最佳雇主品牌 海尔
海尔成功的因素
海尔成功的因素一个企业取得了成功,肯定包含了很多因素,与个人的成功一样.那么,海尔攻速的成功又有哪些因素呢?店铺精心为大家搜集整理了海尔成功的因素，大家一起来看看吧。
海尔成功的因素篇1：海尔信息化的成功看海尔信息化成功的关键，首先是海尔集团把IT作为整个集团业务流程和体系中的基础之一，没有企业信息化，海尔的业务流程再造和品牌的国际化就不可能实现。
在中国家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集团能取得优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，一直到现在，海尔有专业队伍负责信息化的推进、管理和服务工作。
海尔已成功实现了从传统的家电制造企业向现代信息化企业转变。
而在总结信息化应用方面，海尔主要有以下几个方面的成功的关键因素：(1)企业高层的支持：企业最高领导的理解，和对信息化工作的重视起到了信息化成败的决定性作用;(2)战略与管理目标：信息化应用是为了完成企业的战略目标，是以管理业务需求为中心的，需要结合行业先进的管理理念才能有效地实现;(3)总体规划与分步实施：信息化是企业不可缺少的，但不是万能的。
在实际应用过程中，为了更好地做到预算的投入和有效的产出，要从系统上对一个应用进行跨流程地规划，并以模块化的方式分步实施，按部就班达到逾期目标;(4)基础工作和数据的准确性是系统成败的关键性因素之一;(5)重视人才培养，重视知识转移：信息化不仅仅是IT人员的，而是全员的。
此外，海尔和政府推动信息化的部门之间互动非常融洽也是海尔信息化迈向成功之路的关键要素之一。
对此，海尔信息化相关负责人称，国家和地方政府多次召开会议，重点强调企业信息化带动工业化的发展思路，并在各种领域树立标杆，组织国际的专业的和行业的交流会，同时介绍了很多行业领先者，通过专家讲座等形式传授了他们的经验和做法。
同时，政府为企业信息化提供了很多机会，如863课题项目、各种政府贷款和免息项目，并授予了很多的奖励，如信息化成果奖等。
智联招聘最佳雇主品牌的评选标准
智联招聘最佳雇主品牌评选标准「智联招聘」，一个人人皆知的招聘评台，一直致力于为求职者和企业搭建起一个“桥梁”，提供最优秀的人才与最具竞争力的企业。
然而，有着如此广泛的用户基础和行业知名度的智联招聘，在如此激烈的竞争环境中，如何评选出最佳雇主品牌，成为了众多求职者和企业关心的话题。
那么，智联招聘最佳雇主品牌的评选标准是什么呢？接下来，我们将从深度和广度两个方面进行全面评估。
深度评估：我们来探讨智联招聘最佳雇主品牌的评选标准的深度评估。
在这一部分，我会从以下几个方面展开讨论，以便更深入地理解这个话题。
1. 高薪福利：在当今社会，薪资和福利是企业吸引人才的重要标准之一。
是否为员工提供具有竞争力的薪资和福利待遇是评选最佳雇主品牌的重要考量因素之一。
2. 职业发展：雇主是否提供给员工良好的职业发展机会，包括培训、晋升和转岗机会等，也是评选最佳雇主品牌的重要标准之一。
3. 工作环境：员工的工作环境直接关系到他们的生活质量和工作积极性。
良好的工作环境也是评选最佳雇主品牌的重要因素之一。
4. 企业文化：企业的文化氛围对员工的归属感和忠诚度具有重要影响，良好的企业文化也是评选最佳雇主品牌的一项重要标准。
广度评估：接下来，我们需要从广度的角度评估智联招聘最佳雇主品牌的评选标准。
在这一部分，我会从以下几个方面进行全面评估，以便更全面地理解这个话题。
1. 行业影响力：企业的行业影响力是评选最佳雇主品牌的重要标准之一。
一个在行业内有着重要影响力的企业，通常也会在员工心目中拥有更高的地位。
2. 社会责任：企业在社会上的责任感也是评选最佳雇主品牌的重要标准之一。
一个有社会责任感的企业，往往也更受到员工和消费者的认可。
3. 创新能力：企业的创新能力也是评选最佳雇主品牌的重要标准之一。
一个具备创新能力的企业往往也会为员工提供更多的发展机会和工作乐趣。
总结与回顾：在上文中，我们对智联招聘最佳雇主品牌的评选标准进行了深度和广度的全面评估，围绕高薪福利、职业发展、工作环境、企业文化、行业影响力、社会责任和创新能力等多个方面进行了探讨。
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雇主品牌案例
雇主品牌案例【篇一：雇主品牌案例】> > > > 内容雇主品牌：微软案例2005-05-18 全球品牌网请加微信号：xiangmu114，有惊喜！“我过成百上千个求职者”，现任中国有限公司人力资源总监的张铭在介绍自己时说。
这个有过20年经验的资深人士，曾经在国外呆过10年，在、渣打银行等知名担任过人力资源总监职务。
即便如此，1999年，张铭第一次到微软应聘时还是对微软的宽松的办公环境吃了一惊，更让他吃惊的是，他竟然在上班时间看到一个人穿着裤头、球鞋在办公区走动，后来有人告诉他，那是微软的一个高级经理。
事实上，对微软吃惊的不只是张铭一人，这个经常被声讨，甚至被人咬牙切齿的公司，却对众多it从业者有着强大的磁力。
在翰威特、道琼斯等组织的“2001年亚太品牌榜”，微软排名第二。
张铭说，“我们的员工流失率大概在10个百分点以内。
”在微软的一间会议室里，张铭用投影仪给我们放了一段他做演讲的一个powoint，开头是：比尔*盖茨躺在一张宽大的椅子上自言自语：怎样才能把人才留住呢？让我好好想想。
金错刀：是一个新的概念，有人说它是人才争夺战中的一项秘密武器，以您个人的观点，究竟什么是雇主品牌?张铭：两星期前给100多位hr人士做演讲，讲的就是关于雇主品牌的话题。
当时我给hr的同仁讲，包括系统程序操作之类，可能我们都有，我主要谈了十个故事，谈微软的文化，微软提供什么样的氛围，让人愿意留下来努力，随公司一起成长。
雇主品牌从公司角度讲更多的就是怎么样能为员工创造动力，使他们愿意为公司创造价值，也可以是这样一句话：怎么样把人才留住，怎么样吸引最好的人才。
金错刀：看了翰威特2001年亚太最佳雇主品牌榜，微软中国排名第二，那么微软在打造雇主品牌方面有什么高明之处？或者想跟大家分享的经验是什么？张铭：微软不是故意去打造雇主品牌，它推崇的是一种文化，比如我们强调的开放、授权等，这样一种文化让员工觉得这个公司和其它公司不一样，这是自己的公司。
世界企业之最
1.美国沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首2.日本丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
3.美国可口可乐[1]不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场占有率。
4.美国Google 目前被公认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务5.美国英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商6.德国SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商7.美国甲骨文股份有限公司是全球大型数据库软件（Oracle）公司，成为仅次于微软的全球第二大软件公司，总部位于美国加州的红木滩8.美国微软（Microsoft，NASDAQ：MSFT，HKEx: 4338)公司是世界PC(Personal Computer，个人计算机)机软件开发的先导，由比尔·盖茨与保罗·艾伦创始于1975年，总部设在华盛顿州的雷德蒙市（Redmond，邻近西雅图）。
目前是全球最大的电脑软件提供商。
三十。
如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商20.瑞典爱立信是世界最大的移动系统供应商，能够为世界所有主要移动通信标准提供设备和服务，全球40%的移动呼叫通过爱立信的系统进行。
爱立信拥有全球超过35%的GSM/GPRS/EDGE市场份额，以及40%的WCDMA市场份额。
职业生涯周期理论
6．自我展示策略
通过向管理者和组织适时、适地、适度地展
示自己，让组织更多地了解你、认识你。表 达自己的发展愿景和个人能力。 自我展示策略是把双刃剑，用得好能促进职 业生涯发展，用得不好则可能成为职业发展 中的障碍。 自我展示策略一定要注意上司的个性特征和 组织氛围，尽量以客观的工作业绩为主。
一系列角色和身份的变化，必然要经历 的一个适应过程。
二、本阶段的个人特征
进取心强 职业竞争力不断增强 开始组建家庭，逐步学习调试家庭—工作之
间关系；自我意识逐渐减弱，家庭观念增强， 开始具有养家和承担社会重任的动机和责任 心。
当理想与现实存在较大差距时，面临一定的 心理冲突——困惑和迷茫 为什么？ 怎么办？
７．关系策略
人际关系在中国的传统文化和现实社会里是 一个敏感而又无法回避的话题。
关系策略：构建良好的的人际关系网络，尽 可能获得有利于职业目标实现的资源
人与人之间的关系可以分为几类？
家人关系 熟人关系 生人关系
不同类型的人际关系在方式和效果上的差异：
关系 对待 对待 互依 类别 原则 方式 形态
成长阶段（0-14岁）： 幻想期 兴趣期 能力期
探索阶段（15-24岁）： 试验期 转变期 尝试期
确立阶段（25-44岁）： 尝试期 稳定期 职业中期危机阶段
维持阶段（45-64岁） 衰退阶段（65岁以上）
发展阶段中的阶段
阶段
年龄
青年 （14-25岁）
成年早期 （25-45岁）
中年 （45-65岁）
第四章 职业生涯周期理论
职业生涯是一个不断制定和实施新目标的持续进 化过程
一、职业生涯阶段划分
萨柏（Donald E. Super)五阶段划分 金斯伯格(Eli Ginzberg)三阶段划分 格林豪斯(Greenhaus)五阶段划分 施恩(Edgar H. Schein的九阶段划分
中国管理创新案例
回顾百年来的企业发展史可以发现,相对于其他任何创新而言,管理创新才是帮助组织寻求突破,获取最优绩效,并将企业发展提升至新阶段的真正动力.1913年,福特创造了汽车组装的流水线生产方式,这项生产管理创新对汽车行业甚至整个制造业的发展产生了极大的推动作用.1923年,当通用汽车公司陷于重大危机,斯隆履新总裁后成立了六个协调委员会,并于1924年创造了事业部制,在短短的3年内将通用汽车带出了困境,这项组织管理创新形成了现代大公司管理的组织体制.1980年,丰田汽车的产量突破1000万辆大关,占世界汽车总量的30%以上,并一举击败美国成为“世界第一”.美国专家研究发现,丰田领先的原因主要是丰田精益生产模式中的管理创新.……案例一:基于市场链的业务流程再造----------海尔.海儿的市场链业务流程再造将市场经济中的利益调节机制引入到企业内部,把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系,由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系,为业界提供了一种全新的战略方向和经营观念.案例二:以客户为中心的“流程银行”-------招商银行招商银行信用卡中心用“流程银行”搭建了一个高效率的组织架构来整和各种资源,建立了从处理申请、扫描、客户信息录用和征信,到最终审核、批准、制卡及寄达客户的整套流程.案例三:新产业的技术孵化模式-------海信在进入新产业领域时,海信抛弃了通过并购或购买成熟技术作为切入点的通用方式,而是首先成立课题组,进而扩展为研究所,构建技术平台,待技术、市场等条件成熟之后,再选择适当的时机,将研究裂变为一个子公司从而进入新的产业领域.案例四:利益共享联销体-------娃哈哈娃哈哈历经20年成长为中国最大的食品饮料生产企业,与其采取的建立在“信用契约”的基础上的保证金制度、建立联销体的“利益共享联销体”渠道策略密不可分.案例五:双盲互动的网上交易-------宝钢钢贸在原有网上销售系统的基础上增加“互动”和“双盲”核心功能,宝钢钢贸形成了以客户为主导的类超市销售模式的“宝时达系统”,提高了交易效率,规避了分公司管控的风险.案例六:VCU价值链管理------浪潮浪潮通软在软件行业竞争加剧、产品差异化缩小、行业利润率下滑的环境下,找到一种创新的解决方案------“VCU价值链管理”,即把企业各部门划分成不同的责任中心,将市场机制引入内部管理,把外部客户的需求转化为内部客户的需求,进而调动整个企业的经营链条和价值链条面向市场.案例七:按需定制的“定单地产”------万达借助于以“联合协议,共同参与,平均租金,先租后建”为核心的定单地产商业模式,万达与商业企业建立了稳固的战略合作联盟,形成了长期稳定的租金赢利模式.案例八:知识性员工管理体系-------北大纵横对于咨询行业常出现的传统管理方式失效、激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本居高不下等问题,北大纵横的知识型员工管理体系,使得员工流失率不到10%,创造了行业中的一个奇迹.案例九:3+3滚动定单管理-----吉利吉利的“3+3滚动定单管理”把销售环节与制造环节对接,将面向库存生产变为面向定单生产的模式,实现了7天内完成常规定单、实现整车交付,定单满足率不低于80%的目标.案例十:一种全新的商业形态----分众模式分众传媒创造了一种全新的商业形态,以“分受众传播”的新媒体理念建设的生活媒体圈作为全新的纯广告媒体,其分众性、强表现力和时空独特性,为社会提供了一种精确到达目标人群的信息传播平台.案例十一:中国特色的B2B模式-----阿里巴巴美国大企业之间电子商务的B2B模式并不适用于中国,阿里巴巴针对中国企业的实际,创建了一种新的B2B(Businessman ToBusinessman)模式,并通过启动“诚信通”计划、“中国供应商”服务和安全的支付工具----“支付宝”等多种创新,成为中国最大的电子商务企业.案例十二:人才筑基策略-----万科尊重人才,为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境----万科以人才作为企业的筑基策略,成为企业长期稳健发展的成功之本,同时也赢得了员工满意度与敬业度的提升,树立了行业内最佳雇主品牌的形象.案例十三:环境绩效管理模式-----广州本田秉承“成为社会期待存在的企业”的理念,广州本田在企业内部、生产工厂、上游供应商和下游特约店实施了一系列环保改进举措,并以制度作为保障,建立了汽车行业领先的环境绩效管理模式. 案例十四:在线旅游服务管理-----携程面对传统旅游业的日渐低迷,携程异军突起,利用独特的在线预定模式,将优质服务标准化,大规模复制,并实施六西格玛管理保障服务质量,成为国内在线旅游市场中的佼佼者.案例十五:精确管理-----伊利伊利将奶农、牧场、奶站、加工厂、物流、经销商、服务商等供应链中的每一个环节都纳入精确管理的重点,并形成全员精于细节的习惯,这场自上而下、由内而外的流程革命保证了伊利年均40%的增长速度.案例十六:品牌包装解决方案-----圣为圣为根据对品牌生产企业需求的专业性分析,委托包装业务所涉及的所有产品/服务供应商,具体运作包装业务价值链上的各个环节,为品牌生产企业提供从前期规划、原材料选择、设计、生产到相应的物流服务等诸多环节的包装全面解决方案.案例十七:后援集中作业模式-----中国平安通过构建集团后援中心,中国平安完成了对分支机构的资源整合,既降低了成本,加强了风险控制,也为打造高效而专业的标准化服务、为客户提供具有综合资源优势的全面金融解决方案提供了较大可能,其集约化管理模式可资借鉴.案例十八:中小企业信用风险管理-----中科智为了解决中国民营中小企业发展中面临的“融资难”这一困境,中科智通过更积极、更务实的调查和决策方式,摸索出了一套独特而富有成效的信用风险管理体系,成为银行和中小企业间坚实的融资桥梁.案例十九:CSR报告模式创新-----国家电网国家电网公司不仅是国内第一家发布CSR报告的中央级企业,而且在报告的编制上从内容和形式上自主创新,基于利益相关者理论和企业再定位的认识,创建了CSR理论模型,为中国其他企业做出了示范,并为CSR报告的编写做出了增量贡献.案例二十:准股田制模式-----森禾森禾推出的“准股田制”开创了企业和农户的新合作模式:农民以土地使用权和其他生产要素作为“股份”,公司以产品和技术服务作为“股份”,双方联合生产并按“股本”比例分红,资源整合和共赢合作成效斐然.案例流程1. 管理流程。
20个年度企业案例
创刊20周年特辑 个年度企业案例上海波特曼丽嘉酒店等10家企业2003最佳雇主何以最佳5月号《商业评论》与人力资源咨询公司翰威特联手调研和评选了“2003年度中国最佳雇主”，发现了企业成为最佳雇主的秘诀：人力资源部门成为战略伙伴，远景引领成功，选用和发展最佳员工，真正做到以人为本。
万向集团2004中国制造：超越传统OEM 模式6月号万向集团是中国企业全球化的先行者之一，它跳出了为海外品牌代工的传统制造模式，陆续收购美国和欧洲的品牌企业，形成自己的全球资源链，逐渐赢得全球化竞争的主导地位。
2005宏碁分别在1992年和2000年开展了两次大规模变革，在组织、运营模式和流程三个层面上进行了全（按发表时间排序）20王老吉2008再谈王老吉：定位之后如何长大5月号经常可见一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，不久又迅速倒下。
而王老吉则稳扎稳打，成功从10亿元迈向100亿元。
它在品牌孕育阶段先选择源点人群，有序规划市场推进；在品牌高速发展期，则持续加大投入、注入热销概念、保持焦点，及时补充品牌势能；接下来，引领整个品类健康发展，容纳竞争，做大品类需求，打造区域心智资源。
创刊20周年特辑方太2012茅忠群：我们为什么要实行全员身股制8月号多数公司的股权激励只针对骨干员工和管理层，方太公司则全员享有分红权。
“全员身股制”背后是注重“仁义”的儒家管理模式，让每位员工都分享到公司的增长成果。
海尔2013大多数企业的组织结构都是“正三角”，基层员工位于塔底，中层员工位于中间，高层位于塔尖。
这种组织很稳定，但缺乏活力。
通过七年的探索，海尔小米2017雷军：线下也要做到极致10月号2016年，小米开始大举推进新零售，从线上回到线下。
小米的新零售就是要用互联网的工具和方法，把线下门店的流量、转化率、客单价和复购率做到极致。
盒马鲜生2018盒马鲜生：盒马鲜生的坪效能做到传统生鲜超市的4～5倍。
它的高坪效秘诀在于：突破传统交易结构的天花板，让单店面积不仅产生线下收入，而且产生线上收。
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中国100最佳雇主海尔碎片化营销“颠覆”传统观念
企业是时代的产物，必须与时俱进。
如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念，因此海尔一直在颠覆中前进。
青岛海尔在2009年光荣入选中国最佳雇主排名。
中国最佳雇主排名由中国人力资源发展研究院、世界企业竞争力实验室主办、经济学人周刊和世界人力银行联合主办。
在金融海啸影响下的艰困时刻，吸引与留用人才被视为是应对危机的最有效的利器，最佳雇主建设已成为影响企业竞争力的重要因素。
为了树立“中国最佳雇主”的国家化品牌形象，中国人力资源发展研究院、世界企业竞争力实验室主办、经济学人周刊和世界人力银行将联合主办了“2010年(第五届)中国最佳雇主企业评测发布活动”，运用权威的组织评测工具，确保调查的专业性、权威性和客观公正性，向全社会推荐表彰《中国最佳雇主企业》。
今天海尔正在进行三个方面的转变：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变;在企业层面，从制造业向服务业转型;再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求。
互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。
最核心的变化就是营销的碎片化。
过去营销是整体的，现在是碎片的。
需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。
因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念。
第一，颠覆用户观念。
过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。
“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。
第二，颠覆营销观念。
从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。
同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。
因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，你应该跟踪这个信息，不断开发资源。
前些天，我去欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲某著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的营销习惯。
当地人告诉我，这些品牌正在被年轻人所忽略。
第三，颠覆制造观念。
过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。
现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。
两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。
由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。
企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。
正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术;IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想;像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来
管理新思维：第三种品牌，铸造企业金字招牌
来源：博锐管理在线┊作者：孟跃┊发表日期：2009-1-6 ——选自孟跃《第三种品牌：雇主品牌》第二章摩托罗拉在中国短短时间内取得巨大的成就的关键因素是人才，人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。
――摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳“良禽择木而栖”……...
——选自孟跃《第三种品牌：雇主品牌》第二章
摩托罗拉在中国短短时间内取得巨大的成就的关键因素是人才，人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。
――摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳
“良禽择木而栖”，优秀的雇主品牌，是吸引人才的金字招牌，也是优秀人才流动的风向标。
正如“替天行道”的梁山大旗汇聚108位英雄豪杰，演绎一场风风火火的人民运动一样，企业需要的就是塑造优秀的雇主品牌，以汇聚天下英豪。
在知识经济环境下，员工的工作方式越来越灵活；员工的自主意识越来越突出；员工面对来自内部、外部的竞争压力越来越大；员工个人发展的途径越来越多样化。
在这种形势下，提升员工敬业度、打造一支高度敬业的员工队伍需要考虑多方面的因素。
“优秀雇主”已经成为人才市场上人才应聘的指向标。
提升品牌对人才的吸引力是至关重要的人才竞争战略。
品牌影响力是吸引人才的第一个要素，这包括企业在业界的地位、影响力、规模等。
海尔的雇主品牌价值为企业赢得人才竞争的优势，尽管海尔内部员工的满意度并不是很高，它的待遇也不是最高的，企业外部人才愿意选它更多的是认同和信任海尔的品牌价值。
国内企业营销的最大难题是人才严重匮乏，营销系统整体战斗力不强，人员流动过于频繁，将帅校尉兵各行其是。
中国市场化进程的速度超过了企业自身改造与发展的速度。
最典型的问题就是人力资源的青黄不接，尤其是中高级营销、管理人才的奇缺，加上许多企业在体制、组织机构、企业文化方面存在着种种缺陷，导致营销人才的匮乏成为企业品牌建设的“短板”。
一、不惜千金铸金牌
在知识经济中，以招募优秀人才为本的雇主品牌建设，是值得企业投资的品牌发展方向，人力资源已经是企业品牌价值增值的重要源泉。
而企业品牌价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本。
从企业长期投资的事实上分析，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理，而人力资源管理的基础平台正是雇主品牌这块金字招牌。
企业不惜千金铸造雇主品牌这块金字招牌，为企业赢得的回报将是长久的丰厚的，是其他技术和广告投入所无法比拟的。
而相对我国现有的市场环境和企业发展环境来看，我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光。
基于雇主品牌基础上的人力资源管理还相对薄弱，必须在人才这块土壤上继续刨松土地、浇水、施肥，使种子不断发芽、生根、开花、结果。
二、金字招牌胜千金
柯维说，“如果依附记忆生活，我们会被过去所束缚且进展是有限的，当我们是由我们的想象力来生活，我们是在无限趋势中。
”国内很多企业在塑造产品品牌和企业形象品牌的过程中，斥资千金的魄力中还没有来得及顾及雇主品牌的建设投入，也许在很多企业看来雇主品牌建设可能是在浪费企业的现有资金，而且换不来快速的市场效益。
但笔者认为这是一种陈旧的思维习惯，企业不应该用过去和别人的成功记忆来复制自己的企业，反而成为一种束缚，急功近利的市场操作也打击了很多人才的积极性，而员工积极性和创造性的丧失无疑是企业经营中最大的损失。
企业在对雇主品牌的认知上还存在一定的差距甚至隔阂，但对企业内部员工和外部人才的关注是绝对不应该生疏的。
通过对企业人力资源管理的长期分析发现，我们可以借助“周哈里窗”的模型进行分析，在对企业内部人才管理和外部人才引进方面，10％企业达到“我知我能”，20％企业达到“我知我不能”，30％企业达到“我不知我不能”，40％企业达到“我不知我能”。
金字招牌除了它本身散发的实际价值外，更重要的是它给予人才的一种无限的想像力，那是人才归属的一种期望。
三、管理小案例：黄金台招贤
《战国策•燕策一》记载：燕国国君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。
于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。
后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。
可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。
国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”
国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。
”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。
”
燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。
投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。
落后的燕国一下子便人才济济了。
从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。
接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
管理之道，惟在用人。
人才是事业的根本。
杰出的领导者应善于识别和运用人才。
只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
“千军易得，一将难求”，现实生活中，也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”，但是，我们难道不可以借用报刊一角，筑起“招贤台”，招聘贤才么？
人才就是效率，人才就是财富。
得人者得天下，失人者失天下。