成功塑造雇主品牌的九大要素 用

当今企业竞争态势下，人才已成为企业竞争制胜的关键。但在来去自由的劳

动力市场上，如何吸纳和保留合适的优秀人才，对企业来说是一个巨大挑

战。经过不断的摸索，许多企业高层管理者发现，将自己的雇主身份当作一种品牌来经营，对于吸引和保留优秀人才有着巨大的影响。“雇主品牌”的概念在这样一种背景下频现在各大媒体，而国内各种形式的“最佳雇主”评选也如火如荼。

目前，雇主品牌管理还是一个新概念，因此，人们或者对它缺乏关注，或者滥用其概念。

事实上，雇主品牌是一种管理雇员、潜在雇员和利益相关者对某一特定企业的认知和知觉的长期战略。这种战略可用于促进招聘、人才保留和生产力管理等措施。它和管理、经营实践的形象是一致的，并且使企业更具备吸引力。

雇主品牌的理念颠覆了之前的员工管理理念，它关注雇佣关系和员工体验，将

一、雇主品牌理念：从员工出发

思维NC 思维NC Thought

成功塑造雇主品牌的九大要素

9文／朱飞

中央财经大学商学院

E mployer brand is a new concept and innovation in the field of human

resources management.The employer brand is extended concept and the specific application of brand in the area of human resources

management.Looking at the world's outstanding enterprises,excellent employer brands often consist of nine core elements,the key of which is the employment value proposition embodied in brand personality".

“”

员工作为企业经营管理工作的出发点，聚焦雇主与员工关系。主张对企业和职位进行营销，传播企业的雇佣主张，从雇佣关系角度对培训、薪酬和绩效进行管理，使企业在吸引和选拔人才方面获得竞争优势，从而在激励、发展和留住人才方面获得超额附加价值。

成功的雇主品牌将促使组织品牌影响力不断扩大，在雇员、媒体、其他组织的管理人员以及潜在雇员之间产生共鸣，认为你的企业是最佳雇主之一。成功的品牌建设不仅能提高应聘者的数量和质量、降低新员工流失率，还能提高员工的整体生产率，从而为企业的人才

竞争提供了系统、有效地思路和方法。

雇主品牌是一种有的放矢的战略，

不可能依靠一些胡乱堆砌、并不协调的

措施来建设。成功的雇主品牌建设必须

依靠以下九大核心要素。

１、体现企业个性的雇佣价值主

张。雇主品牌在一定程度上就是企业作

为雇主的独特“个性”。这种“个性”

以及相应承诺是雇主品牌建设的核心。

“个性”展现出企业的性质、价值观和

二、雇主品牌塑造的核心要素

愿景等；承诺表明企业针对目标受众的

独特雇佣主张。那么，如何定位雇主的

“个性”，也即是说如何确定雇主品牌

的差异化价值定位？雇主品牌主张必须

独立、特别和引人注目，能够反映企业

作为雇主的独特性。有研究者

（Ｅｗｉｎｇ，Ｐｉｔｔ，ｄｅＢｕｓｓｙ＆Ｂｅｒｔｈｏｎ，

２００２）总结三种现有的雇主品牌价值主

张：第一种是地位，持这种主张的企业

往往把自己作为大型、稳定、国际化的

和受人尊敬的雇主来宣传；第二种是激

动人心的新体验，持这种主张的企业及

其所在行业往往比较新，在这类企业工

作能使员工产生激动人心的新体验；第

思维NC思维

NC Thought

三种价值主张是来源于相似性的认同，企业常常着力宣传通过自己而在本领域获得成功的人士，言下之意是，如果你属于同一类型，加盟本企业同样也会获得成功。

雇主品牌的价值主张应该与雇主的组织形态相匹配，不同类型的企业需要不同类型的员工。典型的例子是麦肯锡咨询公司，该公司通过各种方式宣扬其精英主张，传递一个形象：在麦肯锡工作的都是精英分子，他们都享有高薪，受人尊重，并且有极好的职业前景。麦肯锡每年花大量的成本在各大名校上千的佼佼者中作宣讲，但只录用其中少数几个人，这种方式是在给应聘者暗示其雇佣价值主张的独特性。但一般而言，这种价值主张不适用于传统的制造企业。

２、塑造体现分享的管理文化。雇主品牌的基础是高层管理团队鼓励、衡量并且激励最佳实践的开发和分享。在当今市场化雇佣模式下，雇员对于是否能从这个企业不断获得新知识和技能、得到持续提升是非常关注的。企业必须树立一种体现分享和持续改进的企业文化，并在外界树立这种形象。但有一些企业在表达自己的最佳实践时过度“谦逊”，他们不鼓励甚至禁止他们的经理人向外界表达他们的最佳实践。如果一个企业害怕“露脸”或“自吹自擂”，那么他肯定无法成功实施雇主品牌建设。现在，如ＧＥ、摩托罗拉、思科和

西南航空都开始极力向公众展现他们的

最佳实践。除非你的公司甘于落后，否

则公司的高层管理者就应该认同和鼓励

雇主品牌建设和企业管理最佳实践的分

享和传播。

３、形成人性化管理和高生产率之

间平衡。拥有独特的福利和优秀的社区

工作对企业的外部雇佣形象有非常直接

的影响。雇主品牌的首要基础首先是企

业的管理实践。遗憾的是，许多管理人

员过度关注员工队伍的生产率，为获取

短期收益而忽略优秀的管理实践，尽管

获得短期效益，但从长期来看，几乎无

一例外地最后都导致了生产率下降以及

雇佣相关成本的大幅提升。此外，也有

许多管理人员在推广管理实践时过分致

力于使自身看起来很优秀，这种做法使

得他们过分温和，从而丧失了对员工队

伍生产率的关注。任何人力资源措施都

应该致力于员工队伍生产率的提升，任

何雇主形象建设措施都必须在使自身看

起来非常优秀和提升生产率之间取得平

衡。

在“最佳雇主”评选风潮中，许多

企业和研究者对评选过程和结果都存在

一些困惑：雇主品牌到底应该站在员工

角度还是站在为社会创造价值角度？笔

者认为，最佳雇主首先是站在社会创造

价值的角度，这个企业的经营首先应该

是健康的，具备高生产率，为社会创造

价值。一个长期亏损的企业很难说他在

雇佣方面能够做到多好。但是，为社会

创造价值只是门槛而已，雇主品牌的核

心含义还是必须站在员工的角度，必须

满足员工在工作中的价值需求。

４、成为某一领域的标杆企业。管

理方面比较优秀的企业往往都是标杆企

业。这些企业的最佳实践是其他企业都

希望学习和模仿的。一个强有力的雇主

品牌要求管理层参与领域内关键的标杆

研究，并且有意识突出自己最佳实践。

这样做的直接结果就是，在本领域相关

会议中，公司的名字被提及的次数越来

越多，而且越来越受到尊敬。由于许多

标杆研究都是从互联网上开始的，你甚

至可以通过Ｇｏｏｇｌｅ或者Ｂａｉｄｕ的搜索引

擎来评估你的“标杆影响”。

５、使公司的优秀管理实践成为媒

体讨论的核心。在塑造雇主品牌的过程

中，让其他人讨论你的公司以及公司的

优秀管理实践比任何形式的雇佣广告影

响都要大得多。如今商业媒体机构都朝

大型化和细分的方向发展，对特定领域

的影响力越来越大。因此，让公司成为

某一特定媒体讨论（当然应该是正面的

讨论）的核心，是构建强有力雇主品牌

的重要因素。这至少包括三个基本要

件：首先，公司确实有优秀的管理实

践；其次，管理人员能在合适的场合恰

如其分的向媒体表达公司的优秀管理实

践；最后，对特定领域的媒体保持友善