经代渠道分类和差异化管理暂行办法
渠道销售与代理管理制度
渠道销售与代理管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范和管理渠道销售与代理活动，促进企业销售业绩的稳定增长，订立本制度。
本制度依据公司相关管理制度及国家法律、法规进行编制。
第二条适用范围本制度适用于全部参加渠道销售与代理活动的人员，包含企业内部销售人员和渠道代理商。
第三条定义1.渠道销售：指企业通过与渠道代理商的合作，将产品或服务推向市场，实现销售和利润的目标。
2.渠道代理商：指与企业签订代理合同，代理企业产品或服务的法人或个人。
3.渠道合作：指企业与渠道代理商之间建立的合作关系，包含渠道代理商的申请、审核、签约等阶段。
第二章渠道代理商的选拔与管理第四条渠道代理商的选拔1.渠道代理商的选拔应依据企业的发展战略和市场需求进行，由公司销售部门负责组织实施。
2.渠道代理商的选拔应满足以下条件：–具备良好的商业信誉和经营本领；–具备专业的销售团队和良好的服务本领；–具备充分的市场开拓本领和销售渠道资源；–具备与企业产品或服务相匹配的行业经验和市场影响力。
第五条渠道代理商的合作模式1.渠道代理商与企业之间应签订明确的代理合同，商定双方的权利和义务。
2.代理合同应包含以下内容：–代理范围和区域；–销售目标和要求；–价格政策和销售政策；–市场推广支持和培训；–代理商权益和保证金等。
第六条渠道代理商的考核与激励机制1.渠道代理商应依照企业订立的考核指标进行绩效评估。
2.绩效评估指标包含渠道销售额、市场份额、客户满意度等。
3.渠道代理商符合绩效评估指标的，可以享受相应的激励政策，如奖金、折扣、优先供货等。
第七条渠道代理商的退出机制1.渠道代理商若无法实现企业规定的绩效要求，可以遵从协商全都的原则，进行退出。
2.退出机制包含经济弥补、帮助交接等措施，双方应签订解约协议。
第三章渠道销售的管理流程第八条渠道销售流程的设计1.渠道销售流程应依据产品特点和市场需求进行设计，包含市场调研、渠道招募、培训支持、销售推广、订单管理等环节。
代理渠道管理制度
代理渠道管理制度一、总则为了规范和管理公司的代理渠道，提高代理渠道的运营效率和服务质量，充分发挥代理渠道的作用，特制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于公司所有的代理渠道，包括经销商、代理商、零售商等。
三、代理渠道的选择与准入1. 公司根据产品的特点和市场的需求，制定代理渠道的选择标准，不断完善代理渠道的网络。
2. 代理商和经销商须符合公司相关的资质和经营条件，经公司审核通过后方可成为代理渠道。
3. 拥有相应资质和条件的代理商和经销商可以通过与公司签订代理合同来成为代理渠道。
四、代理渠道的管理和支持1. 公司为代理渠道提供全面的管理和支持，包括产品培训、市场推广、售后服务等方面的支持。
2. 公司建立健全的代理渠道管理制度，以确保代理渠道的正常运营和服务质量。
3. 公司为代理渠道提供必要的市场支持和宣传材料，帮助代理渠道开展市场推广活动。
4. 公司根据代理渠道的经营情况，定期组织代理商和经销商的培训和交流活动，提高代理渠道的管理水平和服务质量。
五、代理渠道的激励机制1. 公司通过制定合理的价格政策和销售激励政策，激励代理渠道积极开展销售活动。
2. 公司根据代理渠道的销售业绩，给予相应的奖励和激励，以激发代理渠道的积极性和动力。
3. 公司建立完善的代理渠道绩效考核制度，对代理渠道的销售业绩和市场表现进行评估，将优秀的代理渠道予以奖励和表彰。
六、代理渠道的退出机制1. 如果代理渠道存在违约、严重失信、经营不善等情况，公司有权终止与代理渠道的合作。
2. 公司应当与代理渠道协商解除合作关系的方式和程序，保障代理渠道的合法权益。
3. 终止合作后，公司应当及时清算代理渠道的结算款项和库存商品，并及时通知市场和消费者。
七、代理渠道的发展规划1. 公司应当根据市场需求和产品的特点，不断调整和完善代理渠道的网络和格局，拓展更广泛的市场空间。
2. 公司应当根据代理渠道的发展情况，及时调整代理渠道的数量和结构，以求最大程度地发挥代理渠道的作用。
保险公司业务举措模板
保险公司业务举措模板.年.月.日分公司召开营销能力研讨会，讨论关于21年全省营销发展计划，..中支就讨论内容有以下落实举措：一、经代渠道公司化管理（一）经代渠道梳理1. 经代渠道清分：现有自有业务渠道7家、费用处理渠道4家，根据会议要求，需在4月30日期完成清分，仅保留两家费用处理渠道，分别是 ...、..；2. 差异化管理：根据会议指示，..中支将对不同类型渠道进行差异化管理，具体差异化实施举措体现在：（1）保费规模高的提高续费时效，每月费用结算两次；（2）边供高的渠道可以指定阶梯奖励；（3）品质好的渠道可放宽承保政策，比如特种车。
（二）业务人员类型清分1. 根据会议指示，我中支维护型人员的清分上限为2人，根据实际情况，我中支将于4月30日前转化...为维护型人员。
2. 拓展型客户经理将按照分公司各项指标进行严格考核。
二、专项业务团队建设1. 根据会议指示，我中支2023年剔除超赔险后的非车险保费任务为...万元，针对此任务，我中支将按照以下几个举措推进非车险业务发展，保证任务的全面达成：（1）利用线上诉责出单的优势大力推动诉责险的发展截止到3月25日我司签单保费..万元；（2）2023年政府应急管理部门对各施工单位投保安责险事宜会要求更加严格，所以我司抓住此契机，大力拓展；（3）加强日常非车业务培训，参训人员扩展到全体员工，大力推动全员营销。
2. 为助力非车险业务快速推进，我中支将于5月31日前完成非车险销售团队的组建，4月30日前完成1名非车险客户经理的引进或转化，具体增员举措如下：（1）组织全员转发非车险团队长招聘海报，在同业内猎取有非车基础的业务人员；（2）在招聘网站非车险团队长招聘信息。
三、个代队伍发展（一）个代政策区分，坚持个代政策单独申请，申请模板如下；模板：详见附件。
（二）发展过程中，独立个代优先于团队个代，具体发展推动举措如下：（1）组织后线员工参与独立型个展，给后线管理编制定增员任务。
黑龙江保监局、黑龙江银监局关于进一步加强银行保险代理渠道销售行为管理的通知
黑龙江保监局、黑龙江银监局关于进一步加强银行保险代理渠道销售行为管理的通知文章属性•【制定机关】中国银行业监督管理委员会黑龙江监管局•【公布日期】2018.07.16•【字号】黑保监发〔2018〕41号•【施行日期】2018.07.16•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】银行业监督管理,保险正文黑龙江保监局、黑龙江银监局关于进一步加强银行保险代理渠道销售行为管理的通知黑保监发〔2018〕41号佳木斯保监分局、辖内各银监分局，各政策性银行、大型银行、股份制银行黑龙江省（哈尔滨）分行，邮储银行黑龙江省分行，各城商行（哈尔滨、大庆）分行，各外资银行哈尔滨分行，黑龙江省联社，哈尔滨各村镇银行，各保险公司省级分公司：为整治银行保险代理渠道市场销售误导、销售假保单、捆绑销售、司法案件频发等市场乱象，进一步落实《商业银行代理保险业务监管指引》（保监发〔2011〕10号）、《中国保监会中国银监会关于进一步规范商业银行代理保险业务销售行为的通知》（保监发〔2014〕3号）、《保险销售行为可回溯管理暂行办法》（保监发〔2017〕54号）、《中国银监会关于进一步深化整治银行业市场乱象的通知》（银监发〔2018〕4号）要求，保障金融消费者合法权益，促进银行保险行业健康有序发展，现将有关要求通知如下。
一、规范银保专管员行为（一）保险公司不得派驻人员在银行网点内进行销售，不得在银行网点内从事与产品销售有关的任何活动。
银保专管员只负责向银行提供培训、协助做好保险产品销售后的满期给付和续期缴费等相关客户服务。
(二)保险公司应完善银保专管员与银行网点对接流程，银保专管员发生离职或变更等情况应及时主动书面告知银行网点，共同做好相关交接工作。
二、加强商业银行的销售人员管理（三）商业银行只能允许本营业网点内取得代理资质的销售人员直接向客户销售保险产品。
（四）商业银行不得允许非本行人员在营业网点内从事任何产品宣传推介、咨询、销售等活动。
精细化运营下的渠道分级管理
精细化运营下的渠道分级管理精细化运营下的渠道分级管理在当前市场竞争激烈的环境下，企业要想取得成功，除了具备良好的产品和服务，还需要实施精细化运营策略。
而渠道分级管理作为精细化运营策略的重要一环，对于企业的发展具有重要意义。
渠道分级管理是指根据市场需求和产品特性，将渠道按照不同级别进行分类，并针对不同级别的渠道进行不同的管理和支持。
这种管理方式旨在实现渠道资源的优化配置，提升销售效率和市场份额。
首先，渠道分级管理能够帮助企业更好地了解市场需求和消费者偏好。
通过对渠道的分级管理，企业能够更准确地了解不同级别渠道所覆盖的地区和消费群体。
从而有针对性地进行市场调研和产品定位，提供符合消费者需求的产品和服务。
其次，渠道分级管理可以实现渠道资源的优化配置。
不同级别的渠道通常具有不同的销售能力和渠道覆盖范围。
通过对渠道进行分级管理，企业可以将资源有针对性地分配给不同级别的渠道，从而最大限度地发挥渠道的销售能力，提升企业的销售额和市场份额。
再次，渠道分级管理能够加强与渠道合作伙伴的合作关系。
通过对不同级别渠道的管理和支持，企业可以建立良好的合作关系，共同实现利益最大化。
例如，对于高级别的渠道，企业可以提供更多的支持，如市场推广资金、培训等，以促进销售业绩的提升。
而对于低级别的渠道，企业可以提供更多的培训和指导，帮助他们提升销售能力，从而实现共赢。
最后，渠道分级管理可以提升企业的运营效率。
通过对渠道的分级管理，企业可以更好地掌握市场动态和渠道运营情况，及时调整运营策略和销售计划。
同时，渠道分级管理还可以减少渠道冲突和资源浪费，提高运营效率和管理效果。
在实施渠道分级管理时，企业需要考虑到渠道特性和市场需求，合理划分渠道级别，并根据不同级别的渠道制定相应的管理和支持措施。
同时，企业还需要建立完善的渠道管理体系，加强与渠道合作伙伴的沟通和协作，共同实现市场目标。
总之，精细化运营下的渠道分级管理对于企业发展至关重要。
通过合理划分渠道级别，优化资源配置，加强与渠道合作伙伴的合作关系，企业可以提升销售效率和市场竞争力，实现可持续发展。
代理商渠道分级管理实用手册
代理商渠道分级管理实用手册绪论本手册旨在为企业提供一个实用的代理商渠道分级管理指南，帮助企业有效管理代理商渠道，提升销售业绩。
通过本手册，企业能够了解代理商渠道分级的重要性，以及实施代理商渠道分级管理的步骤和策略。
代理商渠道分级的重要性代理商渠道是企业销售产品和服务的重要渠道之一。
而代理商渠道分级是指根据代理商的实力、销售能力和市场份额等因素，将代理商划分为不同级别的分类。
代理商渠道分级可以带来以下几个重要的好处：- 优化资源配置：通过合理分级，企业可以将有限的资源重点配置给高级别的代理商，提升效益和回报。
- 提高销售业绩：代理商渠道分级可以帮助企业更好地支持高级别代理商，提供更多的销售指导和支持，从而提高销售业绩。
- 加强合作关系：通过代理商渠道分级，企业可以与代理商建立更为深入的合作关系，共同发展，共享成功。
代理商渠道分级管理的步骤和策略步骤一：建立评估指标企业首先需要建立一套合适的评估指标，用于评估代理商的实力、销售能力和市场份额等因素。
评估指标可以包括但不限于：- 销售业绩：代理商的销售额、销售增长率等。
- 市场份额：代理商在其所在市场的份额和竞争地位。
- 服务能力：代理商提供产品技术支持和售后服务的能力。
步骤二：代理商分类根据评估指标，将代理商进行分类，一般可以将代理商分为以下几个级别：- 高级代理商：销售业绩卓越、市场份额大、服务能力强的代理商。
- 中级代理商：销售业绩稳定、市场份额一般、服务能力较强的代理商。
- 初级代理商：销售业绩较低、市场份额小、服务能力一般的代理商。
步骤三：制定策略和支持措施针对不同级别的代理商，制定相应的管理策略和支持措施，包括但不限于：- 高级代理商：提供更多的市场推广和宣传支持，优先提供新产品和销售资源。
- 中级代理商：提供适度的销售指导和培训支持，加强渠道合作沟通。
- 初级代理商：提供基础的产品和销售支持，帮助代理商提升销售能力。
步骤四：监测和调整定期监测代理商的表现，并根据实际情况进行调整。
代理商分类和管理办法
代理商分类和管理办法一、代理商分类和职责面向全国各省、自治区、直辖市，将代理商划分为省级代理商、市级代理商、县区级代理商和特约代理商四类。
各级代理商在授权区域内，执照协议约定，代表授权方负责企业信用等级评价业务的宣传和推广，同时向授权方推荐各类代理商。
矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖。
二、代理商发展对象和条件全国范围内的各类企业、事业单位、社会团体和个人，经考察、认定，均可成为代理商。
咨询服务类企业、机构优先选择。
聞創沟燴鐺險爱氇谴净。
申请代理商的企业、机构，须经工商、民政部门依法注册，在所在区域内具备一定的客户资源和市场优势，有一定规模的经营管理团队，经营业绩和财务状况良好，热心社会信用体系建设和信用服务业务，诚实守信经营，无不良信用记录。
三、代理商管理办法1、代理商经考察、认定后，由授权方颁发授权证书、牌匾和相关技术资料，并组织必要的技术和业务培训，双方签订合作协议。
酽锕极額閉镇桧猪訣锥。
2、初评和复评业务规定：（1）企业初评市场开发以代理商为主，授权方予以必要协助。
授权方根据业务和评审需要，到被评级企业开展尽职调查时，代理商予以必要协助。
彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑。
（2）客户关系维护和向客户下达复评通知由授权方的客户服务中心负责，代理商予以协助。
（3）若合作双方产生利益摩擦，代理商未与授权方沟通并经授权方同意，以不正当方式导致客户关系流失，代理商应每家赔偿授权方损失壹万元。
謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔。
3、代理费用：代理商原则上应按年交纳相应的代理费。
凡不愿交纳代理费的代理商，为特约代理商。
各级各类代理商的代理费用如下：厦礴恳蹒骈時盡继價骚。
省级代理商：年代理费10万元。
前80家初次评级企业不再向授权方交纳任何费用；第81家起，每家初次评级企业向授权方交纳1000元费用。
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市级代理商：年代理费5万元。
前40家初次评级企业不再向授权方交纳任何费用；第41家起，每家初次评级企业向授权方交纳1000元费用。
(完整word版)财产保险公司渠道管理和考核办法2016
财产保险股份有限公司渠道管理和考核办法（2016版)为贯彻落实总裁室提出的“一、二、三、八”战略工程的总体要求，着力加强渠道建设,提升渠道产能，明确渠道界限，严格渠道考核,结合2015年渠道建设实施情况，特制定《财产保险股份有限公司渠道管理考核办法(2016版）》，（以下简称“本办法”)。
根据公司发展战略的需要，公司按照业务来源设定了经代渠道、车商渠道、银保渠道、综拓渠道、重客渠道等5个中介类渠道和直销渠道、电网销渠道、新兴渠道等3个非中介类渠道。
分公司应严格按照渠道界限进行业务归类,将业务回归真实来源，杜绝发生保费在渠道“窜门”现象。
第一章渠道界限、定位、发展策略和目标客户第一节渠道界限明确渠道业务界限,有利于清分业务来源；有利于对渠道业务品质进行甄别，从而选择优质渠道加强合作；有利于积累各渠道的真实数据,为今后业务分析、续保和政策配置提供数据支持。
第一条经代渠道业务界限：通过中小型经纪公司、专业代理公司、车友俱乐部、检测线、车管所、二手车交易中心、修理厂及其他兼业代理机构（除银邮、车商渠道以外)以及个人代理人业务。
第二条车商渠道业务界限：是指包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商等为中间商的销售渠道。
合作对象包括汽车制造商、4S店、特定品牌销售商、汽贸公司。
第三条银保渠道业务界限：通过银行、邮政储蓄、证券公司、担保公司、金融公司等金融机构代理销售的团单和个单业务。
第四条综拓渠道业务界限：通过与寿险公司合作，利用其销售队伍向个人客户、中小企业客户代理销售的车险和非车险业务。
第五条重客渠道业务界限:参照《财产保险股份有限公司重要客户工作管理办法》相关规定执行.第六条电网销渠道的业务界限：以电话呼出、呼入为主要方式销售的保险业务；通过客户线上自助或业务员协助方式销售的保险业务。
第七条直销渠道的业务界限:以直销方式向个人、企事业等单位销售的个单或团单业务.中介类渠道自身保险业务不能通过中介渠道出单的，归入直销渠道。
泰山保险内蒙古分公司经代渠道管理办法
-9-
2、具有较强的日常行政管理和事务操作能力； 3、具备良好的语言表达能力和沟通协调能力，熟练使用 word\excel\powerpoint 等办公软件。 第十六条 招聘程序 （一）业务部门提出用人申请。 （二）分公司人力资源部发布招聘信息。 （三）应聘者递交相关材料 1、填写《分公司入司人员申请登记表》； 2、个人身份证及学历原件、复印件。 （四）面试及录用 1、渠道总监 （1）第一轮面试 由分公司总经理室面试，并做出面试结论。 （2）第二轮面试 由公司营销管理部、人力资源部面试，填写面试评估表，并做出面试 结论。 （3）录用决定
表1：经代业务部设立标准
类型
业务部年保 费收入
设立标准
人均年保费 客户经理最低
收入
产能
省分公 司
营业总部（省会 中心支）
中心支公司
≥600 万元 ≥600 万元
≥100 万元 ≥100 万元
≥80 万元 ≥70 万元
业务部岗 位编制
(3，6］
(3，6］
城市型 分公司
本部 下级机构
≥1200 万元 ≥180 万元 ≥800 万元 ≥120 万元
≥130 万元 ≥100 万元
(4，8］ (3，6］
1、中心支公司下属机构业务部的设立标准、人均年保费收入在中心
支公司标准基础上下浮20%执行；
2、直辖市分公司及下属机构在上述城市型分公司标准基础上上浮30%
执行；
3、分支机构第一年可在上述标准基础上下浮20%执行。
-3-
（二）各级机构根据所在地区市场业务规模和分布情况，组建经代业 务部，不符合设立标准，可设置相应业务岗。
-6-
4、完成部门下达的任务目标； 5、完成经代业务部其他相关工作。 （四）综合内勤（服务专员）职责 1、综合内勤：主要负责经代业务部的内务管理；协助部门经理做好 会议、活动量、工作日志等工作；部门报表统计、分析等工作；完成经代 业务部其他相关工作。 2、综合内勤（服务专员）：负责做好公司开发经代渠道关系维护、 提升业务规模和效益、进行市场信息的收集和整理、完成公司确定的任务 目标及其他相关工作。
渠道分级经销管理制度
渠道分级经销管理制度一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业为了更好地推广产品，扩大市场份额，需要建立一个科学合理的渠道分级经销管理制度。
渠道分级经销管理制度是企业为了更好地管理各种渠道商和代理商，有效地协同各级渠道，实现销售目标和市场份额而建立的管理制度。
二、渠道分级经销管理制度的意义1. 优化渠道结构：通过渠道分级经销管理制度，企业可以合理划分各个级别的渠道商，建立健康、有序的渠道网络结构，避免同一级别的渠道商之间的恶性竞争。
2. 提升渠道商服务质量：通过设置不同级别的渠道商，可以更好地分配渠道资源，提升渠道商对产品的认可度和服务质量，提高客户满意度。
3. 保障企业利益：通过建立渠道分级经销管理制度，企业可以更好地控制各级渠道商的销售行为，保障企业的利益，降低销售风险。
4. 适应市场变化：随着市场需求的不断变化，渠道分级经销管理制度可以根据市场变化进行灵活调整，使企业更好地适应市场环境。
三、渠道分级经销管理制度的原则1. 公平公正原则：制定渠道分级经销管理制度应当遵循公平公正原则，合理划分各级渠道商的权力和利益，确保各方利益平衡。
2. 灵活性原则：渠道分级经销管理制度应具有一定的灵活性，能够根据市场情况和企业实际情况进行调整和优化。
3. 适应性原则：渠道分级经销管理制度应当与企业销售目标相适应，能够有效实现销售目标和市场份额。
4. 激励原则：渠道分级经销管理制度应当具有一定的激励机制，鼓励渠道商积极开展销售活动，提高销售绩效。
四、渠道分级经销管理制度的实施步骤1. 制定渠道分级标准：根据企业的实际情况和市场需求，制定具体的渠道分级标准，包括销售业绩、市场覆盖范围、客户满意度等指标。
2. 识别各级渠道商：根据渠道分级标准，对现有渠道商进行评估和分级，确定各级渠道商的身份和权益。
3. 确定分级政策：制定渠道分级政策，明确各级渠道商的权责，规范各级渠道商的行为标准和销售政策。
4. 实施渠道培训：为各级渠道商提供相关培训，提升其销售技能和服务水平，提高客户满意度。
代理商分级及管理办法
代理商分级及管理办法代理商分级及管理办法一、引言代理商分级及管理是保证代理商体制健康发展的重要管理机制。
本旨在制定代理商分级及管理办法，明确代理商的分级标准和管理规范，为代理商的稳定运作提供指导。
二、代理商分级标准1.等级划分原则根据代理商的销售能力、管理能力、维护市场的能力和资源投入情况，将代理商划分为以下几个等级：一级代理商、二级代理商、三级代理商和四级代理商。
2.一级代理商条件一级代理商是代理体系中最高级别的代理商，需满足以下条件：- 在所负责的区域内完成销售目标；- 拥有一定的销售队伍和管理团队；- 具备较大的市场份额；- 有较为稳定的销售和市场渠道。
3.二级代理商条件二级代理商是在一级代理商下面的次一级代理商，需满足以下条件：- 达到一定的销售目标；- 拥有一定的销售队伍；- 具备一定的市场份额；- 有较为稳定的销售和市场渠道。
4.三级代理商条件三级代理商是在二级代理商下面的次一级代理商，需满足以下条件：- 达到一定的销售目标；- 拥有一定的销售队伍；- 具备一定的市场份额；- 有一定的销售和市场渠道。
5.四级代理商条件四级代理商是在三级代理商下面的最低级别的代理商，需满足以下条件：- 达到一定的销售目标；- 具备一定的销售和市场渠道。
三、代理商管理规范1.代理商资质审核对于想要成为代理商的企业，需进行资质审核，包括企业注册资料、经营许可证明等，确保代理商的合法合规。
2.等级评定与监测定期对代理商进行等级评定和监测，根据代理商的销售业绩和市场反馈等指标进行等级调整，促使代理商提升自身能力和市场表现。
3.代理商培训与支持为各级代理商提供培训和支持，包括产品知识培训、销售技巧培训、市场营销支持等，提升代理商的专业素质和服务能力。
4.代理商绩效评估与激励根据代理商的销售业绩和市场发展情况进行绩效评估，并赋予相应的激励措施，如奖金、提成、优先配给资源等，激励代理商积极开展业务。
5.市场监管与违规处理对于不符合代理商规范行为的违规行为，按照公司相关规定进行处理，包括警告、罚款、降级甚至终止合作等，确保代理商按照规范进行运作。
社会渠道分层分级管理办法
中国移动通信集团**有限公司**分公司社会渠道分层分级管理办法为顺应市场形式及发展需要，提升社会营销渠道业务处理能力和服务管理水平，提高代理商积极性，区别社会营销渠道之间的差异，针对不同类别的代理商给予不同的政策倾斜或物质激励，依据省公司社会渠道分层分级管理指导意见，结合**实际，特制定本办法。
一、适用范围本办法适用于**市范围内的社会代理渠道（含自建他营）。
二、分级目的1、通过分级加强对高价值网点的扶持和控制，通过对高价值网点的资源倾斜促使各网点做出升级的努力，从而提升渠道整体质量并优化资源使用效率。
2、高价值网点获得更多资源支持的同时在销售、业务办理、服务质量等方面承担更多的义务，客户可以清楚地感知。
三、分级原则1、公平公开原则：确保星级方案对所参与考评的网点标准一致，测算过程与评定结果透明；2、能上能下原则：网点级别可根据市场表现进行升级和降级调整；3、业绩导向原则：主要依据市场经营业绩确定级别；服务、业务规范为辅，综合考评。
4、资源挂钩原则，不同级别的网点在酬金、资源等方面享有不同的待遇。
按照代理商的综合业绩表现分为2-5星共四个层级（1星级属新增特约代理点和末稍渠道，不参与评级）。
星级分类与渠道类型对应关系如下：五、星级准入标准为保证各星级渠道能够承载相应的业务，展现移动公司良好形象，对社会渠道设定了最低星级准入标准，主要包括专营要求、经营资质、硬件资源、服务功能等要求，具体标准详见附件2表1。
六、分级评定办法（一）评定周期每半年评定一次，一年评定两次。
（二）考评指标引入渠道积分管理机制从销售绩效、服务质量、经营管理、一票否决（严重违规）等指标对社会渠道网点进行综合评定，根据积分高低排名确定相应的星级。
积分核定标准详见附件2表2。
加分项中，除指定的新用户发展积分、话费收入积分、终端销售积分、新业务发展积分外，县市可根据实际发展需要，自设定2个业务发展加分项，每个加分项的分值为1-3分之间。
渠道商分层运营管理方案
渠道商分层运营管理方案1. 简介渠道商分层运营管理方案是一种在销售渠道中实施的管理策略，用于有效管理不同级别的渠道商。
通过将渠道商分为不同的层级，可以更好地控制和管理销售渠道，提高渠道商的整体运营效率和销售业绩。
2. 目标渠道商分层运营管理方案的主要目标包括： - 优化渠道商的资源分配，提高销售效率； - 提升渠道商的整体运营能力； - 加强与渠道商之间的沟通和合作，建立长期稳定的合作关系； - 增加销售额并扩大市场份额。
3. 渠道商分层根据不同的标准，可以将渠道商分为多个层级，例如： - 一级渠道商：通常是销售商或经销商，直接与品牌厂商合作，并向终端消费者销售产品； - 二级渠道商：经销商的下游，主要负责对终端市场的覆盖和销售； - 三级及更低级渠道商：通常是分销商或代理商，与二级渠道商合作，向终端市场销售产品。
4. 分层运营管理策略为了实施渠道商分层运营管理方案，可以采取以下策略：4.1 渠道商评估与分类对现有的渠道商进行评估，根据其销售能力、市场影响力、经营实力等指标，将其分类为不同的层级。
4.2 层级管理与资源分配针对不同层级的渠道商，制定相应的管理政策和资源分配策略。
一级渠道商可以获得更多的销售支持和市场推广资源，而低层级的渠道商则可以获得更多的培训和销售奖励。
4.3 渠道商培训与支持针对不同层级的渠道商，提供相应的培训和技术支持。
一级渠道商可以获得更深入的产品培训和销售技巧培训，而低层级的渠道商则可以获得基础培训和销售工具支持。
4.4 绩效考核与激励机制建立完善的绩效考核体系，对不同层级的渠道商进行绩效评估。
同时，根据渠道商的绩效结果，制定合理的激励机制，如奖励政策、积分兑换等，激励渠道商积极推动销售业绩的提升。
4.5 渠道商合作伙伴关系管理加强与渠道商之间的沟通和合作，建立长期稳定的合作关系。
定期组织渠道商会议，分享最新的市场动态和销售策略，以及收集渠道商的反馈和建议。
5. 预期效果通过实施渠道商分层运营管理方案，预计可以实现以下效果： - 提高渠道商的整体运营效率和销售业绩； - 加强与渠道商之间的合作关系，建立长期稳定的合作伙伴关系； - 优化资源分配，提升销售效率； - 增加销售额，扩大市场份额。
代理商渠道分级管理实用手册
代理商渠道分级管理实用手册---引言本文档旨在为公司代理商渠道分级管理提供实用手册。
通过合理的分级管理，我们可以更好地管理代理商渠道，优化资源分配，并提高整体渠道运营效率。
本手册将介绍代理商渠道分级的意义、分级依据、分级划分方式，以及分级管理的具体步骤。
---1. 代理商渠道分级的意义代理商渠道分级对于公司的渠道管理具有重要意义。
以下是代理商渠道分级的主要意义：1. 优化资源分配：通过对代理商渠道进行分级，可以更好地了解每个代理商的实力和能力，并根据其所处的级别进行资源的合理调配。
这样可以最大限度地发挥代理商的作用，提高整体渠道的运营效率。
2. 提供发展激励机制：代理商渠道分级可以建立起一套激励机制，通过给予高级代理商更多的权益和优惠，鼓励代理商积极发展业务、提高销售业绩。
这样可以激发代理商的积极性，促进渠道的发展。
3. 加强监管与管理：通过代理商渠道的分级，可以更好地对代理商进行分类管理和监管。
高级代理商可能需要更多的关注和指导，而对于低级代理商，可以采取更灵活的管理方式。
这样可以确保代理商的合规经营，减少风险。
---2. 代理商渠道分级依据代理商渠道分级的依据可以根据代理商的业绩、规模、实力、信用等方面进行衡量。
以下是常见的代理商渠道分级依据：1. 销售业绩：根据代理商的销售额、销售增长率等指标进行评估。
销售业绩良好的代理商可以被划分为高级代理商，销售业绩一般的代理商可以被划分为中级代理商，而销售业绩较差的代理商可以被划分为低级代理商。
2. 资金实力：代理商的资金实力是判断其可持续发展能力的重要指标之一。
资金实力较强的代理商可以被划分为高级代理商，资金实力较弱的代理商可以被划分为低级代理商。
3. 售后服务能力：代理商在售后服务方面的表现也是一个重要的考量因素。
售后服务能力较强的代理商可以被划分为高级代理商，而售后服务能力较差的代理商可以被划分为低级代理商。
---3. 代理商渠道分级划分方式代理商渠道可以根据不同的需求和实际情况制定不同的分级划分方式。
渠道分公司管理制度范文
渠道分公司管理制度范文渠道分公司管理制度第一章总则第一条为了加强渠道分公司的管理，提高管理水平和效率，规范管理行为，制定本制度。
第二条本制度适用于渠道分公司及其管理人员。
第三条渠道分公司应当遵守国家有关法律、法规、规章以及上级公司的有关规定。
第四条渠道分公司的管理人员应当具备相应的专业知识和管理经验，并依法接受培训。
第五条渠道分公司应当按照上级公司的要求，制定和完善各项管理制度，及时报告并执行上级公司的决策。
第二章组织机构和职权第六条渠道分公司的组织机构包括总经理办公室、销售部、市场部、财务部等部门。
第七条渠道分公司的总经理是公司的决策者和执行者，全面负责公司的经营管理工作。
第八条渠道分公司的销售部门负责制定销售计划、组织销售活动、跟踪销售进展等工作。
第九条渠道分公司的市场部门负责市场调研、产品推广、市场营销等工作。
第十条渠道分公司的财务部门负责编制财务报表、管理资金、办理税务等工作。
第十一条渠道分公司的各部门应当根据公司的经营目标和任务，制定具体的工作计划并报总经理批准。
第三章工作流程和业绩考核第十二条渠道分公司应当建立健全的工作流程，确保各项工作有序进行。
第十三条渠道分公司的工作流程包括招聘与培训、员工考核、任务分配、绩效评估等环节。
第十四条渠道分公司的员工应当按照公司的工作流程，完成各项任务，并准确记录工作过程和成果。
第十五条渠道分公司应当定期对员工的工作进行考核，根据评估结果确定员工的薪资、职级和晋升等。
第十六条渠道分公司的绩效考核应当立足于工作目标和绩效指标，客观公正地评价员工的工作表现。
第四章人力资源管理第十七条渠道分公司应当充分利用人力资源，提高员工的工作积极性和创造力。
第十八条渠道分公司应当根据工作需要，制定人力资源规划，并根据规划招聘和配置人员。
第十九条渠道分公司应当为员工提供良好的工作环境和发展机会，加强员工的培训和职业规划。
第二十条渠道分公司应当建立健全的薪酬制度，以激励员工的工作积极性和干劲。
代理商渠道分级管理实用参考
代理商渠道分级管理实用参考代理商渠道分级管理,指的是对不同级别的代理商,根据实力大小的真实情况,划分一定级别,然后按不同级别给予相应的管理,即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施; 代理商级别：省级代理一级代理、地级代理二级代理、三级代理; 划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源;尽管从理论上来说跳过省级代理,实现区域代理是最大可能利用代理商资源的,但是,产品招商需要一个过程,以地级为单位做为一级代理,则需要几百个经销商,发展需要较长时间,招商和管理难度都比较大,为了做到资源的最优利用,发展一定实力强大的省级代理,可以节约公司的招商时间,可以促进当地区域的深度管理,特别对于一个零起步的新的销售团队,这无疑是最合适的; 省级代理的功能：完成代理产品在该省区即定的销售任务,发展在该省区的分销网络,管理该省区内的冲串货及招标事项;省级代理的条件必须是自身有纯销能力,且纯销能完成60%以上的省区年度销售任务,并有较强市场管理能力; 地级代理的功能：完成代理产品在该区域即定的销售任务,负责区域内的纯销、招标等事项; 三级代理：指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户,是一、二级代理的良好补充; 一三级代理制的选定原则 1.省级代理的选择原则1必须是公司或挂靠公司的有实力的个人,一般来说,不考虑个人,随着药品管理的深入,连正规库房都没有的个人,任他如何吹,都不适合作为省级代理；2省级代理必须是有纯销能力的,没有纯销能力的省级代理,无论他说有多少网络,实际上只是一个二手倒爷,全部靠他招商,不如公司自己招;因此,省级代理必须要有临床或OTC纯销队伍,其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售；3省级代理必须有市场管理能力,有的公司或挂靠的个人市场能力有,但是,在管理上没有意识,在操作上没有思路,交给他一个省,肯定市场要乱；4省级代理必须有分销能力,再强的代理商,也有能力达不到的地方,因此,省级代理商还必须有一定的分销网络；5省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力； 2.地级代理的选择原则1地级代理必须是当地纯销实力较强的；2地级代理必须在当地能负责招投标事项的；3地级代理必须是具有市场操作思路的；3.三级代理的选择原则1三级代理选择只能是有有临床纯销能力的,OTC的不能考虑；2三级代理必须在其选择的医院有快速进入的能力；二三级代理制的市场管理体系在三级代理齐全的情况下,由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理,公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理,即保持联系,具体业务管理由省级代理执行,只有在省级代理处理不当,二级代理产生意见或投诉时,由公司销售部来进行过问和监督; 在没有一级代理情况下,由公司销售部对二级代理进行直接管理,如果发展了一级代理,则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理;划转时,二级代理原来享受的各项政策不变; 三三级代理制下的代理价格管理公司在设定销售代理价格体系时,以地级代理为目标,设定统一的价格体系,全国执行统一代理政策,即原则上一、二级代理执行的代理价格是相同的; 三级代理制中,省级代理承担了一定的市场管理职能,因此,省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求;为此,在统一的代理政策前提下,公司额外拿出一到两个点,做为省级代理的分销管理费用;这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下,对二级代理而言不产生额外的费用和增加成本,相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持,如一级代理协助开发市场、方便发货、商业协调等等; 四三级代理制下的保证金管理做为公司的重点品种,保证金无疑是必要的;保证金的目的不是圈用客户资金,也不是发意外之财,而是保护和规范市场的一个防范措施; 保证金金额：根据品种不同,保证金应该有不同的金额,重点保护冲串货可能大的品种多点,次重点品种可以少点,非重点品种或短时间内难以大范围推广的品种可以不要;根据我公司的实际情况,三级代理的市场保证金为10000~2000元间; 保证金使用范围：保证金仅是市场规范操作的保证,只要不发生冲串货和违反公司终端销售价格政策,保证金都全部退还;如果违反,则按相应规定扣罚; 保证金提前退还：经销商开发出3~10个医院二甲及以上,经证实后,即可以提前退还经销商市场保证金,级别越高,保证金越多,则要求开发的医院数越多;由于越来越多的代理商不能接受保证金,担心合同结束时候厂家不退保证金,而且经销商还能举出许多例子;虽然,现在的厂家都越来越讲信誉,但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑;为此,在经销商合同执行期就退还市场保证金,可以减少经销商的顾虑,增加彼此合作的信任度,同时,经销商去开发医院,比然要投入相当的费用,医院进了,如经销商发生冲串货等违反公司销售政策的行为,公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿;如经销商拒绝,则可以对其停货,终止合作,并将市场交与其它人; 五三级代理制下的分销管理尽管省级代理在该省有一定纯销能力,但是,再强的客户总有能力达不到的地方;为了尽可能利用资源,在管理到位的情况下,发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量;在三级代理制下实行分销管理,其核心内容有以下八点： 1.签订省级代理合同时,就应该谈定分销事项; 2.省级代理自主分销时,必须执行公司的统一地级代理政策,不可以过高；3.公司给省级代理发展的二、三级代理,省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能； 4.在发展省级代理之前发展的代理,划转至省级代理做分销商时,省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件,即划转分销商时,政策不变； 5.省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商,公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来,独立做为公司直管的二级代理商； 6.一级代理对二、三级代理的管理如果不到位,公司有权直接进行管理；7.二、三级代理可以直接与公司发生业务关系,即可以直接将保证金和货款打到公司,从公司开票,但其货款记入一级代理商名下,货从一级代理那里发,底价税差由一级代理支付；8.省级代理必须对区域内的二、三级分销代理负管理职能,并对其市场行为负总责；六三级代理制下的考核管理无论是那级代理,都必须有明确的任务考核要求;考核的内容有以下七个要点：1.首先是合同签订后,2周内必须执行合同,否则,合同自动失效；2.合同执行前三个月内即启动期,应该有明确的任务要求,医院开发数目和销量要求； 3.启动期完成后,应该有明确到月的最低销量要求和季度、年度销量要求； 4.无论整体考核是否合格,代理商已经开发的医院,在没有冲串货的前提下,公司都必须保证代理商的继续销售的权利,尽可能的保护代理商的利益； 5.对考核不合格的代理商,公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域;降为次级代理后,公司一方面保证其在现有医院的销售权利,一方面要求其必须执行次级代理的价格； 6.对恶意冲串货的代理商,无条件终止与其合作并收回全部销售权利；7.关于三级代理间就单个医院上量的争议,由厂家牵头协调代理商,可考虑实行买断制和分成制；七三级代理制下的特别支持管理不同级别的代理商,公司根据其销售贡献的大小,对特别优秀的代理,可以给予部分额外的支持,具体包括以下四点：1.对单品种销售的前十名,可以给予一定额度的铺货；2.对销售稳定,信誉好的代理商,可以实行见打款单发货,款到帐传提货单；3.对销售特别大的代理商,可以实行额外奖励政策；4.对考核有一定差异,销售上升的代理商给予再考察机会,对考核及格但销售持续下降的代理商要注意防范风险,包括冲串货和换品种倒戈的风险等；。
渠道界定及管理办法
渠道界定及管理办法(总6页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除（三）个人渠道需详细备案相关信息，包括：姓名、工作单位、职务、联系方式、身份证号、登记时间及其他相关信息。
政府渠道人员可不详细备案，尽量详细登记包括且不限于姓名、工作单位、职务、联系方式等等，如果由其指定人员（亲戚或朋友）代替其作为名义渠道，需跟招商第一负责人当面说明，不可由业务人员传递消息。
（四）机构渠道须详细备案包括但不限于公司名称、法人代表、办公地址、主营业务、联系方式、主管对象或主要对接人的姓名及职务、登记时间等。
（五）渠道可不签订渠道协议，但须做客户确认，若渠道方明确要求签订渠道协议，可签订渠道协议，佣金点数不超过公司统一规定佣金比例。
若超过公司统一规定提佣比例，则须上报集团公司负责人执行特殊审批。
（六）渠道提供的信息在集团信息台账登记后，仍归上报信息的招商人员所有，但渠道提成当中包含了招商人员佣金。
五、渠道佣金支付标准（一）渠道提佣原则1、招商人员在合同签约并按合同约定支付保证金及首笔租金或购房款后，方可提出渠道佣金申请，由招商负责人、内业、项目第一负责人、招商经营中心、财务等相关人员对信息确认审核无误后，可根据回款额提取相应比例的渠道佣金。
2、佣金费用在客户支付物业销售每笔款项到账后的次月内由公司按照相应比例通过网银转账方式支付给渠道方。
（二）渠道佣金支付标准1、个人渠道佣金比例不超过合同总额的1%；机构佣金比例不超过合同总额的3%。
2、集团产业地产所辖各项目可在不超过以上渠道佣金比例范围内结合项目情况、市场情况制定相应的佣金比例。
（三）渠道佣金核算1、渠道佣金总额度=物业买卖合同总额*佣金比例，公司按照回款比例发放相应佣金。
2、提成由渠道和与其合作的招商人员申报，项目招商销控负责人来负责渠道提佣金额计算，财务核算并发放。
（四）关于佣金的特别说明如购房客户在支付房款后悔约或违约而导致合同解除的，该套房屋不计算代理佣金，由公司实际收取违约金或赔偿金；如渠道在销售中存在过错行为而致使购房客户退房的，该套房屋不计算佣金，如因此导致使购房客户及公司经济损失或其他法律纠纷的，均由渠道承担相应的责任；上述佣金已支付的，在下次应付佣金中予以扣除，无法扣除的，渠道应返还给公司。
渠道代理商的管理细则
渠道代理商的管理细则几乎所有销售员认为管理代理商的工就是签签合同、收收款子、处理理售后问题，工作非常的简单很松。
是的，这样的工作是很轻松，是这些都是做的表面作。
这样管理代理商也许会获得业绩上一时的增长，但不能获得长久的进步。
例：我在刚进入浙江市场的候，还有一个业务员和我起的，我每到一个地，首要任务就是陪代理商走访市，拜访老客户和新客户，帮助理商分析经营状况帮助他设定销售目标，激起他销售激情，培养他好的销售心态。
那位业务员就是上网打游戏聊，数月下来，我的绩是成倍增长，而是逐步下滑，最后离职了。
我们目前代理商的主要题可归纳为以下几点：代理商开发成功了，签订代理协议了，但是有形成销量，或者销售业绩不显。
公司已给予了极大的支持但是代理商仍然表现出积极性不高对我们产品不专注。
有的代理商周转车样品积压时间久，仍然没有销售去。
代理商也觉我们的产品不错，是就是无法获得推广。
理商认真做了，成绩也有，但是窜货现象严重，响了积极性，扰乱市场。
地产品知名度有了，代理积极性也有了，但是工厂生产和货出现问题了，出现了中商要货要不到，消费者买买不到，影响了销。
因此，如何管理代理，这不是一个简单的表面工作，而一个长期规范的行为。
这就我在《代理商的开和维护》中所讲的先营销理”和后营销管”等内容。
具体可分以几点：1、帮助代理商工厂搭建一个顺畅沟通渠道。
渠道业务员说穿，就是一个后勤服务员，是代理与工厂之间沟通的桥梁，如果这个梁断了或者阻塞了那就在代理商与工厂之间必产生误会和矛盾，或是信息传达的顺畅。
业务员要及时详细确的将工厂的政策、发展情况、内管理等向代理商传达，也要将代理的心理动态、当地的市场态、销售情况向公司汇报，便双方准确的了解，做出及时调整或指定销售政策2、帮助代理商分析市场状和制定销售计划。
市场不等人，一一秒都在变化中，在的销售市场如同战场，竞争无处在，无时不在。
因此，针对每一个理商当地的市场状况，我必须协同代理商一起摸清对的情况和销售政策，后找出对策。
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经代渠道分类和差异化管理办法经代部目录第一章总则 (3)第二章经代渠道分类 (3)第一节分类指标 (4)第二节分类标准 (7)第三节类别判定 (8)第三章差异化管理 (13)第四章差异化资源匹配 (14)第一节差异化资源 (14)第二节差异化资源匹配 (20)第三节执行与检视 (20)第五章分级管理 (26)第六章附则 (31)第一章总则第一条为深化经代渠道建设，推进经代渠道差异化管理，科学配置资源，打造核心竞争力，促进价值发展，特制订《经代渠道分类和差异化管理暂行办法》。
第二条本办法主要是对经代渠道分类和差异化管理的方法，包括管理思路、举措、流程、职责和要求等进行规范。
第三条分类和差异化管理必须遵循以下原则：一、经代渠道分类和差异化管理与公司文化导向和战略目标相一致，强化创新驱动力；二、经代渠道分类和差异化管理以培育市场核心竞争力为根本出发点和落脚点，追求业务快速价值发展；三、经代渠道分类和差异化管理突出业务品质、保费规模、合作深度重点，体现管理综合价值；四、经代渠道分类和差异化管理根据公司发展阶段,顺应市场、追踪调整，始终保持先进性与实用性。
第二章经代渠道分类第四条根据分类的目的和作用，渠道分类分为年度评价分类和年度内运用分类两种。
年度评价分类是对单一渠道全年度带来的价值进行综合评价；年度内运用分类是对单一渠道在某一合作时间区间的阶段性价值判断，是经代渠道差异化管理的前提。
根据经营成本率、年化合作规模、合作深度三项指标对经代渠道分类。
第五条根据经营成本率，将经代渠道分为深蓝、蓝、黄、浅红、深红五类；根据年化合作规模分为A、B、C三类；根据合作深度分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类，三个维度结合进行综合分类共四十五类。
第一节分类指标第六条指标定义及诠释一、经营成本率定义：指单一合作经代渠道经营成本率，为终极赔付率、市场费用率和非市场费用率之和。
诠释：单渠道经营成本率高说明该渠道利润空间小，可投入资源的空间较小，应调整差异化管理相关政策，降低资源投入，改善单渠道经营品质；经营成本率低说明该渠道利润空间大，可投入资源的空间较大，应给予差异化管理相关政策支持，提高合作产能。
（一）终极赔付率定义：根据单一合作经代渠道项下每单终极赔付率加权平均求和，由系统提取。
诠释：终极赔付率高说明该渠道流入我司的业务品质差，应调整业务结构和改善承保条件，优化合作业务品质；终极赔付率低说明该渠道流入我司的业务品质好，可适当放宽承保限制，扩大合作规模。
（二）市场费用率定义：该项根据单一合作经代渠道项下每单跟单费用率加权平均求和，由系统提取。
诠释：市场费用率高说明市场竞争激烈，机构在该渠道内竞争能力较弱，主要应丰富销售手段，强化管理和服务，通过提升综合竞争力，控制和降低市场费用率；市场费用率低，一般而言说明市场竞争较为有序，机构在该渠道内竞争能力较强，可以适当增加市场费用支持，扩大合作规模。
（三）非市场费用率定义：单一合作经代渠道所属三级机构经代渠道非网电的实际（或者当年预算）非市场费用率。
在判定全年评价分类时采用实际口径，在年度内运用分类时采用当年预算口径，要根据实际值跟踪检视预算值，不断优化，提高预算的准确性。
诠释：非市场费用率高，说明机构非市场的综合成本高，制约了渠道当前发展能力，应当严格综合成本预算，为渠道发展提供空间；非市场费用率控制较好，说明机构运营、管理或渠道人力成本较低，应该注意保持，可以在渠道运营、管理、人力方面给予适当支持，加强和深化渠道合作。
二、年化合作规模定义：根据统计时间区间合作规模按照合作天数计算年化保费规模。
公式：年化合作规模=统计时间区间合作保费规模÷合作天数×365天。
诠释：年化合作规模小，说明保费贡献度低，相关资源利用率低，应强化渠道清理，避免资源浪费，或差异化支持提升规模。
年化合作规模大，说明保费贡献度高，相关资源利用率高，应强化过程管理，稳固长期合作，不断扩大合作规模。
三、合作深度定义：经代渠道与我司合作保费规模占该经代渠道自有保费规模的比例。
公式：合作深度=合作保费规模÷经代渠道自有保费规模×100%。
诠释：合作深度高说明机构与该渠道合作紧密度高，同时，目前扩大规模的空间较小，应全面深化合作，不断创新合作模式，实现长期共存共赢；合作深度低说明机构与该渠道合作紧密度低，目前可提升的空间较大，可以通过差异化资源支持，实施标准化服务，深化合作，扩大规模。
第二节分类标准第七条分类标准按照经营成本率、年化合作规模、合作深度三个指标进行综合分类，共分为45类。
具体划分标准如下：第三节类别判定第八条判定单位一、经代渠道分类原则上按照单一经代渠道相关数据结果进行判定；二、对于非跨分公司辖区的集团化经代渠道，可以按该集团项下的单一渠道分别划分类别，也可以根据经代渠道实际情况，以集团为一个分类单位，综合评价数据结果，统一判定为一个类别。
统一判定为一个类别的，数据计算规则如下：（一）经营成本率经营成本率按照集团项下每家经代渠道经营成本率进行加权平均；经营成本率=∑（集团项下单一合作经代渠道经营成本率×单一经代渠道年度合作规模）÷集团项下年度合作规模×100%（二）年度合作规模年度合作规模按照集团项下每家经代渠道年度合作规模合计数评估；年度合作规模=∑集团项下单一合作经代渠道年度合作规模（三）合作深度合作深度为集团项下每家经代渠道年度合作规模合计数占集团年度自有保费规模的比例。
合作深度=∑集团项下单一合作经代渠道年度合作规模÷集团整体自有保费规模第九条数据标准和来源一、经代渠道分类判定所涉及数据均按照服务区域代码进行统计；未在服务区域代码项下的数据不计算在内。
二、拟合作经代渠道（一）市场费用率：谈判时达成的市场费用比例，由机构经代部（个人客户渠道部）提供；（二）终极赔付率：根据经代渠道业务结构等因素进行综合判断的数值；（三）非市场费用率：采用渠道所属三级机构经代渠道非市场费用率预算；（四）年化合作保费规模：谈判时达成的拟合作年化保费计划；（五）合作深度：根据洽谈时达成的拟合作年化保费计划和经调查摸底得到的经代公司自有保费规模计算。
三、已合作经代渠道（一）全年评价分类判定1、市场费用率：采用上年末数据，由系统提取；2、终极赔付率：采用上年末数据，由系统提取；3、非市场费用率：采用上年末实际发生值，以财务报表为准；4、年化合作保费规模：合作满一年的采用上年度实际合作累计保费，不满一年的根据合作时间期间年化，由系统提取；5、合作深度：根据年化合作保费规模和经代渠道上年度自有保费规模计算。
经代渠道自有保费规模由机构通过合作方调研获取，维护到经代信息平台，机构应加强与合作方的沟通，实时更新，保证渠道自有保费规模的准确性。
判定时，由总公司经代部在系统中进行调取。
（二）年度内运用分类判定1、市场费用率：采用前一完整自然季度数据，由系统提取；2、终极赔付率：采用前一完整自然季度数据，由系统提取；（一）总公司经代部统计合作经代渠道名单；（二）总公司经代部将名单提供相关部门，获取终极赔付率、市场费用、非市场费用、统计区间保费规模、自有保费规模等数据；（三）总公司经代部进行数据汇总，并计算经营成本率、年化保费规模、合作深度；（四）总公司经代部按照分类规则进行分类；（五）总公司个人客户运营部审核分类结果；（六）总公司经代部通知各机构经代渠道分类结果。
二、拟合作经代渠道（一）机构经代渠道条线进行经代渠道谈判，达成合作协议，获取业务结构、市场费用要求、拟合作保费规模、自有保费规模等数据；（二）分公司个人客户运营部预判终极赔付率；（三）分公司经代部（个人客户渠道部）按照经代渠道合作审批的要求，填写《经代渠道合作信息表》，提交总公司审批；（四）审批通过后，总公司经代部根据信息表所填相关数据进行经营成本率、年化保费规模、合作深度计算；（五）总公司经代部按照分类规则进行分类；（六）总公司个人客户运营部审核分类结果；（六）总公司经代部通知机构经代渠道分类结果。
第十一条判定频率一、每年1月份对上年合作经代渠道进行年度评价分类判定。
二、每月5日前对新合作经代渠道进行分类判定；三、每季度第一个月10日前对已合作满三个月的经代渠道进行年度内运用分类判定。
第十二条分类调整（一）年度评价分类的判定原则上每年判定一次，每半年根据实际运行数据结果调整一次；根据需要，年度内如需对渠道进行评价分类进行重新评判，所有数据采用该年度1月1日至评判前一个月的区间数据。
（二）年度内运用分类的判定原则上每季度判定一次。
根据需要，季度内如需对渠道进行运用分类进行评判，所有数据采用评判日前三个整月度的区间数据。
特殊情况下，可以按月调整，评判数据采用前一个月度的当期数据。
第三章差异化管理第十三条差异化管理是科学调配资源，激励价值发展，有效控制风险，实现可持续发展的必要而科学的管理手段。
第十四条本办法基于经代渠道分类在差异化资源匹配和分级管理两方面制定差异化管理措施。
差异化资源匹配是指在市场费用、非市场费用、运营管理等方面的资源差异化配置。
体现为对优质经代渠道的支持和对合作效果较差经代渠道的管控措施。
分级管理指根据组织架构不同层级针对不同类别的经代渠道进行差异化管理，明确总、分、中心支/支公司的管理重点和职责，确保差异化管理措施落地。
第四章差异化资源匹配第十五条差异化资源匹配包括市场费用资源匹配、运营管理资源匹配及非市场费用资源匹配三大类共十一类小项。
第一节差异化资源和支持第十六条市场费用资源和支持市场费用资源和支持包括市场费用比例和费用结算两项。
一、市场费用比例按照经代渠道经营成本率情况判断市场费用匹配空间，调整经代渠道市场费用资源的匹配。
根据经代渠道类别的不同，匹配方式包括支持、维持和管控三类。
（一）支持：原则上对于深蓝、蓝色经代渠道可给予较高的市场费用匹配，可以在目前市场费用的基础上给予一定的费用增加。
（二）维持：黄色渠道原则上维持现有市场费用水平。
（三）管控:对于红色经代渠道应匹配较低的市场费用，控制红色经代渠道的发展直至改善。
二、市场费用结算根据经代渠道类别的不同确定费用结算资源匹配，包括结算方式和结算时间两方面。
（一）结算方式结算方式的匹配包括灵活和严格两类。
对于B类及以上的深蓝、蓝色及黄色经代渠道，应在合规的基础上尽量放宽结算方式。
其余类别的经代渠道应严格按照标准执行。
（二）结算周期结算周期资源匹配方式包括加快和维持两类。
对于B类及以上的深蓝区、蓝色区及黄色区经代渠道，应给予头寸供应和结算频度方面的支持，加快结算周期，满足渠道需求。
其余类别的经代渠道维持财务现行要求。
第十七条运营管理支持运营管理支持包括承保政策、核保自动化程度和两线管理等三项。