组织的结构培训课件
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美的集团企业组织结构分析PPT课件
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企业文化
• 美的的使命：“为人类创造美好生活” 具体来讲包括（为客户创造价值、为员 工创造机会、为股东创造利益、为社会 创造财富）。
• 美的的精神：1开放：博采众长、勇于尝 试；2和谐：合作协同、承担责任；3务 实：追求实效、不事张扬；4创新：发展 科技、创新机制。
• 美的的经营准则：理性追求：宁慢两步、 不错半步； 授权经营：充分授权、业绩 导向；协作共享：价值为尊、利益共享。
• 改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进 入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇， 并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它 开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美 的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌 等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州， 中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无 锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地； 并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地 设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个 分支机构。
• 对公司总部的管理工作要求较高，否则容
易发生失控
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谢 谢
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感谢您的观看！
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• 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企 业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。
• 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。 • 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
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优势
优势
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其 未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情 况迅速作出反应 。
企业文化
• 美的的使命：“为人类创造美好生活” 具体来讲包括（为客户创造价值、为员 工创造机会、为股东创造利益、为社会 创造财富）。
• 美的的精神：1开放：博采众长、勇于尝 试；2和谐：合作协同、承担责任；3务 实：追求实效、不事张扬；4创新：发展 科技、创新机制。
• 美的的经营准则：理性追求：宁慢两步、 不错半步； 授权经营：充分授权、业绩 导向；协作共享：价值为尊、利益共享。
• 改革开放给家电制造业带来了机会，1980年，美的正式进 入家电行业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属风扇， 并正式投产，它开始制造风扇，进入家电行业。1981年它 开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，目前，美 的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌 等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州， 中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无 锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地； 并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地 设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个 分支机构。
• 对公司总部的管理工作要求较高，否则容
易发生失控
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• 在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企 业高层领导与事业部之间的关系，实行事业部制之间的关系。
• 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。 • 企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
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优势
优势
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其 未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情 况迅速作出反应 。
《组织结构图》课件
垂直型组织结构图
总结词：灵活性差
详细描述：垂直型组织结构图的层级关系严格，使得组织结 构的调整和变化较为困难，缺乏足够的灵活性。
垂直型组织结构图
总结词：效率较低
详细描述：由于层级较多，信息的上传下达可能较为缓慢 ，影响组织的运行效率和决策速度。
矩阵型组织结构图
总结词：职责明确
详细描述：矩阵型组织结构图通过项 目、产品或服务线等形式呈现横向关 系，确保各部门的职责明确，提高协 同工作效率。
矩阵型组织结构图需要员工具备跨部 门协作的能力和较高的综合素质，对 员工的素质要求较高。
网络型组织结构图
总结词：高度灵活
详细描述：网络型组织结构图呈现出高度灵 活的特性，各部门、团队或个人之间通过项
目、合同或协议等方式进行合作与联系。
网络型组织结构图
总结词
快速响应市场变化
详细描述
网络型组织结构图能够快速响应市场变化和客户需求，通过灵活的合作关系实现资源的 优化配置。
网络型组织结构图
要点一
总பைடு நூலகம்词
管理难度大
要点二
详细描述
网络型组织结构图涉及众多合作方和利益相关者，管理难 度较大，需要建立有效的协调机制和合作关系。
网络型组织结构图
总结词
对信息技术要求高
详细描述
网络型组织结构图需要借助先进的信息技术 进行沟通、协调和合作，对信息技术的要求 较高。
03
组织结构图的绘制方法
使用PPT绘制组织结构图
打开PPT软件，新建一个 幻灯片。
在幻灯片中，选择“插入 ”选项卡，然后选择“形 状”中的“组织结构图” 。
拖动鼠标，画出组织结构 图的框架，并根据需要添 加或删除节点。
组织结构与关键绩效考核指标PPT课件
制定关键绩效考核指标的原则
总结词
制定关键绩效考核指标需要遵循SMART原则等重要原 则。
详细描述
制定关键绩效考核指标时需要遵循SMART原则，即具 体性、可衡量性、可达成性、相关性和时限性。此外 ，还需要注意指标的公平性和公正性，确保所有员工 在同一标准下进行评估。同时，指标应该具有一定的 挑战性，以激发员工的潜力，但也要避免过于容易达 成，以免失去激励作用。最后，制定关键绩效考核指 标还需要充分考虑组织的战略目标和员工的个人发展 需求。
总结词
提高管理效率
详细描述
该公司通过组织结构调整和关键绩效考核指标的优化， 提高了内部管理效率，减少了无效沟通和协调成本，提 升了整体运营效率。
案例三
总结词：实施过程监控 总结词：效果评估与反馈 总结词：持续改进
详细描述：某公司在实施关键绩效考核指标过程中，建 立了有效的监控机制，对各项指标的完成情况进行实时 跟踪和反馈，确保了实施过程的顺利进行。
分析岗位特点
针对不同岗位的特点和职责， 制定具体的、可衡量的关键绩 效考核指标。
定期评估与调整
定期对关键绩效考核指标进行评 估，并根据实际情况进行调整， 以适应组织结构和战略的变化。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
案例分析
案例一
总结词：科学合理 总结词：全员参与 总结词：动态调整
详细描述：该公司定期对关键绩效考核指标的实施效果 进行评估，及时发现问题并进行调整，同时将评估结果 反馈给员工和管理层，促进绩效改进和提升。
详细描述：某公司根据关键绩效考核指标的实施效果评 估结果，持续优化和改进指标体系和管理流程，不断完 善绩效管理体系，提升组织绩效和员工满意度。
组织结构与人员配置培训课件
高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
外部资源 供给中心
核
心
外部资源
团
供给中心
队
顾客
基本思路
1.内部市场 内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单 位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等 级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将 非核心部分外部化出去。这些非核心部门也许是生 产、管理、营销、或其他单位，于是就赋予这些部 门新的概念——内部企业。这些内部企业实际上成 为核心部门的外部资源供给中心。它们相互之间的 关系，不是以前的命令与控制关系，而是契约关系。 外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时， 还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来 各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企 业精神得到了鼓励。
厂 长
车
车
间
间
班班 班 组组 组
班
班
组
组
2）优点: 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。 3）缺点: 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
有利于创新。
3）缺点:
成员工作位置不固定，容易产生临时观 念；
5.事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业 普遍采用的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市 场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化 管理的一种组织结构形式。在这种结构中, 各事业部是半自主的利润中心, 按产品、区 域等来设立。各事业部通过下设的职能部门 来协调管理该事业部的生产经营活动。
《海尔组织结构》课件
02
1992-1998年
多元化战略阶段，成立海尔集 团公司，产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段，组织结构向 事业部制转变，以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段，组织结 构进一步扁平化，强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持，帮助各事业部更好地开展业务，提高组织的整体运营 效率。同时，职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程，确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段，组织结构以直 线职能制为主，集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市 场，并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。
培训学校组织架构ppt课件
案例三
某中小型培训学校在面临生源减少、经营困难的局面下，通过优化组织架构，合并部分职 能相近的部门，降低管理成本，同时加强市场拓展和教学质量提升等方面的投入，成功实 现了扭亏为盈。
培训学校组织架构与人力资
06
源管理的关系
组织架构对人力资源管理的影响
组织架构决定了人力资源管理的策略和 方向
培训学校的组织架构是其运营和管理的基础，它决定了学校的部门设置、职责划分以及管理层 级等，从而直接影响人力资源管理策略的制定和实施。
境。
学校将加强内部培训和人才梯队 建设，提高员工的专业素养和综 合能力，为学校的可持续发展提
供有力保障。
学校将积极探索新的教学模式和 课程设置，以满足学生多样化的 学习需求，提升学校的品牌影响
力和市场竞争力。
THANKS
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培训学校组织架构 ppt课件
目录
• 引言 • 培训学校组织架构概述 • 培训学校部门设置及职责 • 培训学校岗位设置及职责 • 培训学校组织架构的优化与调整 • 培训学校组织架构与人力资源管理
的关系 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
阐述培训学校组织架构的重要性和必要性 01
分析当前学校组织架构的现状及存在的问题 02
行政人员
负责学校日常行政事 务的处理和协调，保 障学校正常运营。
管理学校文档和资料 ，确保信息准确无误
。
协助校长和教师处理 学生事务，提供必要
的支持和帮助。
维护学校设施和环境 ，营造整洁、安全、 温馨的校园氛围。
培训学校组织架构的优化与
05
调整
组织架构优化的意义
01 提高管理效率
通过优化组织架构，降低管理层级，加快决策速 度，提高管理效率。
某中小型培训学校在面临生源减少、经营困难的局面下，通过优化组织架构，合并部分职 能相近的部门，降低管理成本，同时加强市场拓展和教学质量提升等方面的投入，成功实 现了扭亏为盈。
培训学校组织架构与人力资
06
源管理的关系
组织架构对人力资源管理的影响
组织架构决定了人力资源管理的策略和 方向
培训学校的组织架构是其运营和管理的基础，它决定了学校的部门设置、职责划分以及管理层 级等，从而直接影响人力资源管理策略的制定和实施。
境。
学校将加强内部培训和人才梯队 建设，提高员工的专业素养和综 合能力，为学校的可持续发展提
供有力保障。
学校将积极探索新的教学模式和 课程设置，以满足学生多样化的 学习需求，提升学校的品牌影响
力和市场竞争力。
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培训学校组织架构 ppt课件
目录
• 引言 • 培训学校组织架构概述 • 培训学校部门设置及职责 • 培训学校岗位设置及职责 • 培训学校组织架构的优化与调整 • 培训学校组织架构与人力资源管理
的关系 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
阐述培训学校组织架构的重要性和必要性 01
分析当前学校组织架构的现状及存在的问题 02
行政人员
负责学校日常行政事 务的处理和协调，保 障学校正常运营。
管理学校文档和资料 ，确保信息准确无误
。
协助校长和教师处理 学生事务，提供必要
的支持和帮助。
维护学校设施和环境 ，营造整洁、安全、 温馨的校园氛围。
培训学校组织架构的优化与
05
调整
组织架构优化的意义
01 提高管理效率
通过优化组织架构，降低管理层级，加快决策速 度，提高管理效率。
总部组织结构PPT课件
协调各项目团队的关系，负责根据各项目进展情况，组织集团范围内的资源平衡配置； 根据生产计划和项目管理制度，进行项目考核。 负责对集团项目责任目标执行情况进行跟踪、记录，并对项目目标完成情况实施考核； 负责对集团工程项目质量安全环保制度执行情况进行监督检查；协助对重大事故的调查及处理 负责对各事业部内部契约签订及履约情况的监督； 参与项目重要节点的检查与验收； 负责协调处理各项目团队间工作关系； 负责对集团下属保安公司工作的稽查。
负责集团公司（含各事业部关键岗位）薪资体系的建立和管理，制定集团公司薪酬、奖金、福利 标准；监督、指导各事业部建立完善薪酬福利体系
负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 负责集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工具体的薪资、福利及医疗、养老、失业等社会保
险的计算及发放工作
负责建立集团公司绩效管理体系，监督、指导各事业部建立完善绩效考核管理体系 定期组织集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工绩效考核，并对考核结果分析反馈，监督、
主要职能 行政秘书 行政外联
职责描述
安排集团公司高层领导日常行程； 协助集团公司高层履行各种分管工作； 负责集团公司高层领导重要讲话及其他文件起草、办理工作； 起草集团公司集团的会议文件、通知； 负责集团公司公文核稿、文件收发、传阅等工作。
维护集团公司与政府、机关、行业协会（非职能专业）以及企业外部关系； 负责集团公司和各事业部的证照年检、工商注册、证照管理； 组织集团公司对外信息的披露报道工作。
理部 理部
发部
技术管理
工程管理
研发项目 管理
规划方案 质量安全 产品技术 设计管理 环保管理 研发
开发报建
材料供应 管理
劳务分包 管理
保洁
负责集团公司（含各事业部关键岗位）薪资体系的建立和管理，制定集团公司薪酬、奖金、福利 标准；监督、指导各事业部建立完善薪酬福利体系
负责编制和执行工资、福利计划及员工薪资方案，并适时进行调整 负责集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工具体的薪资、福利及医疗、养老、失业等社会保
险的计算及发放工作
负责建立集团公司绩效管理体系，监督、指导各事业部建立完善绩效考核管理体系 定期组织集团公司集团员工及各事业部关键岗位员工绩效考核，并对考核结果分析反馈，监督、
主要职能 行政秘书 行政外联
职责描述
安排集团公司高层领导日常行程； 协助集团公司高层履行各种分管工作； 负责集团公司高层领导重要讲话及其他文件起草、办理工作； 起草集团公司集团的会议文件、通知； 负责集团公司公文核稿、文件收发、传阅等工作。
维护集团公司与政府、机关、行业协会（非职能专业）以及企业外部关系； 负责集团公司和各事业部的证照年检、工商注册、证照管理； 组织集团公司对外信息的披露报道工作。
理部 理部
发部
技术管理
工程管理
研发项目 管理
规划方案 质量安全 产品技术 设计管理 环保管理 研发
开发报建
材料供应 管理
劳务分包 管理
保洁
组织构架及部门职责ppt课件
职责主要包含两方面内容：一是职位、二是责任，职位是主体，是责任的载体， 责任是对职位的约束。 责任包括两层含义：一是应该完成的工作，二是应承担完成工作的后果。
18
18
部门职责从何而来？
公司战略 业务流程 组织构架 部门职责
•行业定位 •产品定位 •发展战略 •竞争战略 •职责战略
•主业务流程 •产品开发流程 •产品生产流程 •管控流程 •支持服务流程
1
• 了解组织构架的层次 • 了解组织构架的设置原则 • 了解组织构架的种类及其特点
2
2
• 掌握部门职责的划分和界定 • 掌握部门职责的编写方法 • 掌握部门职责的梳理方法
3
3
开始学习
4Байду номын сангаас
4
组织：就是由各个成员组成的团体或团队。 成员可以是个体，也可以是团体
组织构架：就是这个组织由哪些成员组成，组成的结 构方式。
33
33
对二级职责进行归类时需注意三点：
1）模块是一个相对独立的整体。 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序
或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一 件工作似乎在由不同的两个部门承担。 2）模块与子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。
人力资源部 使命
根据公司整体发展战略要求，组织人力资源规划、招聘 与培训、考核与薪酬管理等，为公司发展提供人力资源 的保障和支持。
财务部 使命
根据公司发展战略要求，通过成本控制、财务分析等手 段，为公司经营决策提供支持，控制经营风险，保障公 司利润目标的实现。
31
31
关键职责(二级职责）
关键职责是指部门为实现部门使命，或达成部门使命目的所必须开展或完 成的工作事项。
18
18
部门职责从何而来？
公司战略 业务流程 组织构架 部门职责
•行业定位 •产品定位 •发展战略 •竞争战略 •职责战略
•主业务流程 •产品开发流程 •产品生产流程 •管控流程 •支持服务流程
1
• 了解组织构架的层次 • 了解组织构架的设置原则 • 了解组织构架的种类及其特点
2
2
• 掌握部门职责的划分和界定 • 掌握部门职责的编写方法 • 掌握部门职责的梳理方法
3
3
开始学习
4Байду номын сангаас
4
组织：就是由各个成员组成的团体或团队。 成员可以是个体，也可以是团体
组织构架：就是这个组织由哪些成员组成，组成的结 构方式。
33
33
对二级职责进行归类时需注意三点：
1）模块是一个相对独立的整体。 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序
或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一 件工作似乎在由不同的两个部门承担。 2）模块与子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。
人力资源部 使命
根据公司整体发展战略要求，组织人力资源规划、招聘 与培训、考核与薪酬管理等，为公司发展提供人力资源 的保障和支持。
财务部 使命
根据公司发展战略要求，通过成本控制、财务分析等手 段，为公司经营决策提供支持，控制经营风险，保障公 司利润目标的实现。
31
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关键职责(二级职责）
关键职责是指部门为实现部门使命，或达成部门使命目的所必须开展或完 成的工作事项。
《组织》PPT课件
04:49:28
7
管理学意义上的组织
所谓组织就是为了有效地配 置内部有限资源的活动和 机构，为了实现一定的共 同目标而按照一定的规则、 程序所构成的一种责权结 构安排和人事安排。
其目的在于确保以最高的效 率使目标得以实现。
04:49:28
8
（二）构成要素
1．有形要素
（1）人员 （2）职务 （3）职位 （4）关系 （5）必要的物质 和资金条件
（1）实现经济优势 （2）运用专门技术 （3）利用专门技能
缺点：
（1）部门协调困难
（2）只有高层管理者 对利润负责
（3）不适宜产生总经 理人选
04:49:28
32
（二）组织的纵向结构
（一）直线制
（二）职能制
（三）直线职能制
（四）事业部制
（五）矩阵制
（六）多维立体制
04:49:28
33
A. 直线制
组织是每一种人群联合为了达到某种共 同的目标的形式。
——詹姆斯·穆尼（James ·D ·Mooney）
组织结构的设计应该明确谁去做什么， 谁要对什么结果负责，并且消除由于分 工含糊不清造成的执行中的障碍，还要 提供能反映和支持企业目标的决策和沟 通网络。
——哈罗德·孔茨（Harold Koontz）
化，改善相关活动的协 调；
务有困难；
（4）各部门对利润负责； （5）为主管提供衡量基础
（3）增加了高层管理控制 的难度。
04:49:28
28
地区部门化示意图
营销
总经理
人事
采购
财务
西部地区 东部地区 中部地区 南部地区 北部地区
会计 销售
工程 生产
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组织结构设计案例讲解课件
设备工程部： 设备管理制度 固定资产管理制度 计量器具管理制度 生产技术部： 生产计划编制办法 工艺管理办法 技术改进建议管理办法 操作标准作业规定 物资消耗定额管理办法 现场管理规定 生产现场管理规定 交接班管理规定
制度目录二
物资部： 物资采购管理制度 供应商管理办法 物资采购退换货管理办法 物资验收管理办法 物资出库管理办法 物资储存管理办法 物资调拨管理办法 物资盘点管理办法 废品处理管理办法
诊断
组织结构设计的步骤
优化业务流程
确定业务管理模 式;以价值链为 出发点;逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程; 确定部门职责; 设计管理幅度 管理层次及其责
任 权力等
息交流 分工协 作 综合协调等
方式设计
审计管理规范
根据业务流程; 主要设计工作程 序权责 工作标 准和工作方法; 完善的组织管理
组织结构设计 案例精解
国内外组织模式分析
• 某国内大型组织管理模式 • 某国内大型组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某国外组织管理模式 • 某加工型上市组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
手工业经济时代
经验管理
工业经济时代
科学管理
知识经济时代
文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
制度目录一
规划财务部： 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 筹资管理制度 货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法 票证管理办法 投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法 综合计划管理制度 统计管理制度
人力资源部： 招聘管理制度 竞聘管理制度 培训体系 培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册
皮肤的解剖和组织结构PPT演示课件
3
与自由基形成
稳定的化合物， 防止衰老。
28
黑色素的代谢全过程
产生：酪氨酸——多巴——多巴醌——黑色素
酪氨素细胞树突转运至角
质形成细胞。
代谢：黑色素随角质细胞代谢至体外。
29
黑色素的调控因素
铜离子
微量元素中铜离子、锌离子参与黑色素形成 过程，是黑色素生成增加。
硫氢基
真皮中有血管、淋巴管、神经和皮肤附属器。
34
35
乳头层
通过基底膜与表皮相连接； 含有丰富的毛细血管和淋巴管，以及
游离的神经末梢和触觉小体； 纤维细密，其中胶原纤维方向不一；
而弹性纤维与表皮垂直。
36
37
胶原纤维
是真皮纤维中的主要成 分，约占95%；
主要成分是胶原蛋白； 胶原纤维耐拉力，赋予
白构成）。
13
角质层（stratum corneum）
功能
抗机械损伤 屏障作用 吸收紫外线（一定量） 保湿作用 影响皮肤颜色
14
2.透明层（stratum lucidum）
组成：复层扁平细胞（2 ~ 3层，无细胞核） 成分： 角母蛋白
磷脂类物质 分布： 掌跖部位 作用： 屏障作用
皮肤新陈代谢周期＝ 角化期 ＋ 脱落期 ＝ 28d
14d
14d
皮肤新陈代谢总周期＝ 分裂期 + 角化期 ＋ 脱落期 ＝ 47d
19d
14d
14d
24
基底膜带
（basement membrane zone ,BMZ）
此位于表皮与真皮之间，用PAS （过碘酸一雪夫）染色，在表皮 与真皮之间可见一约0.5-1μm的 紫红色均质带，为基底膜带。
组织结构图(复杂版)ppt课件
;.
3
部门/事业部主要职责 二
二、批发事业部主要职责： 负责国内矿山开发与管理、国内品种管理、制定国内品种的分类分级划分标准、采购计划执行、国内采购及物流 运输、产品信息提供等。 负责各级市场经销商渠道的开拓、招商、工程家装经销商的督导管理等。
三、云浮加工厂主要职责： 负责云浮生产的组织架构建立与改进完善，外协加工厂的评估与管理，质量体系的建立与改进完善，参与项目订 单评审，生产与物料计划的监督、控制，计划的组织、实施，资金与成本的计划和管控，加工厂内周转仓的管理， 团队的建设与培养等。
教
大
育
客
创
户
意
中
产
心
业
事
业
部
股东大会 总裁
监事会
批
云
发
浮
事
加
业
工
部
厂
财
务
总
信
部
裁
息
办
技
术
部
市场部
采购组（国 外） 海外矿山开 发 工程服务组
渠
道
销 开售 发
用工大 北 品 统 料程板 纬 质 计 统加加 待 检 组 筹工工 加 验
工 仓
仓北 储纬
（ 北 京 ）
;.
大 北 媒 人 北纬
石 纬 体 事 （香港） 馆（公 行
五、教育创意事业部：
推动成立中国第一所石材设计学院，利用意大利对石材的丰富知识、技术和经验，对国内院校、设计机构、开发商、施 工单位及石材产业从业人员进行培训，同时不定期举办关于新三板上市、股权投资、高级董秘等培训。
;.
5
部门/事业部主要职责 四
六、财务部职责： 负责公司财务管理工作，包括建立公司会计核算体系，日常财务核算、资金统筹规划、资产管理、内控建设，编 制财务报告和投融资管理等，为公司经营管理和决策提供数据和信息支持，以及仓储管控等工作。
《结构培训》课件
结构培训的实践应用
应用领域
结构培训被广泛应用于各个行业 和领域，如销售、客户服务、人 力资源、财务等，以提高员工的
专业技能和素质。
实践方法
结构培训的实践方法包括课程培训 、在线学习、工作坊、模拟演练等 ，根据不同的需求和情境选择合适 的培训方式。
实施流程
结构培训的实施流程包括需求分析 、课程设计、教学实施、效果评估 等环节，确保培训的有效性和针对 性。
结构培训的历史与发展
结构培训起源于美国，最初是为 了满足工业生产的需要而进行的
技能培训。
随着经济的发展和技术的进步， 结构培训逐渐扩展到各个领域， 培训内容和形式也更加多样化。
当前，结构培训更加注重个人发 展、团队建设和组织文化的培养 ，以适应日益复杂多变的工作环
境。
02
结构培训的内容
结构培训的理论基础
3. 提出解决方案
针对每个部分提出具体的解决方案。
2. 分析问题
将问题分解为若干个部分，明确各部分之 间的关系。
培训中的沟通技巧
01
02
03
04
05
有效沟通的定义 1. 明确信息
2. 选择合适的沟 3. 注意沟通语气 4. 及时反馈
通方式
和态度
有效沟通是指信息在传递 过程中能够被正确理解和 接受，并且能够产生预期 效果的过程。
解培训效果。
考试测验
对受训者进行考试测验，评估 其对培训内容的掌握程度。
实际操作评估
观察受训者在实践操作中的表 现，评估其技能掌握程度。
反馈意见收集
通过面谈、电话等方式，收集 受训者对培训效果的反馈意见
。
评估的实施过程
确定评估目标
明确评估的目的和重点 ，为评估的实施提供指
市场部组织架构PPT课件
二级职能
品牌 设计
品牌 管理
品牌 推广
品牌设计
品牌维护 展会
新闻报道 媒介宣传
研讨会 主题活动
三级职能
对企业、产品进行命名、标志设计、平面设计、包装设计、展示设计、广告设计及推广、文化理念 的提炼等等，从而使其区别于其他企业或产品，塑造企业个性，增加企业识别度。 CIS导入，持续的改进、更新，保持企业各类终端形象的及时统一、规范。 制订年度展会计划和预算，提出展示器材和模型需求，开展展会策划和组织实施，并对其评估。 及时跟踪与公司相关的重大新闻事件，突出正面报道，压制负面新闻，营造良好舆论环境。 制订并落实年度媒体宣传计划和预算，认真做好媒体执行和监督、评价，做好媒体库建设。 参加有价值的研讨会，研究品牌推广形式，独立组织策划我司主办的研讨会。 组织策划公益捐赠、开工典礼、竣工仪式、新闻发布会等主题活动。
8
1.5 市场部主要职能（4/5）
一级 职能
二级职能
区域市场
行业动态
市 场
竞合关系
分 商业模式 析
市场调研
竞合关系
市场 市场 研究 建设
市场拓展
三级职能
对区域市场容量和发展特征的分析，区域市场资源要素分析，区域销售业绩分析、利润贡献率分析、提出区 域市场战略，提升市场占有率和竞争力。
掌握行业发展动态，提供准确及时的信息，总结行业发展报告，预测行业发展趋势。
3
1.4 市场部对于子公司/代表处的相关工作管 理
主要内容
1、子公司/代表处按时按量完成市场部下发的专项调研任务。由子公司/代表
处负责人作为第一执行人和责任人。
2、子公司/代表处负责人每月必须向市场部提交当地政策及市场调研报告一
公司组织架构及工作职责PPT培训课件
产品知识与技能培训
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
THANKS
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绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
深入了解公司产品特点和优势，能够熟练地向客户介绍和演示产品。
市场信息收集与反馈
关注市场动态和竞争对手情况，及时反馈市场信息，为公司制定销售 策略提供依据。
人力资源部岗位职责与要求
招聘与选拔
根据公司业务发展需要，制定招聘计划，开 展招聘活动，选拔合适的人才。
培训与发展
组织员工培训和发展计划，提升员工技能和 素质，促进员工个人成长。
资金管理与调度
负责公司资金的管理和调度，保障公司资金安全和流动性。
投资分析与风险控制
负责对投资项目进行分析和评估，控制投资风险。
技术部岗位职责与要求
新技术研究与开发
关注行业技术发展趋势，开展新技术研 究与开发工作，为公司产品创新提供技
术支持。
技术支持与售后服务
为客户提供技术支持和售后服务，解 决客户在使用产品过程中遇到的问题。
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绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工工作绩效 进行评估和管理，激励员工发挥潜力。
薪酬福利管理
制定薪酬福利政策和标准，负责员工薪酬福 利的核算和发放。
财务部岗位职责与要求
财务管理与报表编制
负责公司财务收支管理，编制财务报表及相关分析报告。
税务申报与筹划
负责公司税务申报和税务筹划工作，确保公司税务合规。
网络化架构
组织结构相对松散，以团 队和项目为核心，灵活应 对市场变化。
部门设置与职能
人力资源部
负责招聘、培训、绩效管 理、薪酬福利等人力资源 管理工作。
市场部
负责市场调研、品牌推广、 营销策划等市场开拓工作。
财务部
负责公司财务管理、会计 核算、资金运作等财务管 理工作。
麦当劳的组织结构PPT课件(2024)
鼓励员工自我发展
鼓励员工参加各类专业培训和自 我学习，提升个人能力和职业发
展空间。
THANK YOU
感谢观看
麦当劳组织结构特点
01
02
03
扁平化管理
麦当劳采用扁平化管理模 式，减少中间层级，加快 信息传递速度，提高决策 效率。
事业部制
按照不同产品线或市场划 分事业部，独立核算、自 负盈亏，增强各事业部灵 活性和自主性。
矩阵式结构
在项目管理中采用矩阵式 结构，实现跨部门协作与 资源共享，提高项目执行 效率。
核心价值观
以人为本、诚信经营、追求卓越 、合作共赢、回馈社会
02
组织结构概述
组织结构定义及重要性
组织结构定义
组织结构是一个组织内部各构成部分 之间所确立的关系形式，它决定了组 织内部的分工与协作方式，影响着组 织效率与效果。
重要性
合理的组织结构有助于明确各部门职 责，提高决策效率，促进组织内部沟 通与协调，增强组织整体竞争力。
建立内部沟通平台
利用现代信息技术手段，建立内部沟 通平台，方便员工之间实时交流和分 享信息。
提升员工素质和能力培训
制定培训计划
根据员工需求和岗位要求，制定 个性化的培训计划，提高员工的
专业技能和综合素质。
多样化培训方式
采用线上和线下相结合的培训方 式，如课程学习、实践操作、经
验分享等，确保培训效果。
区域运营中心组织架构图
组织架构图
呈现区域运营中心各部门的层级关系和职责划分，包括市场部、运营部、人力资 源部、财务部等。各部门下设具体岗位，形成完整的组织体系。
关键部门职责
市场部负责市场调研、品牌推广和营销策略制定；运营部负责餐厅日常运营管理 和优化；人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理；财务部负责财务管理和成 本控制等。
五种典型的组织结构 ppt课件
• 优点：管理机构简单，管理费用低； 指挥命令 系统单纯，命令统一Байду номын сангаас决策迅速，责任明确， 指挥灵活；直接上级和下级关系十分清楚， 维 护纪律和秩序比较容易。
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
五种典型的组织结构
10
直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
五种典型的组织结构
五种典型的组织结构
16
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
11
直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
• 缺点：一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继 任者。
• 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的 企业。
五种典型的组织结构
10
直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得 最为广泛的一个组织形态，它把直线 制结构与职能制结构结合起来，以直 线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管 理，作为该领导的参谋，实行主管统 一指挥与职能部门参谋、指导相结合 的组织结构形式。
五种典型的组织结构
五种典型的组织结构
16
优点
• 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事 务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题
• 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强 其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经 营适应能力
• 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现 高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点 有很大差别的事业部，形成大型联合企业
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直线职能型组织结构的主要特征
• 以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式。
• 职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指 令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起 业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政 领导人实行逐级负责，实行高度集权。
• 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经 营状况紧密挂钩
五种典型的组织结构
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现代管理学
4
第一节 组织的结构及其重要性
四、组织结构要素间的关系 工作设计 形成部门 建立层次结构 分配责权 协调与综合 区别地位
现代管理学
5
组织结构六要素
工作设计
现代管理学
6
组织结构六要素
形成部门
现代管理学
7
组织结构六要素
建立层次
现代管理学
8
组织结构六要素
分配权责
现代管理学
9
现代管理学
33
第五节 责权结构
现代管理学
24
第三节 工作单位与部门的组建
三、职能部门化与生产指挥系统 2职能系统 贡献难以度量,但直接影响到组织的业绩好
坏 财务\食堂\运输\维修
现代管理学
25
第三节 工作单位与部门的组建
三、职能部门化与生产指挥系统 3 职能部门精简的趋势 职能部门与人员膨胀: 机构重叠\办事效率低下\官僚主义\企业绩
目的 在于实现组织的战略目标，达到更好的组织
绩效。
实行精确的分工和严密的协作是组织生产和各项活动
的客观要求.
现代管理学
2
第一节 组织的结构及其重要性
二、分工与协作
分工:对各个岗位的职责权限划分清楚，每个 人的工作岗位同他们的专业能力越适应，充 分发挥其专长和积极性。
协作：在分工的基础上通过更好的协作，把 广大群众的力量凝聚起来，形成强大的集体 力量
现代管理学
28
第四节 多层次结构
二、管理辖度 管理辖度是指受管理者直接管辖的下属人数。 宽 窄 6个下属
现代管理学
29
第四节 多层次结构
二、管理辖度 影响因素: 能力 集中程度 监督性工作量的多少 相互联系和作用的强度 标准化程度 工作的相似性 新问题 个人偏好
现代管理学
30
第四节 多层次结构
现代管理学
12
第二节 工作设计
一、工作专门化 3、工作专门化缺点： 过细的专业化容易使人厌烦; 机器的附属品; 没有成长\学习\发展的机会; 容易造成人员流失. 4、既要专业分工，又不能绝对化。
现代管理学
13
二、专业化的方法
工作轮换：工作内容不变，岗位轮换 扩大工作范围：工序增加，但缺乏“参与、
坚持统一领导下的分工负责和密切协作，是 组织管理中的一条重要的基本原理。
现代管理学
3
第一节 组织的结构及其重要性
三、层次型组织结构的建立 为了实现分工与协作，首先要进行
合理分工，为各个工作岗位设汁工作内 容。在分工基础上进行合作，必须建立 工作组与部门。在庞大的组织中为了便 于管理，又须建立起层次型的组织结构。 在各部门、各层次之间为了达到统一管 理的需要，必须确立各级责权关系，并 通过协调活动组织各部门间的协同。
第四章 组织的结构
第一节 组织的结构及其重要性
一、组织结构
概念 组织结构就是把工作进行精确分工，然后在
分工的基础上进行协作以完成工作目标的种种途径， 包括设定工作岗位，将岗位组合成单位或建立部门， 确定达到什么样的要求，如何使不同层次的部门能按 时完成组织下达的任务，最终实现组织的目标，达到 预期的目标。
高度的工作动力 高质量的工作 对工作的高度满意 高出勤率
现代管理学
15
二、工作组设计
工作组：不给每个人设计岗位工作内容， 而给一个小组的工作设计内容。
效果：自我控制和较多的自身参与决策。 案例：工人管理小组
现代管理学
16
第三节 工作单位与部门的组建
工作单位与部门的组建：是一个组织将 不同的工作组组织起来的基本单位。
立工作部门。
总经理
按用户
家庭
营业
教育
现代管理学
21
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 4地区部门化
总经理
按地区
北美
欧洲
日本
现代管理学
22
二、多种部门化形式并用
按功能
财务
总经理
营销
生产
按产品
A
B
C
按用户 按地区
大 东北
中 西南
小 华南
第三节 工作单位与部门的组建
三、职能部门化与生产指挥系统 1生产指挥系统 直接从事产品的生产.业绩可以直接计量.
效降低
现代管理学
26
第四节 多层次结构
多层次结构：是表明组织内各层次上 工作岗位间上下级关系的模式。 岗位----工作负责; 不同岗位----权力
现代管理学
27
第四节 多层次结构
一、指挥链 是一个组织中从最高领导层贯穿到最底层
的操作层的权力线。 指挥链与权力链 考核关系:评价\工作分配\请示报告问题
组织结构的六个要素 协调活动
现代管理学
10
组织结构的六个要素
区别地位
现代管理学
11
第二节 工作设计
工作设计：工作设计规定了工作的范围，说明了应 该做什么，不应该做什么，对工作的责与权是什么。 一、工作专门化 1、工作专门化：工作专门化就是将工作划分为若干 部分，分别交给各个专门人员去完成。 2、工作专门化优点：提高劳动生产率。提高熟练程 度;减少变更工作所需要的时间;可以专门化的设备;便 于训练熟练的劳动者。
一、部门化的形式 1职能部门化：将相同的工作岗位安排
在一个部门。 2产品部门化：将工作按照产品或产品
系列组建部门，并可以在不同的部门 内设置工作岗位。
现代管理学
17
第三节 工作单位与部门的组建 一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾
客或一类顾客建立工作部门。
4地区部门化：以服务地区作为分 工的组织部门的基础。
控制与自主权” 丰富工作内容：增加工作内容，更过的自我
控制和自主权 使用工作特色：根据“工作特性原理”给工
作者设计工作，将工作重点放在5个方面。
现代管理学
14
工作特性原理
主要工作特征 技能多样化 工作鉴定 工作重要性
自主性
反馈
主要心理状态 个人与工作的结果
感到工作的重 要性
所负的责任
对结果的了解
三 瘦长型组织和扁平型组织
瘦长型组织
总经理
财务
营销
生产
A
B
C
D
E
F
H
I
J
31
第四节 多层次结构
三 瘦长型组织和扁平型组织
总经理
D
财务
营销
生产
A
扁平型组织
BCLeabharlann 现代管理学32第五节 责权结构
责权结构 :责任与权力的分配 一个组织中如何将责权分配到各个
层次、各个部门和各个岗位上去。 绝对/相对管理权
现代管理学
18
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 2产品部门化
总经理
按产品 打印机 计算机 软件
现代管理学
19
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 1职能部门化：
总经理
按职能
财务
营销
生产
现代管理学
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第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建