决策的艺术

决策的艺术

作者：万维钢

来源：《商界评论》2018年第04期

你真的会“拿主意”吗？

有一部你喜欢的明星主演的电影，DVD售价15美元。如果给你两个选择，买还是不买，你会怎么选？有实验表明，80%的受试者都会选择买。如果将这个问题改一下：你是愿意花15美元买这个DVD，还是愿意把这15美元省下来，花到任何自己想花的地方去？结果却让愿意买DVD的人从80%下降到了55%。

为什么？在生活中，我们经常会遇到各种选择难题，而当你只能选择yes或no时，从长期看来，你有52%的决定都是错的。但如果增加一两个选项，那么选错的比率就下降到

32%。选项增加了，选对的可能性也增加了，因为当你没考虑到别的选项时，你实际上是“钻了牛角尖”。

我们的生活轨迹其实是由无数个选择组成的，然而绝大多数人一辈子也没做过多少决策。也正因为决策机会少，人们就不太重视，也不擅长，更缺乏科学决策意识。真正的决策必须得有多个选项，是面对不容易判断优劣的几个选项做出正确的选择，它是一个非常纠结的心理过程。

通常人们在做决策时都习惯于从已有的选项中做出选择，其实我们可以换个思路，想想自己能不能增加几个选项。

英国化学家约瑟夫·普利斯特里以对氧气的早期研究闻名于世，而且还对政治运动和神学感兴趣，写过很多著作，是个很优秀的教育家。他本来是个牧师，这个工作很稳定，社会地位也高，年薪100英镑，但就是钱不够花。有一位大亨谢尔本伯爵希望普利斯特里能给自己的孩

子当家庭教师，同时也给自己当个顾问，并开出250英镑的年薪。谢尔本伯爵可不是一般的富豪，不仅有权有势还非常高调，后来还当过英国首相。

虽然年薪十分诱人，但这个岗位有利有弊，普利斯特里并没有贸然决定。他先找来几个人帮自己拿主意，其中就包括本杰明·富兰克林。富兰克林建议普利斯特里利用“道德算数”法，找张纸做一个利弊分析。在左边写下做这件事的理由，右边写下不做的理由。写好之后再权衡两边的理由，如果有两个对立的理由重要性对等就把它们都划掉，最后剩下的理由中，哪边多就选择哪边。

富兰克林這个办法其实是个被动决策法。是假设所有的条件、所有的信息都摆在桌面上了，仅仅根据这些条件和信息做决策，那剩下的当然就只是一个算数问题。但普利斯特里使用了更积极的决策办法。

首先，积极寻求更多的信息。他向自己的朋友寻求建议，朋友劝他别去，去了就成了贵族的附属，没有了学者的独立性。接着，普利斯特里又询问了更了解谢尔本伯爵的人。他发现，越是了解谢尔本伯爵的人，越劝他接受这个工作。最后，普利斯特里没有在去与不去之间二选一，而是积极改变了选项，向谢尔本伯爵提出两个要求：

1.指定一位教师在伯爵家教书，自己仍住在利兹，远程操控这个教师，只在伯爵真正需要他的时候再去伦敦；

2.如果将来两人的关系闹僵，这份工作不能做了，伯爵也要保证每年支付给他150英镑，直到终生。

对于普利斯特里提出的修改条款，谢尔本伯爵居然同意了。而普利斯特里也接受了这份offer，给谢尔本伯爵当了7年家庭教师和顾问。在这7年时间里他过得自由自在，也取得很多学术成果。虽然7年后没能继续这份工作，但谢尔本伯爵依然每年给普利斯特里150英镑。

在选择之前，我们必须要先评估每个选项的优劣。这一步人们常常犯“确认偏误”，容易被自己的短期情感左右。比如在已有选项中，已经先入为主地“喜欢”某个选项，就可能会不顾事实坚持这个选项。而普利斯特里的做法是向很多人寻求意见，对自己的工作前景获得一个客观的评估。除此之外，还介绍几种常用的方法。

摆出多个并列选择

把多个选项都摆在桌子上一起参选。曾经有人做过一个实验，让两个设计小组设计一个东西，但两个的提案方式却不同。第一组每想出来一个方案就拿来看，然后根据提出的意见再修改，再提出不同的方案。而第二组则是一次性提供好几个方案，同时摆在面前让你选择。选定一个之后，再拿回去略作修改。

你会怎么选？实验结果表明，第二组的做法效果要好得多。把所有的选项都摆出来，哪个好哪个不好一目了然。而一个一个比较，不仅费时又费力，而且到后面还可能忘了前面的。我们平时买东西、决定科研课题、选择上哪个项目，最好的办法就是把所有方案都摆出来，统一选择。现在大人物做决策，往往都要求顾问同时给几个方案。

设立反对派

当然，面对重大选择时，方案太多我们也容易纠结，尤其是当你特别想去做一件事时，别人说什么都不容易听得进去，这时候你需要设置一个反对派。

大公司的CEO特别喜欢收购别人的公司，而且经常给一个明显高于市场价的收购价。事实上，过去那些收购的案例最后的结果很多都不好。那CEO们为什么还这么热衷于收购公司呢？有些是因为公司战略需要，而有些则是因为CEO想要通过收购来扩大自己的个人权势。

有研究者做过一个统计，说主流媒体上每多一篇吹捧收购方CEO的报道，这个CEO收购下一个公司时就愿意多付4.8%的溢价。这就是当你特别想干一件事时，尤其是如果这件事能给你带来感情上的回报，你就可能会一意孤行。那怎么才能阻止这些被荣誉冲昏了头脑的CEO呢？

有个风险投资公司提供了一条经验，就是每个决定都要设立反对派。作为反对派，哪怕心里支持这笔投资，在开会时也要想方设法列举反对的理由。如果在听过所有反对理由之后，公司还是决定要投资，那这个投资决定就可能是比较靠谱的。

现在绝大多数公司的战略决策过程中都没有正式的反对派。这就好比说法庭审判只有检察官，没有辩护律师。企业可以在每次讨论决策之前，设置一支“蓝军”部队，让他们专门唱反调。这种方式通常适用于组织，而一般的个人决策是不是也需要蓝军呢？找朋友提意见，还有一个“旁观者清”的效果。

10/10/10法则

做选择时的很多纠结，其实都是各种复杂情绪在影响自己的判断。这些情绪往往是短期的，从别人眼中看，或者自己过段时间再看根本不重要。“旁观者清”其实就是因为旁观者没有当局者那么多复杂的情绪，往往能做出更理性的判断。

可不能什么事情都听从“旁观者”的意见，毕竟最了解情况的人还是自己。最好的办法就是把自己想象成一个旁观者，以旁观者的视角去观察自己。有一个特别好的旁观技术叫“10/10/10法则”。这个方法要求你从三个时间尺度去考虑一个问题：

10分钟之后，你会对这个决定作何感想？

10个月之后，你会作何感想？