日本的企业管理
日本企业管理层级
日本企业管理层级
日本企业的管理层级结构独特而值得深入探讨。
日本企业一般采用传统的等级制度来进行管理，并且有着严格的等级划分。
在日本企业中，管理层级结构通常被划分为以下几个层次：
1. 高管层（Top Management）
高管层通常由公司的董事长、总裁、副总裁等高级管理人员组成。
他们对公司的整体运营和决策负有最终责任，并直接汇报给公司董事会。
2. 中层管理层（Middle Management）
中层管理层在日本企业中发挥着至关重要的作用，他们负责协调公司各个部门之间的工作，以确保公司各项战略目标的实现。
中层管理层通常包括各部门经理、项目经理等。
3. 一线管理层（Frontline Management）
一线管理层通常是负责直接管理生产线或项目组的管理人员。
他们需要与生产工人或项目组成员紧密合作，以确保产品质量和生产效率。
4. 基层员工（Basic-Level Employees）
基层员工是公司最底层的员工群体，他们负责执行公司的各项工作任务。
在日本企业中，基层员工往往受到高度的尊重和重视，公司会提供培训机会，以提高员工的技能和工作效率。
总结
总的来说，日本企业管理层级结构严谨而稳定，各个层级之间的沟通和协调非常重要。
高效的管理层级结构是日本企业长期发展的保障之一，也是日本企业在全球竞争中取得成功的重要因素之一。
通过不断优化管理层级结构，日本企业能够保持竞争力并实现长期稳定的增长。
日本企业管理模式及其进化路径
日本企业管理模式及其进化路径日本企业管理模式以其独特的文化和价值观为基础，通过长期的实践和探索，形成了具有鲜明特点的管理体系。
这种管理模式在日本经济的快速崛起中发挥了关键作用，同时也对全球企业产生了重要影响。
本文将深入探讨日本企业管理模式的特点、优缺点以及进化路径，以期为现代企业提供有益的启示。
强调团队合作：日本企业注重团队合作精神，认为团队的力量能够战胜个人能力的不足。
在企业管理中，鼓励员工之间互相协作、互相尊重，追求整体利益最大化。
重视员工福利：日本企业将员工视为企业最重要的资源，竭尽所能地满足员工的需求。
在薪酬、福利、职业发展等方面，日本企业会为员工提供较为完善的保障和机会。
强调精益求精：日本企业注重精益求精的态度，追求产品的完美和极致。
在生产过程中，注重细节、持续改进，努力提高生产效率和产品质量。
高度稳定性：日本企业管理模式强调团队合作和员工福利，使得企业在面对外部环境变化时具有较高的稳定性。
员工之间良好的合作关系以及企业对员工的充分保障，使得企业在困难时期能够团结一致，共同应对挑战。
高效率：日本企业的精益求精态度使得其在生产过程中注重细节、持续改进。
这使得日本企业能够以高效率著称，有利于提升企业的整体竞争力和盈利能力。
高度责任感：日本企业对员工福利的重视以及对社会和消费者的责任感，使得企业更加注重长远发展，努力提升产品和服务的质量和价值。
风险较高：由于日本企业管理模式注重团队合作和员工福利，使得企业在面对经济不景气、劳动力成本上升等外部压力时，面临着较大的经营风险。
灵活性不足：日本企业管理模式在面对市场变化和竞争压力时，可能表现出灵活性不足的问题。
由于团队合作和员工福利的限制，企业在面对市场变革时可能难以迅速调整战略或进行大规模的组织变革。
随着时代的发展，日本企业也在不断进化以适应不断变化的市场环境。
在经济发展和产业升级的过程中，日本企业经历了以下主要阶段：工业化初期：在这一阶段，日本企业主要通过引进欧美国家的先进技术和管理经验，发展本国的工业体系。
日本企业管理模式介绍
日本企业管理模式介绍1.终身雇佣制度：在日本，大部分企业采用终身雇佣制度，即员工一旦被雇佣，便可长期留在企业工作。
这种制度使得企业在员工中建立稳定而细密的人际关系网，提高员工忠诚度和团队合作能力。
同时，终身雇佣制度也意味着企业对员工的培训和发展投入更多、更长久，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。
2.和谐的劳资关系：在日本，劳资关系非常和谐。
企业和工会之间有着长期、稳定的合作关系，双方更多地采取谈判和协商的方式解决问题。
这种和谐的劳资关系有利于减少劳资冲突，增加生产效率和员工满意度。
此外，劳资双方共同参与企业决策的做法也有助于加强员工对企业的认同感和归属感。
3. 以质量为中心的管理思想：日本企业非常注重产品和服务的质量。
他们的管理哲学是"质量第一"，即全员参与、持续改进，以满足客户需求并超越客户期望。
为了实现这一理念，日本企业广泛采用质量管理方法，如质量圈、Kaizen（改善）活动等。
这些方法鼓励员工不断提出改进意见、解决问题，并通过循环反馈实现质量的持续提升。
4.高度协作的团队文化：日本企业强调团队合作，鼓励员工之间的互相帮助和支持。
在日本企业中，团队成员之间没有明确的上下级关系，而是追求共同目标，共同协作。
这种团队文化有利于提高工作效率和创新能力，鼓励员工分享经验和知识，形成集体智慧。
同时，团队文化也有助于培养员工的责任心和团队精神。
5.长期经营的战略思维：日本企业注重长期经营，更多地采取长期而稳定的战略思维。
他们关注企业的可持续发展，注重品牌建设和市场占有率的稳定增长。
日本企业通过持续投资研发、不断改善产品和服务，以保持竞争力。
这种长期经营的思维方式有助于企业在全球竞争中更加持久和有竞争力。
总之，日本企业管理模式强调稳定、细节和团队合作，注重员工的参与和培养，以及产品和服务的质量。
这种模式使得日本企业在全球市场中具有竞争力，并成为不少企业学习和借鉴的对象。
日本企业职场管理制度
日本企业职场管理制度日本作为一个经济体量巨大的国家，拥有众多知名企业，如丰田、索尼、本田等，这些企业在全球范围内都有着极高的知名度和影响力。
而这些企业的成功离不开严谨的管理制度，尤其是在职场管理方面。
日本企业的职场管理制度以其独特性和有效性而闻名于世，深受国内外企业借鉴和学习。
在本文中，将深入探讨日本企业的职场管理制度的特点和运作模式。
一、日本企业职场管理的背景日本作为一个传统的农业国家，在19世纪末进入工业化时期。
在经历第二次世界大战后，日本迅速崛起为一个经济强国。
在这个过程中，日本的企业管理模式取得了很大的成功，其中职场管理制度起着至关重要的作用。
与西方国家的企业管理模式不同，日本的企业管理体系强调团队合作和集体精神。
在日本企业中，员工被视为公司的一部分，公司与员工之间的关系更像是一种家庭关系，而不仅仅是雇佣关系。
在这种情况下，职场管理制度就显得尤为重要。
二、日本企业职场管理制度的特点1. 长期稳定的工作日本企业在职场管理中非常重视员工的长期稳定工作。
在日本企业中，员工可以享受到相对稳定的工作机会，同时公司也会提供相应的培训和晋升机会，以激励员工提高自身的技能水平。
这种长期稳定的工作模式既可以稳定员工的生活，也可以提高员工的归属感和忠诚度。
2. 等级制度和晋升机制在日本企业中，晋升是一种基于业绩和表现的评价制度。
日本企业通常采用等级制度来管理员工，员工可以根据自己的表现和能力不断晋升。
与此同时，在晋升的过程中，公司也会提供相应的培训和培养计划，帮助员工提高自身的能力和技能。
3. 集体主义和团队合作精神在日本企业中，个人主义并不是主导的价值观，相反，日本企业更强调集体主义和团队合作精神。
在这种情况下，员工之间会积极配合，相互协助，共同为公司的发展贡献力量。
这种团队合作精神不仅可以提高公司的生产效率，还可以增强员工之间的凝聚力和信任感。
4. 社会责任感和敬业精神日本企业在职场管理中非常注重员工的社会责任感和敬业精神。
日本企业管理的特点
日本企业管理的特点第一，树立员工是最重要经营资源思想。
日本企业认为，人的能力具有很大的发展性和可塑性。
公司给予职工的待遇等于是对职工能力提高和发展的投资。
每个员工都应该在自己的工作岗位上开发能力、追求自己以及公司的最大发展，所以必须争取让员工立足于长期为企业作贡献。
第二，管理者以自主责任作为领导原则。
日本大公司流行事业部制。
所谓的事业部制即按各自的市场及产品来组成几个自负盈亏的责任核算单位制度。
事业部制有利于各专业部门根据实际情况灵活操作，按产品的专业门类进行生产和经营，加强了各种产品的竞争能力，公司则通过目标管理体制来评介事业部长的经营业绩。
其三，组织灵活，富有弹性，尊重人和追求效率相辅相成。
在日本企业的组织设计中，每个员工的工作区域划分得不细，这样可以扩大个人责任范围，使得各管理环节容易协调，另外通过定期变动工作，使员工保持浓厚的学习热情，力求成为多面手和行行通。
第四，善于模仿和学习先进经验。
在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华。
企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的。
例如索尼公司当初就是从美国西物电气公司买下了制造半导体收音机的专营权，并在此基础上建立起它自己的微电子工业帝国。
公司创始人之一的森田秋雄在自传《日本制造》中承认，索尼吸取了很多西方人做生意的经验。
第五，企业决策注重发挥集体的作用。
日本企业领导人在做重要决策时，一般都必须设法将所有成员的意见都尽量统一起来。
日本人把这叫做“Nemawashi”（绑根，指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有跟须都包缠起来）。
这个操作过程是既乏味又漫长，但最终获利的是企业，因为人的思想一旦统一，实行起来反而很快捷。
第六，注意劳资关系的相对稳定。
传统的日本企业很少解雇职员，企业通过尽量满足员工生活安定感达到激发他们工作热情的目的，同时让员工明白个人待遇的获得是通过集团总体赢利的提升来达到的。
日本的企业管理
日本的企业管理一、严谨细致的工作作风。
日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。
并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。
我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。
另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。
所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。
在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。
与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。
这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。
日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。
日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
日本企业的管理模式
日本企业的管理模式下面几点，供大家参考：1.-----时间控制下班——滞后思考原则下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。
因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。
员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。
不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。
这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。
这些产品的真正生产者是员工。
而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。
必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。
如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。
生产看板会这样写：工作内容：轴承 100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。
2.-----准时生产交货——超前思考原则交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。
日本7s管理制度
日本7s管理制度1. 引言日本7s管理制度是日本企业普遍实施的一套管理方法，它的目的是优化工作场所，提高效率和品质。
7s分别代表整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、标准化（Seikatsu）、拥有（Yoji）。
本文将详细介绍每个S的具体内容和实施方法。
2. 整理（Seiri）整理是指将工作场所中的必要物品与无用物品相分离和分类。
它的目的是清理工作区域，减少冗余物品的存在，提高工作效率。
实施整理的方法包括逐个分离物品，对每个物品进行判定，决定保留、处理或丢弃。
3. 整顿（Seiton）整顿是指将整理后的物品进行排列和归纳，使得工作场所更加有序和简洁。
通过整顿，可以提高工作效率，降低出错率。
实施整顿的方法包括将物品分类、标识和标注，按照使用频率和工作流程进行排列。
4. 清扫（Seiso）清扫是指定期对工作场所进行彻底的清理和保养。
通过清扫，可以保持工作环境的整洁和卫生，提高员工的工作积极性和流程的可视化。
实施清扫的方法包括定期的清理、擦拭、清除杂物和保养设备。
5. 清洁（Seiketsu）清洁是指通过日常的清洁和维护，保持工作场所的整洁和舒适。
清洁的工作环境有助于员工的健康和工作效率的提升。
实施清洁的方法包括培养员工的良好惯、设立清洁标准和执行检查。
6. 素养（Shitsuke）素养是指员工对7s管理制度的理解和坚持，形成良好的工作惯和价值观。
通过素养的培养，可以提高员工的自律性、责任感和创新能力。
实施素养的方法包括宣传教育、培训和激励机制的建立。
7. 标准化（Seikatsu）标准化是指建立和遵守一套规范和标准，确保7s管理制度的持续执行和效果的保持。
通过标准化，可以实现工作流程的一致性和高效性。
实施标准化的方法包括制定标准作业程序、进行层级审查和监控执行情况。
8. 拥有（Yoji）拥有是指企业员工对7s管理制度的认同和实践。
日企工作管理制度
日企工作管理制度
首先，日本企业的工作管理制度非常注重纪律和规范，员工必须遵守公司的规章制度和劳动法规。
在日本，企业有着严格的上班时间和加班制度，员工必须按时上下班，并且不能随意迟到早退。
此外，日本企业还要求员工遵守公司的行为规范，包括礼貌待人、尊重他人、保护公司机密等，违反规定会受到相应的处罚。
其次，日本企业的工作管理制度非常依赖于层级管理和组织架构。
在日本企业中，一般都会有严格的上下级关系和责任划分，员工需要服从领导的指挥和安排，不能擅自做决定。
此外，日本企业的组织架构通常是金字塔型的，从上到下逐级负责，每个员工都有自己明确的职责和任务，必须按照规定的流程和程序来完成工作。
再次，日本企业的工作管理制度注重绩效评估和激励机制。
在日本，企业通常会根据员工的工作表现和贡献来评定其绩效，优秀员工会得到相应的奖励和晋升机会，而表现不佳的员工可能会受到批评和处罚。
此外，日本企业还会通过提供培训和发展机会来激励员工，帮助他们提升技能和业绩。
最后，日本企业的工作管理制度还注重团队合作和沟通交流。
在日本企业中，员工通常会被分配到一个固定的团队或部门，必须和团队成员密切合作，共同完成工作任务。
此外，日本企业也鼓励员工之间的沟通和交流，可以有效解决问题和促进工作效率。
总的来说，日本企业的工作管理制度是严格而规范的，其目的是为了提高员工的工作效率和质量，维护企业的正常运转。
通过严格的纪律和规范、层级管理和组织架构、绩效评估和激励机制以及团队合作和沟通交流，日本企业建立了一套完善的工作管理制度，成为日本企业成功的关键因素之一。
日本的企业管理思想
二、经营之神松下幸之助
• 松下电器创始人，事业部、终身雇佣制、年功序 列等日本企业的管理制度都由他首创。 • 1894年 出生于日本和歌山县 • 1918年 创建松下公司 • 1922年 诞生生产与员工教育并进的构想 • 1925年 首次成为日本最高收入者 • 1935年 将公司改组为股份有限制 • 1957年 开始在全日本设立销售店 • 1961年 辞去董事长职位，就任会长 • 1989年 以松下公司顾问身份辞世。
（三）涩泽的经营思想
• 4、义利结合的经营原则
• 仅仅是空理空论的仁义，挫伤了国家的元
气，减弱物质生产力，最后走向了亡国。
• 谋利和重视仁义道德只有并行不悖，才能
使国家健全发展，个人也才能各行其所，
发财致富。
（四）涩泽的三大贡献
• 1、将西方的“股份制”引入日本，在 日本确立了现代企业形式“株式会社” ；
一、日本实业之父涩泽荣一
• （一）人物简介 • 涩泽荣一(1840—1931)，曾任明治政府财政大臣，直接参 与了新政府的货币制度改革、废藩置县、发行公债等几乎 所有重大政策的制定。 • 33岁时弃官从商，创办了日本第一家股份制银行，并由此 开始了极具传奇色彩的企业家生涯。他是日本现代企业制 度—株式会社的创始人，一生参与创办的企业组织超过 500家，遍布银行、保险、矿山、铁路等产业部门，其中 许多至今仍在东京证券交易所上市。 • 日本公认的近代产业先驱，近代日本工商业的精神领袖。
（三）涩泽的经营思想
• 3、主张“公益即私利，私利能生公益”
• 公益：超越私利私欲观念，出于为国家时候尽力 之诚意而得之利。 • 所谓公益与私利本为一物。公益即私利，私利能 生公，若非可为公益之私利，则不能称之为真正 之私利。商业的真正意义也就在于此。 • 从事商业的人应专营可致公益之私利，这不仅可 带来一身一家之繁荣，且同时可致国家之富裕、 社会之和平。 • 谋求社会利益，使国家富强，终究会给个人带来 利益。
日本企业的管理模式
日本企业的管理模式1.--时间控制下班——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。
在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。
因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。
员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。
大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。
不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。
这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。
这些产品的真正生产者是员工。
而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。
必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。
如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。
举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。
生产看板会这样写：工作内容：轴承100个。
工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。
完成工作者：****。
因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。
2.--准时生产交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。
有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。
日本企业管理的三大神器
日本企业管理的三大神器推荐文章企业管理沟通的三大重要性热度：工商企业管理简历模板热度：工商企业管理简历范文热度：学好高中历史的三大原则的介绍热度：工商企业管理社会实践的范文热度：日本企业管理是怎样的呢?它有什么值得我们学习的呢?下面跟着店铺一起来探讨日本企业管理的三大神器。
日本企业管理的三大神器：终身雇佣制终身雇佣制正是基于“有恒业者方有恒心”的心理，企业创造类似“家”的环境，以培养员工的集体意识，服务于企业持续、稳定经营。
最初，这项制度由松下公司创始人松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。
企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。
”随后，该经营模式被无数企业仿效。
自上世纪80～90年代以来，日本的终身雇佣制开始明显受到市场化和全球化影响，劳动者派遣在日本也发展起来，人员的流动性也开始变大。
但是，无论是日本的相关法律，还是企业管理的理念，在延续稳定的劳动关系这一点上都没有变化，企业依然希望保持长期雇佣、排斥人员频繁流动。
日本企业管理的三大神器：年功序列工资制20世纪50年代，年功序列工资制在日本广为流行，实施之初产生的效益显著，特别是最大限度稳定企业雇员，增强雇员对企业的认同感和归属感。
但随着社会和经济发展，这一制度的弊端开始显现，最严重的问题是工资收入不能反映雇员的实际工作能力和绩效，也不能充分反映职务或岗位特点，使雇员之间缺乏竞争力。
于是，日本企业近年开始对其实行全面改革，将单一的年功工资改变为多元结构工资，主要包括：提高职务工资和能力工资在基本工资中的比例;削弱年功因素，把无限期凭年功提薪改为一定年龄内凭年功提薪。
日本企业管理的三大神器：企业工会在以终身雇佣、年功序列为标志的企业文化里，工人和工会对企业的依附程度非常高，工会也被认为是家族的重要成员，其作用在于保持劳资平衡，实现企业和工人共同发展。
虽然日本企业的相关劳动法律虽然移植自美国，但由于劳资力量对比差异，日本立法更偏向严格限制企业不当行为，比如企业限制工会、克扣工资、欠薪等等都在法律禁止范围。
第九章 日本的企业管理 ppt
为了帮助保护您的隐私，PowerPoint 禁止自动下载此外部图片。若要下载并显示此图片，请单击消息栏中的 “选项”，然后单击 “启用外部内容 ”。
本田宗一郎（1906-1991） 本田宗一郎（1906-1991）
富而仁、 富而仁、利而义
三、涩泽的经营思想
● 1、“士魂商才”的理想人格： 、 士魂商才”的理想人格：
● 一个人既要有“士”的操守、道德和理想，又要有“商” 一个人既要有“ 的操守、道德和理想，又要有“ 的才干与务实。 的才干与务实。
● 2、道德与经济的合一 、
四、涩泽荣一的三大贡献
● 1、将西方的“股份制”引入日本，在日本确立了 、将西方的“股份制”引入日本， 现代企业形式“株式会社” 现代企业形式“株式会社”； ● 2、提出了打破“士尊商牟”观念的“武士道即实 、提出了打破“士尊商牟”观念的“ 业道”理论； 业道”理论； ● 3、提出了使“义”和“利”有机统一的“论语算 有机统一的“ 、提出了使“ 盘论” 。 盘论” ● “义”与“利”恰如车之两轮，鸟之两翼，缺一 恰如车之两轮，鸟之两翼， 不可。两者兼顾，商人才有人格，社会才有诚信， 不可。两者兼顾，商人才有人格，社会才有诚信， 国家才能富强。 国家才能富强。
七、松下幸之助的人才观：集合众智，无往不利 松下幸之助的人才观：集合众智，
● 道德量才 道德量才——论才用人要看品质，道德修养比才能、经验 论才用人要看品质，道德修养比才能、 论才用人要看品质 更重要和有用得多。 更重要和有用得多。 ● 60%选才 选才——世上没有完满的事情，只要公司能雇用到 世上没有完满的事情， 选才 世上没有完满的事情 只要公司能雇用到70 分的中等人才，说不定反而是公司的福气！ 分的中等人才，说不定反而是公司的福气！ ● 真诚求才 真诚求才——人才是要去寻求的，如果只是空等，而不去 人才是要去寻求的， 人才是要去寻求的 如果只是空等， 访求，那么，人才是永远也不会找到的。 访求，那么，人才是永远也不会找到的。 ● 合理用才——看重下属的长处，大胆地把工作交给部属， 合理用才——看重下属的长处 大胆地把工作交给部属， 看重下属的长处， 才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。 才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。 ● 科学育才 科学育才——一家不肯训练职员成才的公司，不可能会成 一家不肯训练职员成才的公司， 一家不肯训练职员成才的公司 为有前途的优秀企业。 为有前途的优秀企业。 ● 策略御才 策略御才——不能让下属饿着肚子念经，要让员工感受到 不能让下属饿着肚子念经， 不能让下属饿着肚子念经 物质和精神双方面的收获。 物质和精神双方面的收获。 ● 虚心容才 虚心容才——领导人要听取情报和各方面的意见。这时与 领导人要听取情报和各方面的意见。 领导人要听取情报和各方面的意见 其爱听顺耳的，不如多听逆耳的。 其爱听顺耳的，不如多听逆耳的。
日本企业管理制度范文
日本企业管理制度范文日本企业管理制度范一、引言日本企业的管理制度以其高效、迅捷、稳定而闻名于世。
其独特之处在于融合了日本传统的价值观与现代管理思想，强调人文关怀、团队协作和持续创新。
本文将从组织架构、人力资源管理、绩效考核和员工发展四个方面，探讨日本企业管理制度的特点和实践。
二、组织架构日本企业的组织架构一般呈现出平面矩阵式的特点，强调横向联动与部门间协作。
公司内部将不同业务线的职能部门划分为独立的项目组，每个项目组由一个主管和数名成员组成。
项目组成员同时参与多个项目，使得不同部门人员之间的信息传递和协作更为顺畅。
此外，日本企业还注重建立一个清晰的决策层级。
在组织结构上，日本企业通常设立了公司董事会、经营委员会、管理层以及各业务部门。
这种层级制度旨在确保决策高效、迅速，减少决策过程中的拖延和矛盾。
三、人力资源管理日本企业的人力资源管理注重对员工的尊重和关怀，强调员工与公司的长期稳定关系。
在招聘过程中，公司注重选择与企业文化和价值观相契合的人才，而非仅仅关注技能和能力。
一旦员工加入公司，公司将为他们提供长期的职业规划和发展机会。
在薪酬制度方面，日本企业实行一个相对较平等的薪酬结构。
公司将普通员工的薪资设定为基准，根据员工的工作表现和贡献程度，进行适度的差异化调整。
通过这种薪酬制度，日本企业试图建立员工间的平等和合作积极性。
四、绩效考核日本企业的绩效考核以结果导向为核心，注重员工的实际表现和工作贡献。
在绩效考评过程中，公司将员工的工作目标与公司的整体业绩目标相对应，并设立明确的考核指标。
绩效考核结果将作为晋升、薪资调整和奖励等决策的重要依据。
此外，日本企业还注重每年进行员工的360度评估，即除了由上级进行评估外，还会纳入同事、下属和客户的评价意见。
通过多角度的评估，公司可以更全面地了解员工的才能和潜力，为员工的职业发展提供合适的支持和指导。
五、员工发展日本企业对员工的发展非常重视，提供多样性的培训和学习机会。
日本企业 管理制度
日本企业管理制度日本企业管理制度在全球范围内享有盛誉。
作为世界上最具创新性和竞争力的企业之一，日本企业在管理制度方面具有独特的优势。
这里将介绍一些日本企业管理制度的特点，并对其管理理念和方法进行分析。
一、组织结构日本企业的组织结构通常以“部门制”为主，每个部门都有自己的职能和责任。
在部门之间，通常通过“横向沟通和协作”的方式来进行合作，而不是严格按照层级关系执行指令。
这种组织结构有利于提高企业的灵活性和快速反应能力，对于满足不断变化的市场需求非常有效。
此外，日本企业还注重组织内部的民主化和平等化，通常采用“上下结构扁平化”的管理模式。
领导和员工之间的沟通是平等的，员工享有一定的自主权和决策权。
这有利于激发员工的创造力和工作积极性，提高企业的竞争力。
二、管理理念日本企业的管理理念主要包括以下几个方面：1. 以客户为中心：日本企业非常注重顾客的满意度和需求。
他们通常将顾客的需求放在第一位，以此为核心来设计产品和服务，并持续改进产品质量和服务水平。
2. 追求卓越品质：日本企业对产品质量有着很高的要求，他们追求“零缺陷”的生产和服务，致力于提供顶尖的产品和服务。
3. 重视员工发展：日本企业非常注重员工的培训和发展，他们通常会为员工提供各种培训和职业发展机会，以激励员工的创造力和潜力。
4. 强调团队合作：日本企业注重团队合作和共同进步，他们通常采用“共同目标、共同责任”的管理模式，鼓励员工之间的合作和协作。
5. 追求持续改善：日本企业坚信“不断改进、永无止境”，他们注重持续改善和创新，不断提升企业的竞争力和市场地位。
三、管理方法日本企业通常采用以下一些管理方法来提高企业的竞争力和效率：1. 专业化分工：日本企业通常会将生产和服务分解成若干个环节，然后由专业的团队来负责。
这有利于提高生产效率和产品质量。
2. 基于数据的决策：日本企业非常注重数据的分析和运用，他们通常会采用各种数据分析工具和模型来进行决策，以此提高决策的科学性和准确性。
日本企业管理制度
日本企业管理制度日本企业管理制度是指日本企业内部的组织管理结构和规章制度。
作为世界上具有竞争力和声誉的管理制度之一，日本企业管理制度以其“精益”、“灵活”和“高效”的特点，受到了国际企业的关注和学习。
一、日本企业管理制度的基本特点1、具有高度的组织纪律性。
日本企业普遍实行集团化管理，组织有明确的层级，人员心服口服，对组织极具凝聚力。
2、崇尚“以人为本”的管理理念。
日本企业普遍注重员工的发展，采取了一系列的人本管理措施，如定期的员工培训、职业生涯规划等。
3、鼓励创新和改善。
日本企业倡导改进和创新的精神，员工被鼓励提出改善性建议，以提高企业的生产效益和各项管理水平。
4、重视企业文化。
日本企业内部非常重视企业文化的建设，使得员工在工作中能够充分发挥自己的才能和潜力，形成了企业独特的文化氛围。
5、推崇“持续改善”。
日本企业管理制度倡导持续改善的理念，注重细节，并采取了一系列持续改善的手段和方法。
二、日本企业管理制度的主要内容1、组织结构日本企业管理结构通常采用“上下倒三角形”的层级结构，上层领导较少，下层员工较多。
在这种结构下，上层领导可以更好地管理企业，下层员工可以更好地得到指导和监督。
2、管理体系日本企业通常实行企业集团管理，集团内部的企业相互协调和合作，共同推动集团及其所属企业的发展。
3、人力资源管理日本企业非常重视人才的培养和激励，实行“内部晋升”的管理模式。
同时，企业还实行了一套完善的员工招聘、培训、激励和福利制度。
4、质量管理日本企业非常重视产品的质量，实行全员质量管理制度，对产品的质量进行全过程控制。
5、持续改善日本企业一直在强调持续改善，对企业内部的各个方面进行频繁的评估和改进。
6、创新管理日本企业非常注重技术创新和管理创新，在企业内部形成了一套科学的创新管理机制。
7、风险管理日本企业普遍实行了完善的风险管理制度，对各类风险进行全面的管控。
8、企业文化日本企业一直在强调企业文化的建设，注重文化塑造对员工影响力。
日本企业文化及管理方式
日本企业文化及管理方式首先，日本企业文化强调以团队为中心的工作方式。
在日本企业中，团队合作被认为是实现目标的关键。
员工倾向于将团队的成功置于个人的成功之上。
这种集体主义的价值观在日本历史和文化中根深蒂固，也被广泛应用于企业实践中。
在日本企业中，经理通常会积极地促进团队合作和协调，以确保团队的凝聚力和工作效率。
其次，日本企业文化注重长期稳定和成员的忠诚度。
在许多大型日本企业中，员工可以期望一辈子在同一家公司工作。
这种稳定性是通过对员工的长期聘用关系和对员工个人和职业发展的支持来实现的。
日本企业通常提供内部培训和晋升机会，以便员工能够获得工作技能的专业知识和提升职位。
而员工则报答企业的长期雇佣和培训机会的支持，通过提供他们的忠诚度和奉献度。
此外，日本企业文化非常重视尊重和细致的沟通。
在日本企业中，上下级之间的沟通是非常重要的。
经理经常与员工进行面对面的会议，并详细讨论各种事务。
这种沟通的方法有助于建立团队成员之间的信任和合作。
此外，日本企业文化中的等级制度也非常严格。
在日本企业中，上级的指导和授权是非常重要的。
员工需要遵循他们的上级的安排，并按照他们的指导进行工作。
这种等级制度在日本企业中确保了决策的高效性和一致性。
另外，日本企业的管理方式也十分细致。
日本企业通常以“Kaizen”（改善）和“Just-in-Time”（精益生产）为核心的管理原则。
Kaizen鼓励企业不断改进和优化工作流程，以提高质量和效率。
Just-in-Time原则强调减少库存和资源浪费，以便按需生产。
总结而言，日本企业文化及管理方式与其他国家存在许多不同之处。
它注重团队合作和员工的忠诚度，强调稳定性和长期聘用关系，并重视细致的沟通和等级制度。
通过这些特点和管理原则，日本企业能够培养出高度凝聚力、高效率和创新性的团队。
日本企业的有效管理(精髓)
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。
制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。
生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作。
一、生产和制造过程质量管理的含义和内容(一)、生产和制造过程质量管理的含义1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD)2.按质量职能办事(公司的管理体系）3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书）4.预防和把关相结合，以预防为主（持续的改善）(二)、生产和制造过程的质量职能和活动1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素(5M1E)进行有效控制。
2.保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理）3.有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产二生产和制造过程质量管理的内容（一）工艺准备的质量控制1.制定制造过程的质量控制计划2.工序能力的分析和验证3.工艺文件的质量控制（二）基本制造过程的质量控制1.工序质量控制点2.防误措施和质量可追查性（三）辅助服务过程的质量控制1.物料供应的质量管理2.工具供应的质量管理3.设备维修的质量管理作为现场的责任者，要掌握生产管理的基本知识，严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式，指挥生产的实施。
生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求，要综合地管理生产资源，经济地实施管理活动。
以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。
因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划。
作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率，（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。
并且，为了要制定生产计划需要「操作计划，在库计划等」的前提计划。
制定生产计划，必须有的几个前提条件。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
日本的企业管理
日本在亚洲占第一位、世界第二位，达到100家，这还是因为受泡沫经济的影响之后的保守数据。
并且像松下、丰田、本田、三菱、佳能、日立等日本企业都是在世界上家喻户晓的。
松下幸之助、大久保睿、小平浪平、盛田昭夫等人都是各种管理典籍和人们口头常说的大企业家。
那么，对于日本企业界而言，什么是制胜的法宝呢？日本人自己的话来说：“就是带有浓厚文化气息的管理方式”。
1．人力资源管理
人力资源管理理论是近几年来流行于世界各国管理界的一个崭新理论。
日本公司的人力资源管理制度可用共同体组织的概念来说明，共同体如同一个家庭或教会，其成员在互助友爱基础上联合在一起的，聚会是一种欢乐的源泉，人的互爱、帮助、信任和相互了解，共享欢乐，和衷共济。
前面说过，日本民族重视“家”与“家族”的意义。
所以日本组织有点类似于共同体组织，因为日本公司重视职工的福利，并按照服务年限给以较平等的待遇，这样一来，职工也就乐意献身于组织。
在日本的人力资源管理方式中有几点重要的措施。
如，终身雇佣制、双梯晋升制和年功序列工资制等。
终身雇佣制在前面讲日本传统文化特点的团体主义色彩时已经说过，在此就不在赘述。
这里主要说明一下后两者。
（1）双梯晋升制
日本企业一般实行双梯晋升制，一种是职务等级制度，另一种是资格等级制度。
业务工作者按正规的职务。
评定方法等级，类似于美国的制度，如果职务不动，职务等级就不晋升。
此外，根据服务余限和工作成绩，雇员的工资可以功规定的资格等级晋升。
在同一资格中有一个最高余限，当超过最高余限时，雇员才自然被晋升到上一个资格等级，晋升纶不是自动发生的，它反映着能力和努力，要经过经常性的，广泛的评价。
在评价标准中，对利润的短期贡献不如技能，同事的合作及工作质量重要，双梯值增加了晋升机会，日立公司的晋升政策是，“任何人最迟在53随时都可以晋升到八级正规资格等级制度中的第一个等级。
”这使每个人都有晋升到中层等级的希望，从而增加对组织的中层等级的希望，从而增加对组织的忠诚意识和献身精神。
2。
年功序列工资制.
这种制度有两个特点。
一是高工资与低工资的差别最多五六倍.二是个人工资收入随工龄而漫漫增长。
职工的工资收入在退休前达到最高峰。
日本企业界认为,团体内部工资收入差别过大,不利于团结,不利于团体成员友好合作,会影响士气,降低生产效略.在日本人的观众中,团结就是力量。
人们普遍坚信内部的亲密无间,定会制造出奇迹.因此,极力排斥团体内部的利益竞争,把为个人利益而竞争称作＂独＂．＂独＂是不让人们喜欢的品行．
２．管理决策支持（ＭＳ）
日本先行商法规定，董事会受古董会下设全面管理层（高层经理人员）和部门管理层．日本公司的董事主要从企业内部提拔，即多数来自全面管理层和部门管理层的干部。
这样就形成了日本企业最高决策机构和最高执行机构的一体化，根据日本工商部企业活动委员会的调查，目前日本有９２．８０％的企业最高决策机构和最高执行机构一致，这是日本企业的一个显著特征。
日本企业普遍实行集体决策方式，鼓励企业中的所有人参与决策，执行决策，在追求成功中实现自己存在的价值。
日本企业集体决策方式的主要特点有：
（1）自上而下与自下而上的U型决策。
首先由最高决策机构提出企业的战略方针和抽象的方针目标，然后下达到基层讨论。
在讨论过程中，将各级组织讨论和提议的结果逐级向上反映，同时各有关部门也进行横向的交流与协商。
这样，最高决策机构提出的抽象方针目标逐渐成为具体的实施方案，该方案的每个细节都在讨论过程中受到反复研究。
最后，由最高决策机构对这些方案进行审查和批准。
（2）对决策责任采取含糊态度。
由于日本企业奉行集体主义的经营思想，把包括最高决策者在内的所有员工都看作是命运共同体中的一部分，在此命运共同体中，不突出个人的成绩，，而注重激发集体的力量，他们认为，过多突出个人
在决策上的功劳，会使人难堪，会遭到他人反对，而要求个人承担决策责任，会使的个人过份重视决策的近期结果，而忽视企业的长久利益。
因此，日本企业一般不愿过份强调个人责任，而宁愿采取含糊态度，强调共同责任。
（3）执行决策速度快。
由于日本企业最高决策层与最高执行层一体化，董事会成员兼任各职能部门领导，他们既是决策制订者，又是决策执行者，广大职工在参与决策的过程中，也明确了决策的意义和目标，发挥了自己在决策中的作用，因而对决策结果有认同感、自豪感，所以执行决策积极性高、速度快。
日本企业的集体决策方式，能够集思广益，减少决策失误。
虽决策时间较长，但执行速度快，执行效果好；对决策责任采取含糊态度，有利于个人在集体中大胆发表自己的意见，注重长久利益，但容易发生工作疏漏和推委责任的现象。
3．全面质量管理体系
日本的企业90%以上都获有ISO9000族技术基础和质量体系认证以及日本企业界的质量认证标准。
日本企业对“质量”的理解超越了产品质量的概念，而是具有多种内容的综合概念。
例如，日本小松制作编的《质量管理手册》写到：“质量不仅指产品质量，还包括产量、交货期、成本和一切工作的质量”，质量管理是指“通过研究、生产、推销活动，得到全世界用户满意的产品和技术。
”也就是说，
质量管理不仅是产品质量，而且是工作的质量、方针的质量。
因此，日本企业把它看作是“公司的生命”，有关“企业存亡”的大事。
日本的质量管理首先是一种全面管理，即质量管理贯穿在企业经营管理的整个过程中。
它包括市场调查、新产品规划、设计、试制和鉴定、生产准备工作、材料采购、试生产和正式生产、包装、存贮和运输，用户服务等等，在这个质量管理全过程中，日本企业把质量管理的工作重点从“事后把关”转移到“事先预防”上，改变了过去流行的那种只要严格检查就可以保证质量的看法，提出了新的观点，即“好的产品是生产出来的，而不是检验出来的。
”
质量管理有着严格的工作程序，任何新产品从设计到大量生产，一般要经过三个阶段，第一阶段是研制新产品阶段。
这个阶段包括三项工作和审查：第一项是新产品质量指标的制订，即确定新产品的性能、特点、成本及售价，订出质量指标，公司召集有关人员对此质量指标进行审查；第二项是绘图试制，经过试验后考察质量质量标准；第三项是耐久试验和评价。
以上任何一项通不过，都必须从第一阶段开始。
第二阶段是生产阶段，先限量生产，交用户使用，考察产品是否为用户满意，然后经过审查才正式投入大量生产。
在生产过程中，特别强调第一线的工人要保证生产出合格品，对下一道工序负责，建立厂和车间之间、业务部门之间、专职工
人检验与自检之间的分工体系。
第三阶段是销售和服务阶段，随时准备为用户提供技术服务。
日本的质量管理是一种全员管理，发动企业全体人员参加，并要求各部门之间的合作。
在日本企业中，一般由总经理亲自掌握质量管理：制订对策、确定目标、明确分工，处理重大质量事故，企业内普遍设立了质量管理的职能部门，但编制较少，一般不超过职员总人数的5%（而美国企业可达15%）。
质量管理部门主要从事计划工作，检验质量管理体系的效益和解答疑问。
日本企业非常重视发挥企业基层职工在质量管理中的作用，把大量的质量管理工作作为流水线操作和职能部门管理人员职责的一部分。
1962年，日本产生了QC小组，QC小组是全员管理的一种重要形式，它是在同一工作现场内自主进行质量管理活动的小集体。
他们进行自我启发、相互启发，应用质量管理方法，不间断地全员参加工作现场的管理和改善。
主要包括解决品质上的问题（维持与提高品质）；解决产量上的问题（维持与提高生产率）；降低成本；严守交货期、工期（提高品质、产量的生产工艺能力）；确保安全（建设无灾无害的生产岗位）；治理生产岗位的环境（环境优良的岗位才能有优良的产品）。
QC小组不仅在生产现场得以发展，进行着频繁的活动，而且还扩展到事物部门、销售部门及服务行业，甚至包括工人之间的团结互助，开展业务爱好的活动等等。
质量控
制小组提出的一些改进措施，在过去的几十年中，经济效益可达2500亿美元之多。
此外，日本的全面质量管理建立在准确的数据基础上，即所有企业都建有质量数据库。
它们要求运用数理统计的手段，把生产过程中的各个因素在各种情况下对产品质量所起的作用，用准确的数据表现出来，以便把影响产品质量的因素排除在产品制成之前，从根本上确保产品质量稳定可靠，“一切用数据说话”反映了该法的科学性。