华北光学仪器厂组织结构设计讨论稿

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组织结构管理诊断-古文韬-0403.

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
35.68%
54.77%
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30.65% 22.61% 32.16%
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党委副书记党委部委办经理助理公司办公室总会计师财务审计部副总经理总工程师
经理助理经理助理
副总经理生产安全部
副总经理
经理助理
工会
改革办
人事保卫部
计划部
职能部门
设计所工艺所
管理室综合室
0 1 2 3
注释1：通过访谈和项目小组分析得出
-7-
同时，为适应新的环境变化而作出的结构调整和原有的结构又发生了矛盾，导致管理体系混乱
最佳实践
归类组织结构的变革
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 3.23%
核心问题 • 现有的组织结构与公司发展不适应
科研技术部
质量管理部计量检测中心
光学分厂机加分厂精加分厂装配分厂配套中心物资中心
技改办

北大纵横—北京华北光学仪器有限公司人力资源管理诊断报告

•82年－99年前接收大中专毕业生共390 人，至2002年底，留下59人，流失率
高达85%。
•2000年至2002年共接收77人，至2002 年底流失7人，流失
率9%
•资料来源：人事部资料
•问：您认为公司目前人员管理面临的主要问题
•8
但另一方面，很多员工感到现有的工作并不适合自己，人事不相宜的现象降低了工作的效率
•以人为本, 注重结果
•绩效考评和激励 •绩效考评 •激励
•薪资福利 •工资 •奖金 •福利
•社会认可；提高竞争意识；提高服务意识
•13
从而导致公司在人力资源管理的各个方面都存在着不足，形成不良循环
•人力资源规划
•没有根据公司的发展战略进行人员的需求与供给分析，制定人力资源规划
方案
•工作分析
❖ 近六成的被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有很好发挥或甚至完全没有发挥
❖ 近四成的被调查员工对自己的工作现状
不满意
•9
人浮于事的现象也蔓延在公司内部，在增加了人力成本的同时也影响了公司业务的正常运行
•问：您认为哪些部门中哪些岗位上存在人浮于事的现象？
•10
从员工整体来看，人心不稳，没有把个人的目标与公司的发展结合起来
•培训与开发
•14
从职能设置上看，目前公司的人事部门仍然停留在传统的人事管理上，而且人事管理部分职能也缺失
•基本缺乏
•投入力度不够、分散在其他部门、实施效果不好
•现在的主要工作
•工作分析 •人力资源战略规划
•职业生涯设计 •激励设计 •招聘与培训 •绩效考核 •薪酬管理
•人事档案
•人事调配
•12
其根本原因在于公司没有基于战略建立科学的人力资源管理体系

都城光学仪器厂组织变革案例分析

都城光学仪器厂组织变革案例分析目录目录 (1)1. 案例背景 (1)2. 案例问题分析 (1)企业现状分析 (1)企业现状解决措施 (2)3. 面对组织化解变革阻力的启示 (4)参考文献 (4)1. 案例背景都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。

厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。

秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。

比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室；每个科都有科长、副科长各1名还有好几名科员。

全厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。

科室人多、推诿、扯皮现象严重。

秦厂长决定将科室合并成22个，精简的干部都充实到第一线去。

这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。

结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。

副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。

2. 案例问题分析企业现状分析从案例中我们知道都城光学仪器厂秦宪明刚上任就进行了组织结构的调整，但在实施组织结构调整这个变革的过程中遇到了很多难题，我们从这个案例中知道了，都成光学仪器在企业的管理中本身就存在着许多问题。

1.组织结构设计不合理都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。

仪器仪表制造业的组织结构设计

仪器仪表制造业的组织结构设计一、前言与背景仪器仪表制造业是一项涉及精密机械、电子技术、计算机技术、光学技术等多个学科的综合性产业。

它起源于19世纪末期的工业革命，随着科技的进步和社会需求的增长，经历了多次技术革新和产业升级。

在我国，仪器仪表制造业是国民经济的重要支柱产业之一，对于推动经济发展、保障国家安全、改善人民生活等方面具有不可替代的作用。

研究仪器仪表制造业的组织结构设计具有重要的现实意义。

一方面，合理的组织结构能够提高企业的运行效率，降低成本，增强企业的市场竞争力。

另一方面，随着行业的发展和市场竞争的加剧，组织结构设计也需要不断创新和优化，以适应不断变化的市场环境。

二、行业/领域的核心概念与分类2.1 核心概念仪器仪表制造业的核心概念是指在这个行业中，普遍认可并广泛应用的基本理念和观点。

主要包括：•精度与可靠性：仪器仪表的核心性能指标，直接关系到产品的质量和应用效果。

•自动化与智能化：现代仪器仪表的重要特征，代表着行业的发展方向。

•定制化与模块化：为了满足不同行业和领域的需求，仪器仪表产品趋向于定制化和模块化设计。

2.2 行业分类仪器仪表制造业可以根据产品类型、应用领域、技术特点等不同维度进行分类。

以下是常见的几种分类方式：•按照产品类型，可分为测量仪器、控制仪器、显示仪器、传感器等。

•按照应用领域，可分为工业自动化、交通运输、医疗卫生、环保监测等。

•按照技术特点，可分为传统仪器、自动化仪器、智能化仪器、精密仪器等。

各类别特征、应用领域及市场潜力如下：类别 | 特征 | 应用领域 | 市场潜力 ||———-|———————————————|——————————————–|———————————|测量仪器 | 高精度、多功能、集成化 | 工业生产、科学研究、航空航天等领域 | 较高 |控制仪器 | 自动化、智能化、网络化 | 工业自动化、交通运输、楼宇控制等领域 | 较高 |显示仪器 | 清晰、直观、多样化 | 工业生产、交通运输、医疗诊断等领域 | 较高 |传感器 | 灵敏、响应快、小巧轻便 | 工业自动化、交通运输、智能家居等领域 | 较高 |工业自动化 | 高度集成、自动化程度高、可靠性好 | 制造业、石油化工、电力能源等领域 | 较高 |交通运输 | 精确控制、实时监测、安全可靠 | 汽车、铁路、航空、航运等领域 | 较高 |医疗卫生 | 高精度、小型化、便携式 | 临床诊断、医学研究、家庭健康等领域 | 较高 |环保监测 | 灵敏、快速、准确 | 环境监测、污水处理、空气质量检测等领域 | 较高 |2.3 行业交叉与融合仪器仪表制造业与其他相关领域的交叉与融合主要表现在以下几个方面：1.与电子信息产业的融合：随着电子技术的不断发展，仪器仪表产品趋向于集成化和智能化，电子信息产业为仪器仪表制造业提供了强大的技术支持。

华北光学仪器厂组织结构、定岗讨论稿

党群工作部岗位及主要职责
党群工作部
离
纪
退
组宣检党团人
织传监务委员
察
管
理
工会副主席
退女工形休工会象管管活宣理理动传
党群工作部部长岗：
管理、监督纪检监察、党务、
工会、离退人员管理工作离退休人员管理岗：
宣传、贯彻党的路线、方针、负责离休人员活动站建设、
政策
组织离休人员活动、组织离
组织党员干部学习
综合工艺室
设计标准化
可靠性工程师
资料管理
设计人员
总工艺师
工艺人员
资料管理
综合设计室主任岗：负责老品设计改进负责不在项目上的设计人员的管理组织预研老品设计岗：负责老品的设计改进
综合工艺室主任岗：负责组织公司工艺规划、工艺措施、工艺审查、工艺图纸编制及管理工作
标准的解释、新品设计定型标准化审查、日常标准化管理技术状态管理岗：办事员岗：本部门员工考勤统计、日常办公服务档案管理岗：科技情报搜集、科技档案管理、科技统计负责全公司技术档案存放归口管理综合设计室主任岗：项目立项、新产品设计定型、现有产品设计改进综合工艺室主任岗：
工艺技术攻关、工艺方案选择、编制工艺规程、确定工艺定额项目组组长：
华北光学仪器厂组织结构设计讨论稿
北大纵横管理咨询公司
经营计划部岗位及主要职责
经营计划部部长岗
负责公司经营计划
负责公司重大经营制度建设
经营计划部
法律事务管理
合同归口管理发展战略规划岗：
Jacky Goo:
负责公司发展战略规划与质量检测中心的客
负责公司经营环境研究服的关系

华北光学仪器厂组织结构、定岗讨论稿共19页PPT资料

制度管理岗：
负责组织制定公司管理制度、审查备案更新各部
门制定各种规章制度
固定资产管理岗：
建立健全固定资产台帐、负责设备、仪器与房产
等固定资产的调拨、更新、报废的评估与审核
Jacky Goo:
人力开发变为规划与招聘
培训变为培训与开发
人力资源部岗位及主要职责
人力资源部
人考薪
劳
力勤酬培保动
开考福训险定
经营计划管理岗：
发展战略规划
军品订货管理
经营计划管理
经营统计
合同、法律
制度管理
技改管理
固定资产管理
负责公司经营计划的制定、分解与落实计划考核管理经营统计岗：负责公司经营统计、经营活动分析合同、法律管理岗：负责合同合法合规性管理、负责合同档案管理组织重大合同的评审工作
报道、宣传、起草公司有关文字材料；负责公司文件的审核、编号、转签、发放、归档及上级或下级行政文件传阅与督办机要秘书岗：机要文件收发，归档，负责公司印章、
总裁印章、介绍信的管理与传真的收发、传递工作行政管理岗：
住房改革、计划生育、献血、爱国卫生、绿化、物业管理、行政事务岗：办公用品管理、车辆管理、文印
华北光学仪器厂组织结构设计讨论稿
北大纵横管理咨询公司
经营计划部岗位及主要职责
经营计划部部长岗
负责公司经营计划
负责公司重大经营制度建设
经营计划部
法律事务管理
合同归口管理发展战略规划岗：
Jacky Goo:
负责公司发展战略规划与质量检测中心的客
负责公司经营环境研究服的关系

都城光学仪器厂组织变革案例分析

都城光学仪器厂组织变革案例分析目录1. 案例背景 (1)2. 案例问题分析 (1)2.1 企业现状分析 (1)2.2 企业现状解决措施 (2)3. 面对组织化解变革阻力的启示 (4)参考文献 (4)1. 案例背景都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。

厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。

比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等4个科室；每个科都有科长、副科长各1名还有好几名科员。

全厂科室干部800多人，占全厂职工总人数的三分之一。

科室人多、推诿、扯皮现象严重。

秦厂长决定将科室合并成22个，精简的干部都充实到第一线去。

结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。

副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。

2.案例问题分析2.1 企业现状分析从案例中我们知道都城光学仪器厂秦宪明刚上任就进行了组织结构的调整，但在实施组织结构调整这个变革的过程中遇到了很多难题，我们从这个案例中知道了，都成光学仪器在企业的管理中本身就存在着许多问题。

1. 组织结构设计不合理都城光学仪器厂全厂职工2400人，行政科室共56个。

0422-华北光学仪器有限公司职务说明书-修改.doc

华北光学仪器有限公司职务说明书
第一部分高层管理人员第二部分党群工作部
组织部长职位说明书
宣传部部长职位说明书
纪委副书记职位说明书
团委书记职位说明书
第三部分工会退休办及福利部职位说明书
第四部分办公室第五部分人力资源部绩效考核主管职位说明书
劳动保险及劳动工资统计职位说明书
第六部分经营计划部法律事务、合同管理职务说明书
制度管理职位说明书
固定资产管理职位说明书
第七部分财务部财务部副部长职位说明书
财务管理职位说明书
基建会计职位说明书
总账会计职位说明书
工资会计职位说明书
报销会计职位说明书
销售税务会计职位说明书
银行出纳职位说明书
材料会计职位说明书
第八部分质量管理部质量文件管理职位说明书
第九部分生产管理部
车工职位说明书
铣工职位说明书。

华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案

3. 完善绩效反馈机制，及时与员工进行沟通和反馈，帮助员工了解自己的不足之处，促进员工的个人成长。
2. 建立科学的绩效评估体系，对员工的绩效进行客观、公正的评价，激励优秀员工，提高落后员工的积极性。
4. 通过绩效管理体系的建立，提高员工的凝聚力和向心力，增强公司的核心竞争力，推动公司的可持续发展。
制定合理的考核指标和评价标准，避免考核结果失真或流于形式。
加强绩效管理的过程监控和反馈，确保考核过程的公正性和合理性。
重视绩效管理的结果应用，将其与员工薪酬、晋升、培训等挂钩，提高员工积极性。

实施团队及分工
实施团队
由公司高管、人力资源部门、各部门负责人组成，负责制定和监督实施绩效管理体系。
确定评估周期
根据企业实际情况，确定合理的绩效评估周期，如季度评估、半年评估或年度评估。
强化结果运用
将绩效评估结果与员工薪酬、晋升、培训等挂钩，强化绩效管理的激励作用。
03
绩效管理体系核心内容
绩效管理流程设计
制定绩效计划
明确公司战略目标，制定各部门的绩效目标，确保目标的可操作性。
设定绩效指标
培训激励
根据员工的绩效表现，为员工提供培训和发展机会，提高员工的工作能力
和综合素质。
晋升激励
根据员工的绩效表现，为员工提供晋升机会，激发员工的职业发展动力。
荣誉激励
对表现优秀的员工给予荣誉称号和奖励，增强员工的归属感和自豪感。
04
绩效管理体系实施方案
实施时间与进度安排
制定绩效管理体系实施方案，包括具体流程、考核指标、评价标准等，并组织内部培训。
培训与宣传推广
要点一
总结词

华北光学仪器公司设计所所长职位说明书

华北光学仪器公司设计所所长职位说明书设计所所长职位讲明书岗位名称设计所所长所在部门设计所直截了当上级科技部部长直截了当下级设计所各岗位岗位定员所辖人员一、职责与工作任务：职责一职责表述：制定设计所年度工作打算与时期工作打算并完成工作总结占全部工作时刻的百分比：10%工作任务按照公司进展战略和经营打算的要求制定本所年度工作打算，并完成工作总结按照公司时期业务特点和本所实际情形制定时期工作打算，并完成工作总结职责二职责表述：参与制定技术进展战略占全部工作时刻的百分比：20%工作任务协助主管开展公司技术进展工作，参与制定技术进展战略规划，确立新产品开发定位及技术研究方向负责组织本所人员实施技术进展战略，及时了解和监督本所技术进展战略规划的执行情形，并向上级汇报负责制定公司技术治理制度职责三职责表述：负责公司科研打算与工作制度的制定与实施占全部工作时刻的百分比：20%工作任务组织制定年、季度科研打算并监督实施组织制定本所内部工作制度，并定期下达、检查、考核和总结职责四职责表述：负责组织技术攻关、技术改造、技术创新，并参与新产品的开发试制工作占全部工作时刻的百分比：20%工作任务参与外部的技术协作与技术交流活动负责组织部门人员研究和了解国内外技术动态，提出新产品、新技术开发建议组织部门人员配合和参与公司内部技术交流与培训负责组织部门人员研究先进技术，形成技术积存职责五职责表述：组织技术支持工作占全部工作时刻的百分比：20%工作任务参与公司项目合同签订前的技术支持工作和投标工作组织参与客户培训，解决合同履行过程中和售后爱护中的技术咨询题组织支持生产部门工作，及时解决生产中显现的技术咨询题组织参与重大质量事故分析职责六职责表述：负责设计所内部组织治理工作占全部工作时刻的百分比：5%工作任务指导下属职员制定时期工作打算并督促执行负责所内职职员作的分配、检查和考核选拔、配备、评判下属职员，组织内部人员的培训拟定所内财务预算打算，负责各项费用的支出治理职责七职责表述：完成上级领导交付的其他工作占全部工作时刻的百分比：5%二、职权：权限 1 权限内的财务审批权权限 2 公司技术进展战略建议权权限 3 对本所职员的工作结果有考核权权限 4 对本所职员的奖惩、晋职和晋级有建议或举荐权权限 5 对本所职员纠纷有裁决权三、工作协作关系：内部和谐关系质量治理部、科研技术部、生产安全部、打算部、人力资源部外部和谐关系兵科院及其他系统内的项目合作单位四、任职资格：教育水平硕士及以上职称等级高级及以上专业企业治理、机械制造专业及有关专业培训培训内容培训方式与时刻治理技能培训、项目治理培训、标准化治理培训、治理知识培训有关法律法规的培训外训三周以上内训一周以上体会5年以上有关业务岗位工作体会，2年以上治理岗位工作体会专业知识、技能通晓企业治理知识、专业知识及技能、产品技术知识治理知识、技能具有一定的组织能力、沟通能力、人际交往能力、运算机操作能力和工作和谐能力五、其它：使用工具/设备运算机、一样办公设备（电话、手机、传真机、打印机、Internet/Intranet网络）工作环境一样工作环境工作时刻特性正常工作时刻，按需要加班六、关键绩效指标：设计所工作完成率。

考核设计方案思路汇报

华北光学仪器有限公司考核设计方案1.考核周期：季度考核、半年度考核、年度考核2.考核组织结构：考评委员会、人力资源部、各部门主管3.考核主体：4.考核内容：➢管理人员（包括副总、各部门正职和部门副职）：-绩效维度：⓿关键绩效指标（KPI）：定量的财务类、营运类、组织类指标⓿工作目标（GS）：定性的长期的、辅助类的关键指标-加减分项➢一般人员（包括职能部门、科研部门和生产部门人员）：-工作业绩-工作表现-加减分项➢全体人员-工作能力5.考核方法：采用分级考核的方法，对各部门正职的考核由考核小组进行，对部门副职和一般员工的考核由直接上级进行。

6.考核结果评定：考核结果根据员工的综合考核分值评定等级，共分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“中”、“差”五个等级。

考核结果由人力资源部反馈给每位员工。

7.考核结果运用：季度、半年度考核结果直接影响员工在下个考核周期内的月工资；年度考核结果影响员工的职务升降、工资等级调整、年度奖金分配和培训。

8.考核申诉：员工对考核结果存有疑意，通过申诉流程进行申诉附：关键绩效指标的确定赠送：一份《国际商业合同》国际商业合同买方：___________________________________地址：邮编：____________ 电话：____________ 法定代表人：____________ 职务：____________ 国籍：____________卖方：____________________________________地址：邮编：____________ 电话：____________ 法定代表人：____________ 职务：____________ 国籍：____________买卖双方在平等、互利的原则上，经协商达成本协议条款，以共同遵守，全面履行：第一条品名、规格、价格、数量：单位：____________________________数量：____________________________单价：____________________________总价：____________________________总金额：____________________________第二条原产国别和生产厂：第三条包装：1.须用坚固的木箱或纸箱包装。

北京华北光学仪器有限公司招聘管理制度

北京华北光学仪器有限公司招聘管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年五月目录第一章总则适用范围本制度适用于北京华北光学仪器有限公司（以下简称华光）员工的招聘管理。

目的为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定本制度。

原则公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。

第二章招聘组织公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下：1. 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；2. 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；3. 决定获取候选人的渠道和方法；4. 与潜在的候选人联络；5. 收集简历和应聘材料；6. 设计人员选拔测评方法，并指导用人部门主管使用这些方法；7. 主持实施测评程序；8. 为用人部门的录用提供建议；9. 与候选人确定工资；10. 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；11. 向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。

人力资源部负责除总经理、副总经理之外所有岗位的招聘组织。

用人部门应参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任：1. 根据业务计划提出招聘需求；2. 草拟招聘职位的职位描述和任职资格；3. 参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断；4. 最终做出录用决策。

招聘流程（详见）如下：用人单位提出人员需求→人力资源部拟定招聘计划→发布招聘公告→协助用人部门进行甄选录用→最后对招聘工作进行评估。

人力资源部在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行应聘人员测评内容的设计。

各部门部长以下人员由人力资源部部长负责初试，用人部门部长负责复试，初试和复试都同意聘用者，报主管副总经理审批。

各部门部长的招聘由人力资源部组织，人力资源部部长或主管副总经理测试，报总经理审批。

特殊人才招聘由总经理直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责协助。

特殊人才的招聘方法（详见）。

第三章招聘计划人员需求预测人员需求预测的基本依据：公司发展战略、组织结构的变动、人员供求关系、现有人员的调配培训等。

北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案

北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案二零零三年五月目录第一章总则 (1)第二章考核内容 (2)第三章考核方法及程序 (8)第四章考核实施 (16)第五章申诉及处理 (18)第六章具体实施办法和考评评分表设计 (19)第七章考核评分表填写说明 (34)第八章附则 (35)附录 (36)附录一员工工作表现考核指标评定表 (36)附录二员工能力考核指标评定 (38)附录三申述流程图 (44)附录四员工考核申述表 (45)附录五员工考核申述记录表 (45)第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条考核对象1. 公司全体员工均需参加考核。

2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。

3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。

第三条考核目的1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。

2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。

4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。

第四条考核原则1. 以提高员工绩效为导向。

2. 定性与定量考核相结合。

3. 公平、公正、公开。

第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配2. 职务晋升3. 岗位调动4. 员工培训第二章考核内容第六条工作绩效目标设立的要求:1. 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；4. 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

华北光学仪器公司项目调查问卷初稿

华北光学仪器公司项目调查问卷初稿北大纵横管理咨询公司华北光学仪器项目组尊敬的华北光学仪器公司公司员工：您好！我们是北大纵横管理咨询公司。

我们正在与您一起为提高华北光学仪器公司的管理水平而努力。

此次问卷调查的目的是为了了解华北光学仪器公司的真实情况.员工对华北光学仪器公司现状的评价和改善意见。

您的意见对公司的管理改进非常重要！问卷匿名填写，北大纵横管理咨询公司将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内作统计和建议依据使用。

您对问卷的认真填写将是对我们工作的大力支持！非常感谢您的积极参与！北大纵横管理咨询公司华北光学仪器公司项目组填写说明：1.月日(周 )上午各部门领取问卷并登记份数2. 填写范围：华北光学仪器公司所有员工3. 问卷应独立.认真填写，严禁互相讨论.代填等行为4. 任何企图知道他人填写内容的行为都被认为是不正当的5. 月日(周 )下午点之前，各部门将问卷交回北大纵横办公室6. 联系电话：说明：请在对应的选项上打勾√，如无特别说明，只选一项；如需排序，请在括号中列出。

一.战略和发展部分1-1 公司有三到五年的长期规划和目标吗？1.（）有2. （）没有3. （）不清楚1-2 您认为公司的未来前景如何？会更好和以前差不多会变差说不清楚12341-3 您认为公司的风险可能来自哪些方面（限选三项，并按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）？1.（）技术水平被别人赶上，失去技术优势2. （）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱3. （）生产能力不足，无法满足市场需求4. （）市场开发不力，销路不畅5. （）产品单一，新产品不能及时跟上6. （）领导班子不愿冒风险，持保守态度，不思进取7. （）高层领导变化动荡8. （）产品质量不过关，客户不满意9. （）缺少投资，资金不足10. 其他1-4 您认为目前制约公司发展的主要因素是1.（）缺乏一大批技术骨干2. （）员工未来预期收益不明确.激励不够.人心不稳3. （）公司长远目标不明确4. （）高层领导能力不够5. （）市场推广力量不强6. （）其他二.组织及文化问题2-1 公司职能部门（如办公室.财务部等）是否能很好地服务于业务和生产部门？很好一般不好很差12342-2 公司在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？非常普遍有时有几乎没有不清楚12342-3 在您工作需要其他部门协助的时候，其他部门配合情况很好比较好不好很差12342-4 在碰到需要与其他部门协调的事务时，您通常会1.（）直接与其他部门具体负责的人员协调2. （）直接与其他部门的领导协调3. （）向自己的上级反映4. 其他2-5 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？经常有时偶尔没有12342-6 您是否明确工作职责和权力？非常明确比较明确不太明确不明确12342-7 您的直接上级一般通过何种方式检查您的工作：（限选一项）1.（）定期的书面汇报2. （）非定期的书面汇报3. （）定期的口头汇报4. （）非定期/随意的口头汇报5. （）突击现场检查6. 其他2-8 认为公司（或厂）的人际关系很好比较好较差很差12342-9 您认为公司对待员工是否公平？很公平比较公平不公平很不公平12342-10 您认为现任公司高层管理人员的优势是什么？（可多选）1.（）年富力强2. （）知识丰富3. （）开拓创新4. （）有凝聚力5. （）较强的管理能力6. （）工作效率高7. （）尊重人才8. 其他2-11 您对公司管理层的信任1.（）逐步下降2. （）逐步增强3. （）没什么变化三.人力资源问题3-1 您在公司期间参加过哪些方面的培训1.（）新员工培训（公司历史/规章制度等）2. （）外派学习3. （）技术知识培训4. （）管理技能培训5. （）销售技能培训6. （）具体工作中所需特殊技能培训7. （）从来没有参加过任何培训8. 其他3-2 您参加培训的频率1.（）一年一次2. （）一年两次3. （）一年多次4. （）从来没有参加过任何培训3-3 您迫切需要哪些方面的培训？1.（）公司历史/规章制度等方面的培训2. （）技术知识培训3. （）管理技能培训4. （）销售技能培训5. （）组织协调/沟通方面的培训6. （）具体工作中所需特殊技能培训7.其他3-4 您认为培训中学到的知识对实际工作帮助大吗？很有帮助有些帮助没什么帮助1233-5 您认为在公司衡量个人成功的主要标志是：（单选）1.（）职务高低2. （）收入多少3. （）技术水平高低4. （）司龄（在华北光学仪器公司工作的时间）长短5. （）工作得到领导的认同6. 其他3-6 您认为自己的才能在目前岗位上是否得到了发挥？完全没有发挥很少有发挥发挥尚好已充分发挥12343-7 您是否愿意接受对您来说难度更大.责任更大.压力更大的工作挑战？不愿意无所谓愿意但没信心愿意且有信心12343-8 您是否有发现本应该属于自己职责范围之内的工作，自己却没有权力负责？经常有时偶尔从来没有12343-9 您是否愿意在华北光学仪器公司长期工作？非常愿意愿意不太愿意肯定不会12343-10 与公司其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？很满意比较满意不满意很不满意12343-11 与您在外单位的同学.朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？很满意比较满意不满意很不满意12343-12 与您的工作付出相比，您对目前收入满意吗？很满意比较满意不满意很不满意12343-13 如果您对公司的工作存在疑问，您将1.（）找机会与直接上级交流2. （）与最亲密的同事私下交流3. （）找比较熟悉的公司高层领导交流4. （）说了也没用，发些牢骚算了5. 其他3-14 您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金会有影响吗？影响很大影响一般影响很小没影响12343-15 您认为您晋升的可能性有多大？很大一般很小没有可能12343-16 请对下列奖惩措施发表您的看法：奖励措施：激励措施非常有效一般无效1.奖金2.实物奖励3晋升工资4.升职5.授予荣誉称号6.扩大权限其它（请指明）：惩罚措施：惩罚措施非常有效一般无效1.减发或扣发奖金2.直接罚款3.工资降级4.降职5.记过6.公开批评7.检讨8.缩小权限其它（请指明）：3-17 公司对您的考核结果会影响您的收入吗？1.（）影响很大2. （）有一点影响3. （）没有影响3-18 公司对您的考核对您的工作有促进作用吗？1.（）促进很大2. （）有一点促进3. （）没有3-19 您认为下列哪些方式能够更好地提高您的积极性和创造性？（限选三个，按重要程度排序）1.（）收入提高2. （）福利改善3. （）职位晋升4. （）挑战性的工作5. （）培训机会6. （）领导认可7. 其他3-20 假设现在让您重新选择工作，您认为下面哪些因素比较重要？（只选三个，按重要程度排序）1.（）领导个人魅力2. （）工作挑战性3. （）职业稳定性4. （）公司名气5. （）民主气氛6. （）充分发挥自己才能7. （）更多的学习机会8. （）收入水平9. （）晋升机会10. （）公司发展前途11.其他3-21 您认为您的个人前途与公司前途非常相关有一定相关没什么关系1233-22 您认为目前下列人员的收入水平（请在每一选项后的括号内打勾）偏低偏高合适1.技术人员（）（）（）2. 科室职员（）（）（）3. 工人（）（）（）4. 业务人员（）（）（）5. 管理人员（）（）（）3-23 您认为公司现有人员素质能否满足公司发展的需要？能满足勉强满足不能满足1233-24 您认为公司现在最需要什么类型的人才？（可多选）1.（）管理人才2. （）销售人才3. （）市场研究人才4. （）技术人才5. （）投融资人才6. （）多技能工人7. 其他3-25 对您来说，目前的工作1.（）很适合，并且有信心，有能力做好2. （）是我喜欢的工作，但自己能力有欠缺3. （）不是我喜欢的工作，但是我能做好4. （）不适合我，我正考虑在公司内部换一个岗位5. （）不适合我，我正考虑跳槽四.开放问题4-1 您对公司发展和管理方面的建议？4-2 您对薪酬和考核方面的建议？4-3 您对北大纵横咨询项目组的工作建议？五.个人基本情况5-1 您的学历1.（）初中及初中以下2. （）高中/中专3. （）大专4. （）本科5. （）硕士及以上5-2 您现在的岗位（单选）1.（）工人2. （）一般职员（如财务.办公室等部门）3. （）技术人员4. （）销售人员5. （）中层管理（各部门负责人及车间主任）6. （）高层管理5-3 您在现在岗位上任职时间1.（）1年以下2. （）1-2年3. （）3年4. （）4年以上5-4 您的司龄1.一年以下2.1-2年3.3年4.4年北大纵横管理咨询公司华北光学仪器公司项目组2003-3-268。

XX光学薪酬体系设计方案

北京华北光学仪器有限公司薪酬体系设计方案北大纵横管理咨询公司二○○三年五月目录第一章总则 (1)第二章基本工资 (3)第三章岗位工资 (5)第四章奖金 (7)第五章附加工资 (8)第六章高层管理人员的薪酬体系 (10)第七章中层管理人员及一般行政人员的薪酬体系 (12)第八章技术人员的薪酬体系 (14)第九章生产人员的薪酬体系 (16)第十章其他奖励 (17)第十一章其他 (18)第十二章附则 (20)附表： (21)第一章总则第一条适用范围本薪酬设计方案适用于北京华北光学有限公司全体正式员工（由集团公司核定工资的高层管理人员除外）。

第二条薪酬定义薪酬是公司对员工为公司付出的劳动和做出的绩效的合理补偿，同时是对员工学历、职称、技能与经验等个人价值的认可。

第三条目的（一）使薪酬与岗位价值紧密结合（二）使薪酬与员工业绩紧密结合（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合第四条原则（一）公平性原则本薪酬方案的设计以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。

在确定员工薪酬时以岗位价值、个人价值、工作业绩及北京市社会平均工资水平和行业水平为参考依据。

（二）竞争性原则本薪酬方案的设计以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

（三）激励性原则本薪酬方案的设计以增强对员工的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。

（四）经济性原则本薪酬设计方案将保证员工的薪酬水平与公司的经济效益和承受能力相一致。

第五条薪酬结构北京华北光学仪器有限公司的基本薪酬结构为：薪酬=基本工资+岗位工资+奖金+附加工资员工收入总体上包括以上几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低、承担的责任风险等进行不同权重的组合。

第六条薪酬体系根据公司的业务特点，公司的薪酬体系分为四种不同的薪酬体系：高层管理人员的薪酬体系（不包括由集团公司核定工资的高层管理人员）、中层管理人员及一般行政人员的薪酬体系（包括职能部门全体人员、技术部门、生产分厂的行政管理人员）、技术人员的薪酬体系和生产人员的薪酬体系。