关于第三方物流的认识
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关于第三方物流。
定义:
关于第三方物流,主要是公司基于战略和公司核心竞争力的选择:是选择自己搞,还是第三方。京东就属于自己搞,苏果也是自己搞,天猫就是第三方物流,苏宁是两者都有。
选择第三方有个核心要素:就是这个物流部门对于公司来说,是非核心竞争力,所以把他外包出去。解决两个问题:一,这个职能有人承担了,不需要我自己招人,找仓库,找车队了,二,外包出去,一定是省钱省力的。
当然这里面可以细分。以苏果为例:物流的马群淮安物流对苏果这个公司来说,就是属于自营物流。但是一些车队或者大卡车,马群物流中心一般是使用其他得运输车队,这个运输车队对马群仓库来说,就是第三方。
第三方物流,本质上就是利用外部资源达成自己想干的事。
管理:
一般而言,既然把业务外包给第三方,我们肯定希望第三方能做好,这个时候就延伸出业务管理。就是要求这个第三方得运作模式适合自己的产品或者流程,其次要成本低,效率搞。当然反过来,这个模式匹配,成本低、效率高也是我们选择第三方的重要参考指标。这期间就是各种PK,基于成本和效率。
也有种特殊情况,就是搞公司得形式,类似阿里把支付宝拆开来一样,京东把物流搞成一个企业。有公司基于战略考虑,会和别的物流公司组建一个全新的公司,或者自己培养一个全新的公司来运营自己的业务。(这一半因素是因为战略,还有一半是没有合适的第三方,所以干脆自己成立)。
从企业内部讲,单纯得做事,变成了管理,要驱动第三方去做。这里面就包含了一些手段或者技巧,或者其他。方法无外乎威胁(换了),利益(指标罚钱),指导(培训帮扶)
管理指标和内容
基于上述得需求:
在模式方面:就是输出基于业务的需求:包含网络布局,仓库面积,运作流程,仓库人员标准规范等等一系列内容。同时附带后期得运营改善。提供专业化得改善要求和建议
指标方面:运营质量输出,这个说白了就是各种指标,比如盘点差异率,配送准确率,客户满意率……
系统方面(难点):因为毕竟是两个公司,基于仓储和运输业务,不能单纯得靠邮件来往,于是信息传递变得尤为重要,一般得企业都会相互开发接口,进行EDI信息互传。这也是前期进行第三方选择最最重要得指标之一,也是一笔大的成本支出(一般会转嫁到第三方身上,做我业务,你来负责开发和支出,当然羊毛出在羊身上)。开发得好信息各种顺畅,开发得不好,尼玛各种受罪。需要详细的业务调研。其实也是模式方面的匹配。所以第三方物流管理中自带“负责推动系统物流相关功能得优化和开发”
同时这玩意也有个弊端,因为系统得契合度最后是越来越顺畅的,后期是双方相互绑架,更换得成本居高。这样就带来第三方管理的一个关键点。
关键点:鸡蛋不能放在一个篮子里。当然基于公司战略需求共同成立的第三方物流公司除外。就是业务占比(自己的业务在第三方物流公司的业务占比)。
这个占比小了的化,第三方物流公司根本不鸟你,对你得业务是爱干不干,这样就会导致模式不匹配,或者响应不及时,自然而然没有达到业务外包的效果,同时受制于业务量,很多渠道第三方物流公司变革或者按照我们的需求去做。这个时候甲方和乙方的关系就颠倒了;
这个占比大得化,因为是VVIP,虽然从道理上说很容易驱动变革,但形成过度依赖,如果第三方物流公司缺少自我驱动,就会反正有业务,没事。也达不到我们创新提高效率,
节约成本得目的,相反会自然而然的把人力成本转嫁到我们这边来,反而没有达到成本降控和效率提高目的(就会变成自己得物流部挂了个公司得牌子,表面很听话,就是不动,因为我们对他没有人事管辖权);还有一个就是这个公司有自我驱动力,但受市场或者资金等问题,一旦出事,我们会焦头烂额,短时间应付不过来。
行业上说,一般给第三方物流的业务占比,一般控制在15%~30%这样,以来这个量给他,我们的话不敢不听,对他业务占比挺大,二来也可以控制便于选择和改进。
把我好上面得沟通和协调之道即可。至于专业性得仓库优化,运输节约谈判,这个你比我懂。