市政工程项目成本管理与控制

市政工程项目成本管理与控制

发表时间：2018-05-04T15:16:26.843Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第1期作者：裴洁洁

[导读] 在施工企业如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今市政工程项目最值得思考的问题。

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摘要：随着我国市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，市场机制日趋完善。在竞争激烈的市场条件下，要想生存或谋求壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，管理在其中起到越来越重要的作用。而成本管理与控制是企业管理活动中永恒的主题。在施工企业如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今市政工程项目最值得思考的问题。解决这些问题的最有效途径是做好项目成本管理与控制。

关键词：市政工程；成本；管理控制

1市政工程项目成本费用的预测与计划

1、项目管理费用计划

项目管理费用计划的内容包括项目部管理人员的工资、办公费、业务招待活动经费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是既要实事求是又要厉行节约，从项目的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，特别是、业务招待费、等重点费用要核定标准，控制总额。

2、工程成本计划

工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容主要包括人工费、材料费、机械费等项目。这部分成本控制的关键是要抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，尽量避免外包队伍完成任务而自有机械闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，对于这三项直接费的确定，要经有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商的合作。

2施工项目成本管理的问题所在

1、成本管理的意识薄弱

目前尽管许多施工单位开始重视成本控制，但仍然存在着成本控制意识薄弱的问题。在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，竞相压价投标；在施工组织设计阶段忽视施工准备；施工前期项目成本预测不全面；项目责任成本落实不到位；一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费；施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。

2、缺乏有效的控制机制

成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不详。这便使得项目经理和项目会计师无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。有些项目由于已经预期可以完成公司下达的指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。

3、忽视对各项成本的分析。

在工程施工当中，项目部注重施工成本，忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题，也不进行量差和价差的对比分析。

3有效对工程项目成本进行管理的几项措施

1、在施工过程中对项目成本进行实时监管

1.1加强对施工现场的合理规划管理，并科学的组合使用工程资源

市政工程的施工现场，可能处于居民区，所以应对施工中的工程物资、机械设备等进行妥善的安排，合理利用空间。施工企业应对施工中的物资、机械设备等生产要素进行合理的安排，使有效的组合在一起确保其安全运行的同时互相不会产生干扰，达到提高工程效率的目的，避免对工程物资的二次搬运，进而保证工程能在规定工期内完成，达到降低项目成本的目的。

1.2制定规范的职责、权利、利益相结合的项目成本控制方式

职责、权利、利益相结合的项目成本控制方式是根据民主集中原则及规范化、科学化、标准化的基本原则相结合而建立的。由项目经理带领的施工项目经理部门是一个相对独立的制度完善的经济实体，施工项目经理部更是施工企业对项目成本管理的主要机构，全体项目管理人员以及全体施工人员均由施工项目经理部统一管理，进而形成了这样一个完善的成本管理的体系。从而做到有章可循，以便形成职责、权利、利益相结合的成本管理体制，并有效的调动员工的主动性与积极性，进而通过对人的管理达到对项目成本的控制。

1.3通过对全体员工的项目成本控制意识的教育，加强对项目成本的管理

在加强成本控制意识，首先要做到对员工成本意识的加强，并进行强化教育。其次要对相关责任制度进行进一步的完善，将项目成本目标细化后在整个工程，全体员工中进行落实，做到每项工程都有相应的成本费用节约标准，并对节约了成本的工程班子或个人进行奖励，超额使用的给与批评，以制度规章对员工的行为素质进行规范，从而提升总体素质。积极开展相关培训教育，使员工自身具有一定的节约观念与效益观念，从而控制项目成本的增长。

2、重视合同的管理

加强对合同的管理，也能起到降低项目成本，提升经济效益的目的。合同的措施应贯彻整个合同的期限，即合同正式成立到终止的过程。一方面，企业应优先选择自身设计制作的合同文本，避免在合同文件中存在的一些未知不利因素。另一方面，对于合同的管理，不仅要对对面的合同执行情况进行关注了解，也要积极履行自身合同要求，以防出现故意索赔等纠纷，通过合同的法律效益，以保证合同双方

的利益不受到损失。

3、重视材料的管理，并制定健全的材料使用制度

控制项目成本的另一个重要环节就是对材料的使用进行有效的管理。一般来说，市政工程材料费用占总费用的百分之六十乃至更多，因而为控制项目成本，就必须加强对材料的管理。如果工程企业对与材料的管理不够重视，那么项目成本的控制也将成为空谈。材料无论是从选择、购买以及使用方面都必须严格监督，对材料进行全程的管理。首先，在工程中标后，企业的项目部应及时对整个工程进行预算，编制施工预算，并上交企业进行审核，审核过后可直接作为项目部进购材料的依据，也是对材料发放的依据。材料管理部门通过施工预算，对材料的使用进行严格的监督，若发现施工工程中材料出现超额使用的情况，应及时查明缘由，若的确属于工程计划变更而造成的，相关人员需持有工程变更证明，进而发放材料，以此对实行材料计划的严格性。采购是应分批对材料进行采购，以避免材料因环境因素导致的质量变化，避免浪费。

4、对项目成本进行严密的核算工作

一是对项目成本应进行严密的核算，并建立一个专业的核算体系，各部门人员应团结协作，共同承担核算工作，实行分级核算的制度。二是把核算重点放在业务核算上，做好材料及设施的核算，并对整个施工过程进行记录，以保证成本核算的真实性与可靠性。三是在工程正式启动前应做好预算，从而确定该项目的责任成本，并预测工程的盈亏；在工程启动后做好会计核算、内部承包结算及相关工程价款结算；在工程结束后应做好项目成本的竣工结算。

4结语

综上所述，对现在的这些市政工程的成本管理以及相关的项目管理工作进行控制，是现阶段亟待解决的问题。很显然，降低成本的控制，以及完善市政工程的项目管理体系是非常重要的，这样可以从根本上对市政工程的项目管理进行更好的控制，以及对于相关的市政工程的经济效益的提高也是非常有益的。

参考文献

[1]史大福；施工项目成本管理之浅析[J].山西建筑；2012（06）.

[2]孙三友：施工企业现代成本管理模式[M].中国建筑工业出版社，2005（21）.