和员工价值最大化。
企业战略管理的研究理论
一、企业战略理论 二、营销战略理论
一、企业战略理论
1、发展简史 2、企业战略的内涵 3、企业战略的层次和分类 4、企业战略理论的总结
1、理论发展简史：古代中国
“战略”一词最早源于中国，根据现有文字资料 考证，西晋史学家司马彪(约卒于公元306年)著 有《战略》一卷,被认为是最早使用这个词的古 籍。中国的战略思想产生得早，成熟得也早， 仅从最古老的兵书《军志》、《军政》产生的 西周算起，中国的战略思想在距今2800多年前 就产生了。到距今2500年春秋战国时代就已达 到了高峰。《孙子兵法》就是我国春秋时期的 一部世界上最早、最杰出的战略著作。
设计学派代表安德鲁斯认为企业总体战略是 一种决策模式。他认为战略管理包括两个完 全不同的部分——战略制定与战略实施，在 战略制定方面，他提出战略四要素——市场 机遇、内部资源与能力、个人抱负、社会责 任。安德鲁斯理论为现代战略理论奠定了坚 实的基础，形成了战略规划的基本框架。
2 、企业战略的内涵——计划学派
美国学者苏思德尔认为：“战略是企业资源、技术与企业面临 的社会、环境、风险，以及企业目的之间取得平衡的过程，包 括总体战略、经营领域战略和职能战略等层次”。
克朗皮特（Clampitt）认为企业战略是管理者基于对企业的 发展目标以及对竞争对手反应判断而做出的宏观决策，并以此 作为行动的根本。
2 、企业战略的内涵——企业战略结构学派
竞争战略一定是源于对产业吸引力的竞争规律的深刻理 解,因为决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业 的吸引力。竞争规律体现在五种竞争的作用力上：新的 竞争对手进入威胁，替代品的威胁，客户的侃价能力， 供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。
企业战略结构学派STROBE(Strategic Orientation of Business Enterprises)代 表Venkatraman认为企业战略是一个多维 的结构，可以从六个维度探讨企业经营战略， 这六个维度分别是：进攻性、分析性、防御 性、预期性、积极性和风险规避性，各维度 都有不同特征，因此每一种战略都有独特的 结构特征。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理资源基础理论
战略管理资源基础理论摘要：竞争位势理论、资源基础理论与动力能力理论是当今最具影响力的三种企业战略管理理论,对企业发展的定位与竞争力的培育有重要的指导作用。
本文通过对三种企业战略管理理论的回顾与比较分析,以求在深入理解三种战略管理理论的基础上,为我国企业发展提供一些启示。
关键词：战略管理理论;比较;企业发展20 世纪70 年代以来,是战略管理与经济学相互融合的阶段。
在这一历史时期,战略管理界出现了三个学派,即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。
它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源与企业成长的原因等有关企业发展的重大问题,为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。
加入WTO 后,我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国、国际竞争,如何在挑战中谋求发展,在竞争中争取主动,在深入理解先进的企业战略管理理论之后,相信会得出满意的答案。
A.一、理论发展回顾1. 竞争位势理论的主要观点与局限1980 年,以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论,并逐渐成为当时企业战略管理的主流。
其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。
波特认为,企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的,并且最关键的因素是企业所在的产业。
五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同,其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平,进而影响着公司战略的制定。
也就是说,产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源,为了保持这种优势,企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。
竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据,然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。
首先,竞争位势理论认为产业企业是同质的,企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势,未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题;其次,竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。
战略管理的基本理论与实践
战略管理的基本理论与实践战略管理是一个既重要又复杂的概念，在现代商业世界的发展中扮演着至关重要的角色。
战略管理意味着寻求并实施规划和计划，以保证企业长期的成功和可持续性。
在本文中，我们将探讨战略管理的基本理论与实践。
战略管理的基本理论战略管理的基本理论包括三个要素：分析、规划和执行。
分析是指通过分析公司的内部和外部环境因素来确定其优势和风险。
规划是指根据这些分析结果，制定长期和中期战略计划。
执行是指将这些计划付诸实践，为实现目标而采取有针对性的措施。
在分析公司的内部因素时，管理人员需要考虑业务模式、员工素质、资本结构、财务状况等因素。
在分析外部环境因素时，管理人员需要考虑市场、行业、政治和社会环境的变化以及竞争对手的策略和反应。
这些分析提供了一幅公司内部和外部环境的画面，使管理人员可以制定更有前瞻性和长远性的规划和预测。
规划是指制定长期和中期战略计划。
在制定这些计划时，企业需要考虑其长期目标和可持续性，以及如何在今天的工作中随时遵循这些计划，并将其用于指导公司的发展方向。
这些计划通常包括市场战略、财务计划、人力资源计划、竞争策略和风险管理等。
规划的目的是确保公司在未来几年内保持成功并增长壮大。
执行是指为了实现公司战略目标而采取的具体措施。
这需要明确定义公司的目标和指标，并制定达成这些目标的具体计划和策略。
执行还需要分析目标的实施效果，并根据情况加以调整。
在执行战略过程中还需考虑内部和外部因素，例如财政状况、员工动员和市场变化等，以及与客户和竞争对手的关系。
战略管理的实践战略管理的实践包括策略方案、战略落实、风险管理、危机管理和业绩评估等方面。
策略方案是企业在制定长期和中期战略计划时所采用的工具，它描述了企业的愿景、目标和战略。
这些策略方案需要尽量以明确、具体和可量化的方式描述企业的长期目标，并为达到这些目标而制定具体的战略。
其中可能涉及投资、合作、产品或服务的改进等方面。
战略落实是为实现长期战略目标而采取的具体措施，包括财务计划、人力资源管理、制定市场策略等。
战略管理理论
战略管理理论（Strategic Management Theory）产生的背景战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，８０年代受到冷落，９０年代又重新受到重视。
从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看，人们对战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。
其背景原因主要在于50、60年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的则是竞争的加剧。
到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。
在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须改变了，已经不适应新情况的发展了。
要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。
随着部分企业多角化经营的成功（产品多样化，市场多样化，投资区域多样化等），一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。
但是，到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。
然而，到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。
追其缘由，短命的根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的[[战略规划]。
[编辑]主要理论观点什么是战略管理呢？战略一词原来是军事术语。
《中国大百科全书》中的解释是：战略是指导战争全局的方略。
英语中战略叫“strategy”，在《简明不列颠百科全书》中的解释是：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
1965年，美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动。
对于战略管理的看法有两大学派，行业结构资源学派和内部资源学派。
管理大师明茨伯格将战略管理划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
战略管理知识点 梳理
战略管理课程基本知识点、基本理论主要方法工具北京石油化工学院工商管理系战略管理课程组第1部分基本概念1.企业使命：对企业长远做什么和成为什么的看法。
2.战略目标：企业使命所覆盖每一领域的具体明确的业绩指标和具体成果3.战略：实现企业使命和目标而采取的途径和手段4.战略管理：决定企业使命和目标，选择特定战略并通过特定战术活动实施这些战略的过程。
5.战略结构：指企业的战略所形成的层次。
6.战略经营单位：战略业务单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
7.战略管理者：企业中对战略管理过程承担直接责任的管理人员。
包括:董事会,高层管理者,事业部经理,职能部门管理人员以及专职计划人员。
8.利益相关者：即是能够影响企业绩效或受企业绩效影响并对企业绩效有所取权的个体或团体。
9.战略思维：企业家在经营管理过程中，根据企业经营者所面临的各种环境及各要素情况，进行分析，综合，判断，推理然后作出战略分析与战略选择的过程。
10.战术：为实施战略而采取的行动。
11.PEST模型：指利用政治法律、经济、社会文化、技术等因素分析企业外部宏观环境的模型。
12.外部因素评价矩阵（EFE）：External Factor Evaluation 是一个进行归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面信息的矩阵。
13.5F模型：指利用现有竞争者、潜在进入者、替代品、供应商和顾客五种竞争力因素分析企业行业环境的模型。
14.退出壁垒：指企业退出某一领域所面临的困难和障碍。
15.进入壁垒：指企业进入某一领域所面临的困难与障碍以及所付出的成本代价。
16.替代品：具有相同功能和实用价值的不同种类产品。
17.战略集团：是指一个产业内执行了同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
18.有形资源：能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等。
企业战略管理教程教学设计
企业战略管理教程教学设计
一、教学目标
本教程旨在通过系统介绍企业战略管理的概念、原理、方法和实践，让学生掌握企业战略管理的基本理论和基本技能，进一步提高其战略管理能力，培养学生的战略思维能力和战略决策能力。
二、教学内容及要求
1.企业战略管理概念和基本理论
1.1 企业战略的定义和特征
1.2 企业战略的层次结构
1.3 环境分析和战略选择
1.4 竞争战略和资源配置
1.5 企业战略实施和评价
要求学生理解企业战略的本质，掌握企业战略的基本理论和方法，能够对企业进行环境分析和战略选择，并能够制定科学的竞争战略和资源配置策略，以实现企业长期发展的目标。
2.企业战略管理的成功案例分析
2.1.小米成功的经验
2.2.腾讯的企业战略
2.3.阿里巴巴的战略管理
2.4.华为的竞争战略
学生通过实际案例学习，了解不同企业的战略管理经验，提高学生对企业战略
的实践理解和实践能力。
3.团队案例分析和设计
3.1 小组团队合作设计新业务
3.2.团队讨论撰写规划报告
通过团队合作设计和讨论学习，培养学生的团队协作能力和领导能力，以及在
实践中运用企业战略管理的能力。
三、教学方法
教学方法采用案例分析方法、讨论课、PPT讲解、团队项目等多种方式相结合，充分发挥学生的主体性和积极性，促进学生的主动学习和参与。
四、教学评估
除期末考试外，结合每个学期的学习进度，将通过课堂讨论、团队项目、考勤、作业等方面对学生进行平时成绩评估，考虑到课程的特殊性，注重学生的实际能力和创新能力的发挥。
战略管理的概念和理论
战略管理公司战略一、多元化战略1、多元化经营战略: 指企业同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
2、多元化经营战略分为相关多样化和不相关多样化(1) 相关多样化: 指企业的各种活动之间存在着技术的、市场的或生产的关联性的一种多样化。
a、技术相关产品战略：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品和劳务不同的新产品或新劳务。
采用技术相关产品战略：企业所处的行业增长缓慢或停止增长; 增加相关产品可以带动现有产品的销售新的相关产品可以按较高的价格出售; 新的相关产品的季节性特征与现有产品的季节性相反或互补; 企业现有产品处于产品寿命周期的衰退期; 企业有很强的管理队伍; 增加新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益。
采用技术相关产品的好处：可以充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性,获得生产技术上的协同效果,风险比较小,易于取得成功。
技术相关产品战略的缺点由于新产品在销售渠道、促销等方面与原产品有所不同, 在营销竞争中有时处于不利地位。
b、市场相关产品战略：指企业充分利用自己在现有市场上的优势和较高的社会声誉, 根据用户的需要生产不同的产品。
市场相关产品战略的特点：产品的基本用途不同, 但存在较强的市场关联性, 可以利用原来的分销渠道、促销方法、企业形象及知名度等方面的优势, 在市场营销方面获得协同作战效果。
(2) 不相关多元化：指通过合并、收买其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务不相同的新产品或新劳务生产的一种策略。
使用不相关多样化战略的条件：企业所处的行业处于衰退期; 企业具有进入新行业的资本和人才; 企业面临很有吸引力的机会; 企业及所属的行业与要购入的企业或进入的行业之间存在着某种互补关系。
不相关多样化战略的优点：通过向不同的行业渗透和向不同的市场提供服务, 可以分散企业经营的风险, 增加利润,使企业更加稳定地发展;有利于企业迅速地利用各种市场机会,逐步向具有更大市场潜力的行业转移,从而提高企业的应变能力;有利于发挥企业的优势, 综合利用各种资源, 提高经济效益。
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第一章企业战略管理基本理论我国经济的繁荣发展推动着人民生活水平的提高,建筑行业日趋成熟,从而使得建材行业得到前所未有的长足发展。
我国的建材制造业伴随着建筑业的发展逐步走向了标准化、产业化。
在人们“回归自然”,提倡环保及随着对创建与谐的生活环境要求的提升。
许多城市居民以及城市的领导者已经认识到环保建材就是同高品质生活与保护环境联系着的,环保建材具有资源的循环利用,保护环境,促进城市生态稳定,减少城市热岛效应的功能,使人们的生活品质得到提升,城市得到美化,而以往的建材材料则没有这些功能,甚至有些材料具有放射性,会影响到人们的日常生活及健康。
作为一个环保建材生产企业,爱尔建材(天津)有限公司在良好的外部环境下得到快速发展。
然而随着越来越多的厂商的进入,竞争更加激烈。
要想在竞争中取得胜利,使企业不断地发展壮大,就需要根据企业的具体情况做出可行的发展战略。
本文就就是在认真分析企业现状的基础上对企业发展战略进行深入的探讨,并提出切实可行的措施,本课题研究成果对同行业的其她企业有一定的借鉴作用。
1、1 战略管理理论的发展战略一词原为军事用语,顾名思义,战略就就是作战的谋略。
辞海中,“战略”一词定义为:“战争名词。
指对战争全局的筹划与指挥。
它依据战争双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各个方面,规定军事力量的准备与运用。
”《中国大百科全书,军事卷》诠释“战略”一词说:“战略就是指导战争全局的方略。
即战争的指导者为达到战争的政治目的,依据战争规律而所制定、采取的准备与实施战争的方针、政策与方法。
”在英文中,战略一词为strategy,它来源于希腊语的stratagia,意为“将军”。
《简明不列颠百科全书》称战略就是“在战略中利用军事手段达到战争的目的的科学与艺术”。
许多著名军事家都对战略一词作过精辟的解释。
著名的德国军事战略家冯·克劳塞维茨将军曾说:“战略就是为了达到战争的目的而对战斗的运用。
战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标”。
另一位著名的德国军事战略家毛奇也曾经说过:“战略就是一位统帅为达到赋予她的预定的目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用”。
毛泽东也曾经指出:“战略问题就是研究战争全局规律性的东西。
”1972 年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文,正式提出了“战略管理(strategy management) ”的概念, 1979 年她又专门写了《战略管理论》一书。
安索夫认为,企业战略管理,就是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
企业战略管理对于企业发展起到重要作用。
研究企业战略管理理论的发展历史,有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力、对企业发展具有积极作用。
企业战略管理理论的发展,可以分为四个阶段:第一个阶段就是早期战略思想阶段;第二个阶段就是传统战略理论阶段;第三个阶段就是竞争战略理论阶段;第四个阶段就是动态战略理论阶段。
由于环境日益地复杂,竞争更加得激烈,以及不可预测的内外部环境使得企业的战略管理理论不断发展,更好的适应新的环境的战略管理理论也在被不断地提出。
因此,进入21世纪后战略理论仍旧在不断的更新与前进。
1、2 企业战略管理过程理论战略管理过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。
在一般教科书中,这三个环节就是按直线列示的,即战略分析之后就是战略制定,战略制定之后就是战略实施。
但实际上,很可能各环节之间就是互相联系的,评价战略时就开始实施战略了,因此战略选择与战略分析就会重叠,战略分析也可能就是一个持续的过程,这样战略分析就与战略实施也会重叠。
所以,战略管理过程的三个环节就是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
1、2、1 战略分析战略分析就是指对影响企业现在与未来生存与发展的一些关键因素进行分析,这就是战略管理的第一步。
战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析与战略目标的设定三个方面。
1、2、2 战略制定战略分析为战略制定提供了坚实的基础。
战略制定主要包括四部分内容:公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
1、2、3 战略实施企业战略方案一经选定,管理者的工作重心就要转到战略实施上来。
战略实施就是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称,也就是战略管理过程的一个重要部分。
显而易见,如果精心选择的战略而不付诸实施或不认真地组织实施,则以前的努力则付诸东流;反之,不但可以保证好的战略取得成功,而且还可以克服原定战略的某些不足,使之趋于完善,同样获得成功。
战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
1、3 企业战略管理分析方法在企业的环境分析中,有众多的分析方法,而SWOT分析就是其中一种广泛应用的方法。
SWOT就是用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness)机会(opportunity)与威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境结合。
因此,清楚地确定公司的资源优势与缺陷,了解公司所面临的机会与挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤:罗列企业的优势与劣势,可能的机会与威胁; 优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO(优势-机会战略)、ST(优势-威胁战略)、WO(劣势-机会战略)、WT(弱势-威胁战略)策略; 对SO、ST、WO、WT策略进行甄别与选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
竞争优势(S):就是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品与服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争劣势(W):就是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有: 缺乏具有竞争意义的技能技术 ;缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ;关键领域里的竞争能力正在丧失。
公司面临的潜在机会(O):市场机会就是影响公司战略的重大因素。
公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长与利润前景,选取那些可与公司财务与组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
危及公司的外部威胁(T):在公司的外部环境中,总就是存在某些对公司的盈利能力与市场地位构成威胁的因素。
公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
由于企业的整体性与竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品就是否新颖,制造工艺就是否复杂,销售渠道就是否畅通,价格就是否具有竞争性等。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源与能力,采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。
所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。
第二章混凝土砼建材行业发展概况上世纪８０年代初海南引进日本“虎牌”混凝土砌块成型机,作为新中国工业化、规模化生产应用混凝土空心砌块的标志,２０年来,中国混凝土砌块已从以前主要以作坊式、移动式成型机在部分县镇、农村地区生产应用为主,逐步转向以固定式成型机的工业化生产与在大中型城市建筑推广应用为主。
中国建筑砌块行业近２０年的发展史,总体可归纳为:在发展中求生存,在竞争中求发展。
原占我国建筑砌块“半壁江山”的蒸养粉煤灰中型密实砌块已退出历史舞台,混凝土砌块也已由单一普通混凝土小型空心砌块,发展出轻集料混凝土小型空心砌块、炉渣混凝土小型空心砌块、粉煤灰小型混凝土空心砌块、煤矸石混凝土砌块、石膏砌块等多个品种;产品应用领域也从仅做建筑围护结构材料——墙体材料,扩展到道路与广场用的混凝土铺地联锁砖、道路与河道护坡用的水工砌块等。
２０年来,无论就是总产量与应用量、企业数都呈逐年递增趋势,但因市场价格因素、混凝土砌块的设计应用技术、自身的生产工艺技术等诸多原因,存在企业倒闭关门现象,部分企业就是艰难度日、得以生存;行业的整体经济效益、产业的投入产出比等经济指标一直不理想。
“生存”就是建筑砌块企业的首要课题。
但就是,在企业“生存”的危机中,建筑砌块行业仍得到发展与壮大。
以国标与行业标准组成的产品标准体系已建立完善,施工应用的配套材料——砌筑砂浆与灌孔砂浆的专用标准也已出台;混凝土砌块的设计施工技术规程,已几次修订、并纳入国标《砌块结构设计规范》,混凝土砌块的应用技术逐步得到完善与提高;在北京、上海等城市,混凝土砌块建筑已从单幢或几幢试验性建筑,发展到几万平方米、二十几万平方米的住宅小区;砌块生产设备制造业从无到有,设备制造水平与质量逐步提高,已具备在中、小型机型方面与国外厂商竞争的优势,占据国内绝大多数新建生产线的市场份额,并出口非洲、东南亚与南美。
2、1 国内混凝土砼业现状伴随着国际混凝土砼行业发展,我国的混凝土砼行业也得到了快速发展。
首先就是普通混凝土小型空心砌块在多层承重建筑及小高层配筋建筑中的应用取得长足进步,并有突破性进展。
承重混凝土空心砌块生产与应用量在调整中稳定增长,非承重砌块、特别就是轻集料空心砌块继续快速增长。
2003年各类砌块产量在6000万立方米以上,还将进一步快速增长。
装饰砌块已较大面积应用, 取得了令人满意的效果。
为开发商增添了新的卖点与经济效益。
同时,铺地砌块突飞猛进,产品品种进一步增加,产量大幅增长,应用领域、地域迅速扩大。
路沿石品质大大提高,护坡砌块、河道砌块开始使用。
混凝土多孔砖异军突起,发展迅猛。
特别就是2008年,随着城市建设不断深入,老城区改建的逐步提出,促进了行业的极大转变。
以前,我国市政建设上使用的产品主要就是流动性混凝土制品,其产品强度低、外观效果不好、使用寿命短,像九格砖,影响城市形象。
后期,逐步发展起来的光亮砖,虽然外观鲜艳,但强度差、不防滑,不符合环保要求,也被市场所淘汰。
生产这样产品的企业大都就是小型作坊式企业,不具备提高产品质量、更新换代产品、革新工艺与满足大规模生产的条件。
在这种形势下,大型现代化环保建材产品生产企业应运而生。
从20世纪90年代中后期,包括美国BESSER,德国MASA、HESS,意大利罗莎等公司先进的干硬性混凝土生产线开始进入我国,混凝土砼砌块产品出现供不应求之势,这一情形远超出人们预料。
我们瞧到,混凝土砼砌块产品出现产销两旺景象。