第9章协调的产品与供应链设计

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供应链管理教案(共十章)

供应链管理教案(共十章)

供应链管理教案第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (17)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (21)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (27)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (33)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (35)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制:工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来,无国界化企业经营的趋势越来越明显,整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。

第九章供应链管理环境下的生产计划与控制ppt课件

第九章供应链管理环境下的生产计划与控制ppt课件
能力平衡发挥了以下作用:
(1)为修正主生产计划和投入出产计划提供依据 (2)是进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决策
依据; (3)反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷,可
以为供应链管理的高效运作提供保证。 (4)保证了上下游企业生产能力状态的实时对应,使供应
链生产计划更具有可行性。
在整堂课的教学中,刘教师总是让学 生带着 问题来 学习, 而问题 的设置 具有一 定的梯 度,由 浅入深 ,所提 出的问 题也很 明确
4、标准化:即用标准产品替代一个产品系列,实现标准 化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
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例举 生活中已实现延迟制造的产品
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但是该产品所需的电子设备却由来自12个不同的供应商元件 所构成。在最初的阶段,公司雇用了大量的采购经理和员工 对每个供应商的元件进行产品质量控制和发货管理。这也对 幻想公司的生产部门提出的挑战,任何供应商延误了它的零 部件的发货,都会降低它的生产率。经过一段时间的运营后 ,一些存在质量问题的供应商不得不被换掉。
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思 考 题
(2) 生产作业计划决策过程体现了以成本为核心的生产经营 思想

第九章物流、供应链管理与订单履行

第九章物流、供应链管理与订单履行

品安装说明、必要的培训、退换货等全部相关的
客户服务。
过程
交付周期通知
下 下 单 单
拒绝
支付
批准
无库存
库存 结算
生产/采购 入库
有库存
运输
保险
退货/退款
二、电子商务与订单履行
(一)订单履行的工作内容
• (1)商品的生产与组织。包括库存控制、供应链管理及其电子化、 协同商务。 • (2)运输配送。将客户购买的产品快速地配送到客户手中。 • (3)客户服务。远程支持客户使其能够顺利地安装、使用产品,同
结构。
表9-1 线形供应链和网状供应链对比
对比点 业务核心 线性SC 垂直型 网状SC 矩阵型
竞争
竞争优势 市场范围 SCM的范围 SC核心 伙伴定义 执行过程 客户满足 客户服务 信息交换 库存 计划制定
企业对企业
有形资产 国内 企业内部 成本和资产利用 供应链 没有分工 按库存 低客户期望 沟通 高 依靠管理者和分析师
包括废旧物资边角余料等的回收利用各种废弃物的处理废料废气废供应者原材料储存生产过程在制品储存成品储存顾客供应物流生产物流销售物流回收废弃物物流物流信息流供应者原材料储存生产过程在制品储存成品储存顾客供应物流生产物流销售物流回收废弃物物流物流信息流图915物流按照作用的分类五电子商务下物流的实现模式一电子商务与普通商务活动共用一套物流系统二自己组建物流企业三外包给专业的物流公司四第三方物流企业建立电子商务系统案例91亚马逊网上书店的物流与配送总部位于美国西雅图的亚马逊网上书店于1995年7月开业到1999年底全球已有160个国家1300万网民在亚马逊书店购买了商品
平衡供应链可以实现各主要职能如采购上的低采购成本、生产上的规模 效益、分销上的低运输成本、市场上的产品多样化和财务上的资金运转

第9章 供应链与生产管理

第9章 供应链与生产管理
(1)物料需求计划的依据。 (2)产能需求计划的依据。 (3)其它相关计划的制定依据,包括:途程计划、外协计划、人员计 划等

按照需求特征组织生产,可分为订货型(M TO)与备货型 (MTS)或者叫面向订单生产与面向库存生产。
生产计划“划分”
生产计划依期间不同分为:大日程计划(长期计划);中 日程计划(中期生产计划);小日程计划(短期生产计划)。 因生产形态的不同,各计划的重点也有所差异。 1、大日程计划(长期生产计划) 大日程计划通常是一年或更长期的生产预定计划,预 定每年生产的品种与生产量的计划。虽因销售的变更、调整 多少会有不正确的地方,但原则上还是由经营者或更高层的 管理者拟定。
MRPII的构成
销售计划 能力计划 生产计划大纲 预测 资源分布 制造数据管理
主生产计划 物料需求
车间控制
成本核算
采购
库存控制
财务
MRP-II逻辑流程图
资源清单
经营规划
销售规划 N 决策层
可行 Y 主生产计划 粗能力计划
客户信息
需求信息
应收账款
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需 求计划(MRP)应该是可行的,即考虑能力 的约束,或者根据能力提出需求计划,在满 足能力需求的前提下,才能保证物料需求计 划的执行和实现。在这种思想要求下,企业 必须对投入与产出进行控制,也就是对企业 的能力进行校检、执行和控制。
MRP-II
1977年9月,由美国著名生产管理专家奥列 弗· 怀特(Oliver W· Wight)提出了一个新概 念——制造资源计划,称为MRP-II。MRP-II 是对制造业企业资源进行有效计划的一整套 方法。它是一个围绕企业的基本经营目标, 以生产计划为主线,对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制,使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。

Laudon-第15版-第9章-中文

Laudon-第15版-第9章-中文

9.2 供应链
针对如下环节的组织和流程的网络 物料采购, 把物料加工成产品, 并把产品分销出
去 上游供应链 公司的供应商、供应商的供应商, 以及管理这
些供应商关系的业务流程 下游供应链 负责配送产品到客户那里的组织和业务流程 内部供应链
耐克(Nike)的供应链
上游
签约 供应商
生产能力、库存水平、物流调度、支付条款
CRM软件功能
图9.8
• CRM软件产 品主要支持销 售、客户服务 和市场营销流 程, 集成多个 来源的客户信 息, 同时支持 运营与分析两 个层面
销售
账目管理 潜在客户管理
订单管理 销售计划 现场销售 销售分析
客户数据
市场营销
营销活动管理 促销渠道管理
事件管理 市场计划 市场运营 市场分析
客户服务
开篇案例: 斯酷凯蒂公司在云端运行ERP
问题
快速的全球增长 不完善的配送模型 落伍的人工流程
解决方案
调整业务流程 SAP Business ByDesign 云计算平台
斯酷凯蒂公司使用SAP Business ByDesign集成业务流程 与决策
本案例说明了为何公司需要企业应用 本案例表明了ERP系统可以显著提升运营效率和决策的能力
下一代企业应用(1/2)
企业解决方案/套装软件
应用系统更加柔性、基于Web应用、能与其他系统 集成
SOA标准 开源软件应用 随需应变的解决方案 具有基于云计算的版本 提供基于移动平台的更多功能
下一代企业应用(2/2)
社交型CRM 利用社交网络技术 公司社会化网络 通过脸谱网与客户互动 例如: Buzzient平台把企业应用和社会化媒体
图9.10
分析型CRM利用客户数据仓库与数据分析平台工具, 分析公司直接

企业供应链合作与协调制度

企业供应链合作与协调制度

企业供应链合作与协调制度第一章总则第一条目的与适用范围1.为了加强企业供应链的管理和协调,提高资源利用效率,确保产品质量和供应连续性,订立本规章制度。

2.本制度适用于企业内外的合作伙伴,包含供应商、分销商、物流服务商等全部参加企业供应链的相关方。

第二条定义1.供应链:指涉及企业采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节的一系列活动和相关参加方。

2.合作伙伴:指与企业建立合作关系并共同参加供应链活动的供应商、分销商、物流服务商等。

3.协调:指通过沟通、协商和合作等方式,实现供应链各环节的统一和协同运作。

第三条原则1.相互依存原则:企业与合作伙伴之间应建立起相互依存的关系,共同推动供应链的发展和优化。

2.公平原则:企业与合作伙伴之间应建立公平的合作机制,充分敬重各方权益,实现利益共享。

3.透亮原则:企业与合作伙伴之间应建立信息共享和沟通机制,确保供应链信息的准确及时和全面。

4.长期原则:企业与合作伙伴之间应重视长期合作,连续改进供应链管理,实现共同发展。

第二章供应链合作机制第四条合作伙伴选择和管理1.企业应依据供应链整体战略,订立供应链合作伙伴选择标准,并定期评估和更新。

2.企业与合作伙伴应建立合同关系,明确双方权利和义务,规定合同期限、质量要求、价格机制等相关事项。

3.企业应建立供应商评估体系,定期对合作伙伴进行评估,评估结果作为供应链合作的依据。

第五条供应链信息共享1.企业与合作伙伴应建立信息共享平台,实现供应链信息的互通和共享。

2.企业应确保供应链信息的准确性和及时性,合作伙伴应及时反馈供应链相关信息。

3.企业与合作伙伴之间的商业秘密和敏感信息应予以保护,禁止未经授权的信息泄露。

第六条协调机制1.企业与合作伙伴应建立供应链协调机制,通过定期会议、工作沟通等方式,解决供应链管理和运营中的问题。

2.企业和合作伙伴应共同订立供应链目标和计划,并进行监测和评估,确保供应链各环节的顺畅和协调。

3.企业与合作伙伴应建立异常处理机制,及时响应和处理供应链中的问题和风险。

供应链设计

供应链设计
2、简洁性原则
简洁性是供应链的一个重要原则,为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力,供应链的每个节点都应是 精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则,通过和少数的供应 商建立战略伙伴关系,于减少采购成本,推动实施JIT采购法和准时生产。
设计步骤
设计步骤
供应链设计的步骤第一步是分析市场竞争环境。要“知彼”。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才 有效,分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查,提出诸如用户想要什么?、他们在市场中的分量 有多大?之类的问题,以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品的按 重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。
解决问题
解决问题
根据亿博咨询的研究,供应链设计失败的原因主要有: 1、供应链企业间的合作与信任程度较低 2、缺乏对用户服务的明确定义 3、信息系统效率低 4、库存控制策略过于简单 5、配套企业订单完成缺乏协调 6、运输渠道分析不够 7、库存成本评价不正确 8、组织间的障碍 9、产品/流程设计不完整 10、没有度量供应链的绩效的标准
战略选择
战略选择
(一)推动和拉动供应链的含义
有效性供应链和反应性供应链的划分是从供应链本身功能来讲的。按照供应链的驱动方式来划分,可将供应 链划分为推动式供应链和拉动式供应链。
1.推动式供应链。推动式供应链是以制造商为核心企业,根据产品的生产和库存情况,有计划地把商品推 销给客户,其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下,供应链上各节点比较松散,追求降低物 理功能成本,属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化,这种运作方式的库存成本高,对市场 变化反应迟钝。

供应链设计与管理——概念战略与案例研究

供应链设计与管理——概念战略与案例研究

供应链设计与管理——概念战略与案例研究《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》目录第1章供应链管理介绍什么是供应链管理开发链全局优化管理不确定性和风险供应链管理的演化复杂性供应链管理中的关键问题本书目标和概况问题讨论案例美太医疗器械公司第2章库存管理和风险分担案例 Steel Works公司引言单阶段库存控制风险分担案例风险分担集中化与分散化系统供应链环境下的库存管理实际问题预测小结问题讨论案例斯波特?奥波米耶公司第3章物流网络规划案例比斯公司引言网络设计库存策略与物流配置网络的协调案例 ElecComp公司资源配置小结问题讨论案例 H(C(斯塔克有限公司第4章供应合同1案例美国工具厂引言战略性元件面向库存生产,面向订单生产供应链的合同信息不对称下的合同非战略性元件合同小结问题讨论第5章信息价值案例巴里拉公司(A)引言牛鞭效应信息共享和激励机制有效预测协调系统的信息找出所需产品缩短提前期信息和供应链的权衡信息的边际价值递减小结问题讨论案例锐步销售国家橄榄球联盟的球衣第6章供应链整合案例戴尔有限公司引言推动、拉动和推—拉式系统提前期的影响需求驱动战略互联网对供应链战略的影响小结问题讨论案例大的库存修正第7章配送战略案例亚马逊网上商店的欧洲配送战略引言直接装运配送战略转运战略调运2选择合适战略小结问题讨论第8章战略联盟案例金佰利克拉克公司如何使客户好市多持有库存引言战略联盟的框架第三方物流零售商—供应商伙伴关系分销商一体化小结问题讨论案例音像复制服务公司案例史密斯集团第9章采购及外包战略案例 Zara公司引言外包的收益和风险采购,制造决策框架采购战略电子采购小结问题讨论案例旭电公司:从制造商到全球供应链整合者第10章全球物流与风险管理案例沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略引言风险管理全球供应链管理中的问题物流的地区差异小结问题讨论第11章协调的产品和供应链设计案例惠普台式喷墨打印机的供应链一个总体框架物流设计供应商参与新产品开发大规模定制小结3问题讨论案例惠普公司:针对大学的网络打印机设计第12章顾客价值案例量身定制引言顾客价值的维度顾客价值评估信息技术和顾客价值小结问题讨论第13章智能定价案例星巴克的经营哲学:揭秘难以捉摸的小杯装卡布基诺引言价格与需求降价价格差异化收益管理智能定价互联网的影响注意事项小结问题讨论案例回扣投诉的含糊回应第14章信息技术和业务流程案例供应链的快速转变引言业务流程的重要性供应链信息技术的目标案例 7—11公司利用先进的技术进行备货供应链管理系统的组件销售和运营计划案例 Adtran的S&OP演变过程集成供应链信息技术小结问题讨论第15章技术标准案例 IBM公司的SOA解决方案使Pacorini集团在全球物流市场中处于领先位置引言4信息技术标准信息技术基础设施面向服务的架构无线射频识别小结问题讨论附录A 电脑啤酒游戏附录B 风险分担游戏附录C 库存电子表格附录D 投标游戏参考文献5。

供应链管理(第5版)课后习题答案

供应链管理(第5版)课后习题答案

供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么?将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.何谓供应链管理?简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。

供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化,以最低的成本,另供应链从采购开始,到满足最终用户的所有过程,包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作,把合适的产品,以合理的价格,及时准确的送到消费者手中。

区别:①传统企业的运营思想是生产是为了销售,而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本,而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应,而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系:供应链管理主要是以物流运行作为流程的,是开放性的,传统企业只是供应链管理中的一个环节,是闭环的。

3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。

从这个角度,分析互联网在供应链管理中的重要地位。

从管理难度的角度:现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易,尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度:通过IT系统,从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。

当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。

从成本的角度:管理难度下降,效率提升,这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一,它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。

请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。

基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等,供应链管理可促进电子商务的发展,使资源在供应链网络中合理流动,来缩短交货周期、降低库存,并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本,提高速度和精确性,增强企业竞争力。

《智慧物流与供应链管理》 PPT第第9章

《智慧物流与供应链管理》  PPT第第9章
方面提供创新驱动。
封闭化创新 封闭化路径是在商业模式创 新中企业将自身的资源或者 运营方式等封闭起来进行独 家创新的模式,便于企业获
得竞争力。
综合化创新 综合化创新路径是将共享化和封 闭化两种商业模式相结合的一种 方式,该模式集两者的优点于一 体,对外商业交互实施开源共享
化,对内产品实施封闭化。
9.4 智慧物流与供应链创新的商业模式创新方法
应链制度理性设计。
计划演进方法 供应链上的直接主体在制度 演进所带来的潜在利润的驱 动下,有意识地采取行动来 推动供应链制度变迁或者对 制度变迁施加影响的一种制
典型特征: 一是平台化。共享化商业模式分享渠道接近零成本 要归功于互联网创新技术的进步和共享平台的发展。 二是数字化。数字化是共享化商业模式的核心基础, 虽然数字化改变不了商业要素,但可以用数字化重 构流程和链路,达到效率的提升。 三是扁平化。资源整合和数据共享为扁平结构的构 建和发展提供了支持。 应用条件: 共享化创新商业模式主要适用于合作对象有闲置资 源、信息化程度较高、便于平台化的情况。
9.2 智慧物流与供应链创新的路径
技术创新
智慧物流的技术创新 纵观物流行业当下的发展情况,以创新为引领,数字经 济时代方兴未艾,新兴技术层出不穷,移动互联网、大 数据、云计算,物联网,人工智能等新一轮技术与物流 行业深入融合。
智慧供应链的技术创新 供应链技术创新是智慧供应链创新路径的首要选择,它 为商业模式创新、制度创新以及其他类型创新的发展奠 定了基础。随着科学技术的不断发展,丰富的供应链技 术投入到企业生产、仓储、运输等各个环节,极大地提 升了企业效率。
9.3 智慧物流与供应链创新的技术创新方法
——独立研发方法
基本流程
销售团队

运营管理第13版威廉答案

运营管理第13版威廉答案

运营管理第13版威廉答案简介《运营管理第13版威廉答案》是针对威廉斯(William J. Stevenson)所著的《运营管理第13版》的习题答案。

本文档提供了该教材中各章习题的解答,旨在帮助读者更好地理解运营管理的相关概念和技术,以及提供实践中的解决方案。

目录1.第一章管理运营2.第二章策略运营3.第三章产品开发和服务4.第四章运营设计与管理5.第五章作业设计与管理6.第六章劳动生产力与工资7.第七章质量管理8.第八章项目管理9.第九章供应链管理10.第十章需求管理11.第十一章待定12.第十二章待定第一章管理运营本章主要介绍运营管理的概念和作用,以及管理者在日常运营中所扮演的角色。

主要内容包括: - 运营管理的定义 - 运营管理与企业成功的关系 - 运营管理的目标和职责 - 运营管理者的技能需求 - 运营管理在不同类型组织中的应用第二章策略运营本章探讨了策略运营的重要性以及如何制定和执行有效的运营战略。

重点讨论内容包括: - 运营战略的定义和作用 - 策略运营的步骤和工具 - 运营绩效指标的选择和评估 - 运营风险管理第三章产品开发和服务本章介绍了产品开发和服务管理的基本概念和方法。

重点讨论内容包括: - 产品开发过程和方法 - 产品设计和工艺选择 - 服务设计和交付管理 - 服务质量和客户满意度的评估第四章运营设计与管理本章介绍了运营设计和管理的关键原则和方法。

主要内容包括: - 运营系统设计和优化 - 生产和服务流程管理 - 资源分配和利用策略第五章作业设计与管理本章讨论了作业设计和管理的重要性以及如何提高作业效率和质量。

重点讨论内容包括: - 作业设计原则和方法 - 作业计划和调度 - 作业控制和改进第六章劳动生产力与工资本章探讨了劳动生产力和工资管理的关键问题和方法。

重点讨论内容包括: - 劳动生产力的衡量和提高 - 工资制度和激励机制 - 劳动力管理和培训第七章质量管理本章介绍了质量管理的基本概念和方法。

物流与供应链管理 第九章 流通加工

物流与供应链管理 第九章 流通加工
泥装袋 混凝土搅拌车
第二节 流通加工形式
一、水泥的流通加工 二、商品混凝土的流通加工 三、钢板的流通加工 四、木材的流通加工 五、煤炭及其他燃料的流通加工 六、平板玻璃的流通加工 七、生鲜食品的流通加工 八、机械产品及零配件的流通加工
一、水泥的流通加工
• 在需要长途调入水泥的地区,如果需求 数量大且相对稳定,则不需直接调入大量 的成品水泥,而是将块状或颗粒状的半成 品熟料运进,在需求地的流通加工点进行 细磨,并根据客户的使用要求和当地的资 源状况掺入适当的混合材料或添加剂,制 成不同品种及标号的水泥。
ỏ (二)分选加工:瓜果、蔬菜、粮食及棉毛原料
ỏ (三)精制加工:鲜鱼的精制加工、蔬菜的精制加工 ỏ (四)分装加工:大包装改小、散装改小包、运输包 ỏ 装改销售包装
八、机械产品及零配件的流通加工
• (一)组装加工 • (二)石棉橡胶板的开张成型加工
第三节 流通加工的合理化
一、不合理流通加工的几种主要形式
–(1)流通加工有效地完善了流通 –(2)流通加工是物流中的重要利润源 –(3)流通加工在国民经济中也是重要的加工 形式
流通加工的地位及作用
• (1)流通加工有效地完善了流通
– 流通加工在实现时间场所两个重要效用方面,确 实不能与运输和储存相比,因而,不能认为流通加工 是物流的主要功能要素。 – 流通加工的普遍性也不能与运输、储存相比,流 通加工不是所有物流中必然出现的。 – 这绝不是说流通加工不甚重要,实际上它也是不 可轻视的,是起着补充、完善、提高增强作用的功能 要素,它能起到运输、储存等其它功能要素无法起到 的作用。 – 流通加工的地位可以描述为是提高物流水平,促 进流通向现代化发展的不可少的形态。
三、流通加工的类型

续生产与运作管理第九章适时生产JIT体系

续生产与运作管理第九章适时生产JIT体系
提高劳动效率
二、工作标准制定
以比较为基础的工作标准; 工作标准的制定; 争议; 劳动定额及其制定: 估工法 统计分析法 技术测定法
第三节 学习和经验曲线
特定产品的生产经验增加,生产过程的效率将会增加。 一、学习曲线: Y(n) = an Y(n)——生产第n个产 品所需劳动时间 a ——生产第1个产品所 需劳动时间 b —— 学习速率
6 √∑σcp
三、计划评审法(PERT)
弥补关键线路作法不足: 1、确定作业时间: ET = —————— 2、确定总工期偏差: σ= ——— Z = ————
a+ 4M+b
6
第三节 项目计划的调整与优化 时间——成本模型法 时间——资源模型法 工程项目管理的软件应用 第十一章小结 工程项目管理的特殊性,要求具有较高的信息处理能力及灵活应变能力,其中应用网络计划技术为最重要的内容。
生产能力下降
重新制订作业计划 未按时供货
2、与产品质量缺陷有关的浪费
01
02
03
04
05
06
CONTENTS
二、全面质量
2、质量成本三种观点
第三节 JIT生产方式的实施要素
序号
工作名称
工作用时
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6
穿衣 烧开水 洗脸 取牛奶 热牛奶 吃饭
5 10 4 5 5 5
00000 0000000000 0000 00000 00000 00000
A
B
C
帕 累 斯 图
第四节 库存控制决策的定量分析方法
一、确定性固定订货是系统 特点:需求稳定,订货提前期L不变;每次订货批量Q一定;每批定货入库很快完成;订货成本、存储成本单价不变;不许出现缺货。 年库存总成本(TC)= 年订货成本(C——)+ 年存储总 成本(PH—— )其中:D——年需求量;Q——订货批量; C——每次订货;H——年储存费率;D / Q——年订货次数;CY2——平均库存量 解析上或可得最佳订货Q。

服务管理第九章 服务供应管理

服务管理第九章 服务供应管理
例如,某些产品先制成半成品(基本产品),之后在客户所 在地根据顾客需求增加相应的部件并实现最终产品的配送。
二、服务供应链管理 (一)消费者——供应商的二重性
服务设计
供应商
服务提供者
顾客
图9-2 服务供应的二重性关系示意图
表9-1单层、双向服务供应关系举例
服务种类 消费者—供应者
意识
学生
身体
病人
财产
表9-4 服务外包的管理重点
以实物为对象
以人为对象
便利支持服务:
员工支持服务:
服 务 成本(报价)
联系卖主以往的客户
重 要
需要准确的文字说明
作为购买依据
性 低
需要通过实物的可靠
注意最终用户的需求
部分来评价绩效
进行周期性的绩效
以过程为对象 设备便利服务:
卖主的专业知识非常重要 将最终用纳入卖主识别 第三方评价很有用 需要卖主提供详细的说明
服务无形性给服务外包带来两个困难: 1.难以准确描述想得到的外包服务; 2.难以判断外包服务是否符合预期。 因此,首先要得到满意的外包较为复杂,诸如旅游预订、
物业服务、食品服务等,就难以让所有相关人员都满意。
二、服务外包的管理要素
(一)外包服务的分类
表9-3 服务外包的分类
服务的重要性


服务管理 实物
人 服务对象
便利支持服务: 洗衣服务 守卫服务 废品处理服务
设备支持服务: 修理服务 保养服务 产品服务
员工支持服务: 食品服务 工厂保安 临时工
员工开发服务: 培训服务 教育服务 医疗服务
过程
设备便利服务: 簿记服务 旅游预订服务 呼叫服务
专业服务: 广告服务 公共关系服务 法律服务

第9章供应链管理

第9章供应链管理

第9章供应链管理一、名词解释1.供应链:2.非独立性需求:3.固定间隔期订货系统:4.准时交货率:5.订货点法:二、单项选择1.订货成本,又称(),用于对外订货,是指每次订货或采购所发生的全部费用。

A.采购成本B.存储成本C.缺货成本D.保管成本2.在库存管理中,订货点是指()。

A.应该提出订货时的需要量B.应该提出订货时的库存量C.应该提出订货时的供应量D.以上都不对3.以下不属于储存成本的是()。

A.仓储费B.资金利息C.货物成本D.仓库及设备折旧4.使用固定周期批量法,订货的()保持相对稳定,但订货量可能随需求的不同而变化。

A. 保险期B.提前期C.间隔周期D.采购期5.在固定批量系统中,()是固定的。

A.订货的间隔期B.存货的最高水平C.发货批量D.订货批量6.库存是指()。

A.存放在仓库中的物B.用于生产和/或服务所使用的储备物资C.用于销售的储备物资D.用于生产和/或服务的,以及用于销售的储备物资7.可以起到防止缺货,提高服务水平的库存,称为()。

A.安全库存B.周转库存C.运输库存D.预期库存8.订货(采购)成本的高低,和()成正比。

A.订货批量B.订货次数C.缺货成本D.保管成本9.在库存的ABC管理法中,A类物料的库存管理特点是()。

A.严格控制库存时间,不严格控制库存数量B.严格控制库存数量,不严格控制库存时间C.既严格控制库存数量,又严格控制库存时间D.不严格控制库存数量,又不严格控制库存时间10.独立需求是指那些具有不确定性,企业自身()的需求。

A.不能控制B.迫切需要C.有待提高D.有待明确三、判断题1.库存保管费用的高低和订货批量呈正相关关系。

()2.定期订货法需要预先确定一个订货周期和一个最低库存量。

()3.订货周期是指相邻两次订货的间隔天数。

()4.仓库及设备折旧属于储存成本,而物资占用资金的利息不是储存成本。

()5.仓储费和货物成本属于订货成本。

()6.设置库存的优点之一是对缩短响应用户需求的周期有利。

第九章供应链网络设计

第九章供应链网络设计

二、供应链物流网络的设计
(二)供应链物流网络的构造流程 • 物流网络设施选址决策
主要成本因素
主要非成本因素
1.劳动成本,运输成本 2.供应链网络 3.土地成本 4.动力、能源等配套设施 5.税收、利率政策 6.资本及贷款优惠 7.各类服务和保养费用 8.其他
1.气候和地理环境 2.环境保护 3.社区情况 4.当地政府政策 5.文化习俗 6.当地竞争者 7.公众对工商业的态度 8.拓展机会 9.其他
第三节 供应链物流网络规划
一、供应链物流网络概述
(二)物流网络的概念及其结构模型
工厂1
工厂1 ………… 工厂n 工厂


点 ……………… 点
1
m
物流节点
顾客群1 …… 顾客群2 …… 顾客群K 顾客群
第三节 供应链物流网络规划
一、供应链物流网络概述
(三)构造企业物流网络应遵循的指导原则 • 总成本原则 • 多样化分拨原则 • 推迟原则 • 集并原则 • 标准化原则
• 闭环供应链网络 ——回收和再制造 ——节点企业有可能既是供应链网络原材料供应商或制造商,
同时又是供应链网络消费市场中的顾客时 • 无环供应链网络 ——物流从供应商流向制造商,再流向分销商,直至最终消
费市场,所有前后供求关系没有涉及到闭环的供应链网络 都属于无环供应链网络。
第一节 供应链网络概述
(二)供应链网络的特性
• 供应链网络的组织特性 ——供应链网络是由独立运营的业务单位或企业作为网络节
点所构成的联盟体,通称为网络化联结的“组织”。
第一节 供应链网络概述
二、供应链网络的概念与特性
(二)供应链网络的特性
• 供应链网络的结构特性 ——鲜明的层次性 ——独特的多级性 ——明显的交叉性 ——必然的动态性 ——跨地域性
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第9章协调的产品与供应链设计
物流设计
- 生产和流程设计降低制造过程成本-供应链 成员参与
- 制造设计降低制造成本-供应链成员参与
- 供应链的主要成本包括运输成本、库存成本 和配送成本
第9章协调的产品与供应链设计
Design For Logistics
- Design for Logistics uses product design to address logistics costs
第9章协调的产品与供应 链设计
2020/11/27
第9章协调的产品与供应链设计
The Manufacturing Environment
- Rapid Changes
– New products rapidly introduced – Short, unknown product life cycles
•Conflicting Goals!
第9章协调的产品与供应链设计
制造业组织的目标
- 响应 - 竞争性定价 - 效率 - 客户服务
•互相冲突的目标!
第9章协调的产品与供应链设计
Why Do These Goals Conflict?
- Forces for keeping low inventory
- Rubbermaid公司
– 生产一流的食物容器,包装设计适合沃尔玛货架 的尺寸14x14”
第9章协调的产品与供应链设计
Concurrent/ Parallel Processing
- Objective is to minimize lead times - Achieved by redesigning products so that
- High Variety of Products - Long Production Lead Times - Increasing storage and transportation costs - Difficult to forecast demand
第9章协调的产品与供应链设计
制造业环境
- Key Concepts of Design for Logistics
– Economic packaging and transportation – Concurrent/Parallel Processing – Standardization
第9章协调的产品与供应链设计
物流设计
- 通过产品设计降低物流成本 - 物流设计的关键概念
第9章协调的产品与供应链设计
这些目标为什么相互冲突?
- 保持低库存的动力
– 库存成本 – 低残值
- 保持高库存的动力
– 提前期长– 客户服务很重要 – 需求很难预测 – 降低运输量
第9章协调的产品与供应链设计
Design For Logistics
- Product and process design key cost drivers of product cost
- Design products to efficiently utilize retail space
第9章协调的产品与供应链设计
运输和储存的经济性
- 将产品设计成能有效包装和储存 - 将包装设计成能在直接转运点统一处理的形
式 - 将产品设计成能有效利用零售空间的形式
第9章协调的产品与供应链设计
Examples
- Ikea
– World’s largest furniture retailer – 131 stores in 21 countries – Large stores, centralized manufacturing,
compactly and efficiently packed products
– inventory expensive – low salvage values
- Forces for keeping high inventory
– long lead times – customer service is important – demand is hard to predict – reduction in transportation quantity
- 快速的变革
– 新产品迅速推向市场 – 产品生命周期更短,无法预测
- 产品的高度多样性 - 长的生产提前期 - 不断增加的存储和运输成本 - 很难预测需求
第9章协调的产品与供应链设计
The Goals of the Manufacturing Organization
- Responsiveness - Competitive pricing - Efficiency - Customer service
– 包装与运输的经济性 – 并行 / 平行工艺 – 标准化
第9章协调的产品与供应链设计
Economic Transportation and Storage
- Design products so that they can be efficiently packed and stored
- Design packaging so that products can be consolidated at cross docking points
several manufacturing steps can take place in parallel - Modularity/Decoupling is key to implementation - Enables different inventory levels for different parts
- Design for Manufacturing used design to decrease manufacturing costs
- Major supply chain costs include transportation costs, inventory costs, distribution costs
- Rubbermaid
– Clear Classic food containers - designed to fit 14x14” Wal-Mart shelves
第9章协调的产品与供应链设计
实例
- 宜家
– 全球最大家具零售商 – 在21个国家拥有131家店 – 大库存、集中化生产、紧密和有效率的包装
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