业务流程及关键控制点
业务流程步骤与控制点
业务流程步骤与控制点二、业务流程步骤的意义1. 对业务流程的管理和掌控业务流程步骤的设计可以使业务流程变得可视化和可管理。
通过明确的步骤，管理者可以清楚地了解业务流程中的每个环节，从而更好地控制整个流程。
这有助于提高效率和减少错误。
2. 优化业务流程通过对业务流程步骤的分析和优化，可以发现流程中的瓶颈和问题。
在设计新的业务流程时，可以针对这些问题做出调整，提高整体效率和质量。
3. 保证服务质量有了清晰的业务流程步骤，可以确保每个环节都被逐一完成，并且符合所设定的标准和要求。
这可以保证产品或服务的质量，提升用户的满意度。
三、业务流程步骤的设计方法1. 流程分解将整个业务流程分解为多个步骤，每个步骤描述清楚其目的、输入、输出以及所需的资源和方法。
每个步骤应当是独立的，可以单独执行，以便对其进行分析和优化。
2. 步骤优先级排序根据步骤的重要性和优先级，对业务流程步骤进行排序。
这有助于确定流程中的关键步骤，以及需要特别关注的环节。
3. 步骤标准化对每个步骤进行标准化，包括标准输入和输出、标准工具和方法、标准时间和成本。
这有助于提高流程的一致性和可预测性。
四、控制点的意义1. 监管和管理控制点可以用来监控业务流程中的各个环节，确保每个步骤都符合规定和标准。
通过对控制点的监管，管理者可以实时了解业务流程的进展情况，并及时调整和优化。
2. 风险控制控制点可以用来识别和控制业务流程可能出现的风险和问题。
通过设置控制点，可以及时发现和解决潜在的问题，以免对整个流程产生重大影响。
3. 实时反馈控制点可以用来提供实时的反馈和数据，以便管理者做出决策和判断。
通过对控制点数据的分析，可以确定业务流程的瓶颈和改进方向。
五、控制点的设计方法1. 确定要监控的环节根据业务流程的特点和需求，确定需要设置控制点的环节。
可以根据环节的重要性、风险性和关联性进行判断和排序。
2. 确定控制点的标准和要求对每个控制点明确其标准和要求，包括输入和输出的要求、目标和目标的度量方式、控制的方法和方式等。
第8章 流程与任务控制 《企业内部控制 》PPT课件
1 建立明确的职责分工
批准赊销信用与销售相互独立 批准赊销信用与发货开票相互独立 发送货物与开票相互独立;发送货物与记账相互独立 收取货款与销售收入、应收账款记录相互独立 批准坏账与收款业务、记录相互独立 编制和寄送客户对账单与收款业务、记录相互独立 内部检查与业务办理、记录相互独立
发现问题举报－开通监察部门邮箱和电话， 鼓励举报
流程问询－审计监察部门进行现场检查和情 况问询，处理好制度流程，保证合法合规运营
需要改进的方面
完善工作流程－从工作流程设计上加强内控
交叉岗位抽检－过于形式化，时间长了起不到 检查作用
权限岗位限制－上级领导私自授权下属权限， 检查中难以发现
信息系统管理－建设期间注重非现场检查的便 利
LC公司成本管理控制案例讨论
令M先生没有想到的是，项目一开始实施，还算顺利，但以后问 题便不断接踵而来。比如，营销部门的营销费用指标，要求营销 人员如实填报拜访客户情况，但这方面的费用要求不仅营销人员 感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为费用指标的真 伪虚实根本无从考证，更无法监控。员工的考核指标，如何制定 又如何量化。LC公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几 十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。财务部就像是消 防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是成本费用指标越调 越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。企业虽然建立了 基于ABC的核算方法，但由于指标分解制定得不科学，因而也就 无法建立行之有效的成本费用监控体系。公司的生产成本和期间 费用仍然不断上升，利润不断下降
请回答问题
1．分析LC公司实施成本费用控制失败 的主要因素有哪些？
2．为什么LC公司持续成本改进不能持 续？为什么成本降低一次容易，持续降 低难？
集团审计的关键控制点与程序
集团审计的关键控制点与程序随着全球化的发展，越来越多的企业形成了集团化经营模式。
集团审计作为对整个集团财务状况和业务运营的审计，具有重要的意义。
在集团审计中，关键控制点与程序的设计和执行是确保审计工作有效进行的关键环节。
一、集团审计的关键控制点1. 财务报表合并财务报表合并是集团审计的核心工作之一。
在进行财务报表合并时，审计师需要关注关键控制点，如合并范围的确定、关联交易的识别和处理、子公司账务的整合等。
审计师需要审查集团内部的合并政策和程序，确保财务报表合并的准确性和合规性。
2. 内部控制体系内部控制体系是保障集团财务报告的可靠性和合规性的重要环节。
审计师需要评估集团内部控制体系的设计和有效性，关注关键控制点的存在和运行情况。
例如，审计师需要审查集团的风险管理制度、内部审计制度、财务管理制度等，确保内部控制体系的完善和有效。
3. 关键业务流程关键业务流程是集团审计中需要重点关注的控制点。
审计师需要了解集团的业务模式和业务流程，确定关键业务流程中的风险点和控制点。
例如，审计师需要关注集团的销售流程、采购流程、库存管理流程等，确保这些关键业务流程的有效性和合规性。
二、集团审计的关键程序1. 风险评估风险评估是集团审计的第一步。
审计师需要了解集团的业务模式、行业特点和风险因素，评估集团面临的风险，并确定关键控制点。
例如，审计师可以通过与管理层和内部审计部门的沟通，了解集团的风险管理制度和内部控制体系，评估集团的风险水平和控制效果。
2. 数据分析数据分析是集团审计的重要程序之一。
审计师可以利用数据分析工具和技术，对集团的财务数据进行分析和比对，发现异常情况和潜在风险。
例如，审计师可以通过比对集团各个子公司的财务数据，发现可能存在的关联交易和虚假交易。
3. 测试控制活动测试控制活动是集团审计的核心程序之一。
审计师需要选择关键控制点，设计相应的测试程序，测试集团内部控制的有效性和合规性。
例如，审计师可以选择关键业务流程中的一些环节，进行抽样测试，检查控制活动的执行情况和结果。
业务流程及关键控制点
销售业务流程销售业务内部控制的控制环节、风险及控制措施环节风险控制措施销售计划管理销售计划缺乏或不合理，导致产品结构和生产安排不合理1.根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度、月度销售计划；2.定期对各产品销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，及时调整销售计划；客户开发与信用管理潜在市场需求开发不够；缺乏合理的资信评估1.在进行充分市场调查的基础上，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，不断提高市场占有率。
2.建立和不断更新维护客户信用动态档案，信用管理部门对客户付款情况进行持续跟踪和监控。
销售定价定价或调价不符合价格政策1.应根据有关价格政策、确定产品基准定价。
定价或调价需经审核批准；2. 在执行基准定价的基础上，授予销售部门一定限度的价格浮动权，同时明确权限执行人。
3.销售折扣、销售折让应经审核批准。
订立销售合同未经授权对外订立销售合同；条款违背企业销售政策1.订立销售合同前，企业应当指定专门人员与客户进行业务洽谈，并形成完整的书面记录；2.企业应当建立健全销售合同订立及审批管理制度；3. 销售合同草案经审批同意后，企业应授权有关人员与客户签订正式销售合同发货未经授权发货1. 销售部门应当按照经审核后的销售合同开具相关的销售通知交仓储部门和财会部门。
2.仓储部门对销售通知进行审核，组织发货。
3.应当以运输合同明确运输方式，确保货物的安全发运。
4. 做好发货各环节的记录，设置销售台账，实现全过程的销售登记制度；收款销售款项不能收回或遭受欺诈；收款过程1. 结合公司销售政策，选择恰当的结算方式，加快款项回收2. 建立票据管理制度，特别是加强商业汇票的管中存在舞弊理3. 加强赊销管理客户服务客户服务水平低，影响公司品牌形象1. 结合竞争对手客户服务水平，建立和完善客户服务制度2. 设专人或部门进行客户服务和跟踪。
3. 建立产品质量管理制度，加强相关部门之间的沟通协调。
业务流程及关键控制点
3.审批采购申请时，应关注采购申请内容是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。
选择供应商
供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高
1.建立科学的供应商评估和准入制度；
票据统一印制或购买；票据由专人保管；印章与空白票据分管；财务专用章与企业法人章分管
图4采购业务流程
采购业务的后评估
表4采购业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
环节
风险
控制措施
编制需求计划和采购计划
不按实际需求安排采购，甚至与企业生产经营计划不协调
1.生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划；
4做好客户回访工作及销售退回控制
会计控制
缺乏有效的销售业务会计系统控制，影响数据真实性和可靠性
1.财会部门对销售报表等原始凭证审核销售价格、数量等，并根据国家统一的会计准则制度确认销售收入，登记入账
2.建立应收账款清收核查制度，销售部门应定期与客户对账，并取得书面对账凭证
3企业对于可能成为坏账的应收账款，应当按照国家统一的会计准则规定计提坏账准备
2.投资资产的处置必须经过董事会的授权批准。
表3 资金运营内部控制的关键风险控制点、控制目标及控制措施
风险控制点
控制目标
控制措施
审批
合法性
未经授权不得经办资金收付业务；明确不同级别管理人员的权限
复核
真实性与合法性
会计对相关凭证进行横向复核和纵向复核
收支点
收入入账完整，支出手续完备
出纳根据审核后的相关收付款原始凭证收款和付款，并加盖戳记
流程kcp设置原则
流程kcp设置原则
KCP：Key Control Point，关键控制点。
指的是流程中关键的活动单元。
该活动对流程目标的达成，业务风险的控制起着至关重要的因素。
一个业务流程的节点很多，作为业务管理者不能对每个活动都进行管控，识别出来的KCP，如果能控制，那么业务达成、风险控制就基本能控制。
KCP的制定人：KCP是业务部门识别，由流程Owner发布。
根据流程运行现状（流程是能基本映射业务），定期通常是半年更新一次。
过去定义为KCP，有些经过一段时候改进和控制之后，有可能不再是KCP，有些新问题会涌现出来成为风险的新KCP。
如客户的重复付款问题，在过去不断出现而且金额较大，成为了一个KCP，但通过IT 手段的控制后杜绝了该问题，在新半年评估后就不是一个KCP。
KCP的数量按照业务复杂程度及风险控制现状进行识别，KCP的识别应在Level 1流程下属流程进行，建议一个Level 1流程的KCP 数量不超过20个。
KCP的制定原则：制定KCP主要可从以下几方面着手：
1、紧盯资金流重要节点；
2、紧盯与合作伙伴（供应商、客户）接口；
3、紧盯业务增值流程；
4、KCP控制成本与业务成本相比，不能太高，否则业务就没有存在的必要。
与资金流有关的风险节点往往可以借助财务、制造、物流等IT
系统进行识别，如应接待费过高、应收账款、库存周转率等表象问题，通过表象问题分析背后的流程风险点，或定位为KCP。
紧盯与合作方接口问题则是更多避免接口纠纷，以确保风控及业务开展顺利。
审计中的关键业务流程控制点的评估
审计中的关键业务流程控制点的评估一、引言在企业的管理和运营过程中，业务流程控制是确保企业运作正常并保持健康发展的重要环节。
在审计过程中，评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性是确保财务信息可靠性的一项关键任务。
本文将探讨审计中对关键业务流程控制点进行评估的方法和重要性。
二、关键业务流程控制点的定义与分类关键业务流程控制点是指在业务流程中具有重要影响的关键环节，它们的有效性和稳定性直接影响到企业的财务信息的准确性和完整性。
根据业务的不同性质和企业的特点，关键业务流程控制点可分为以下几类：1. 采购控制点：包括采购流程中的供应商评估、采购订单的审批、库存管理等环节；2. 销售控制点：包括销售订单的审批、客户信用评估、销售合同管理等环节；3. 资金流控制点：包括资金的收付管理、资金调拨、银行对账等环节；4. 生产流控制点：包括生产计划编制、原材料采购、生产过程控制等环节；5. 人力资源控制点：包括员工入职离职手续、薪资核算、绩效考核等环节。
三、评估关键业务流程控制点的方法评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性需要采用一系列方法和技术手段。
下面列举几种常用的方法：1. 问卷调查：通过向企业内部管理人员和员工发放问卷，了解他们对关键业务流程控制点的理解和运作情况；2. 文件审查：对企业的制度文件、操作手册、审计报告等进行审查，了解关键业务流程控制点的设置和执行情况；3. 现场检查：通过实地走访和观察，了解关键业务流程控制点的实际运作情况，并检查是否存在潜在的风险和问题；4. 数据采样：对企业的财务数据和交易记录进行抽样分析，评估关键业务流程控制点的有效性和准确性；5. 内部控制评价模型：根据企业的业务特点和管理需求，建立适合的内部控制评价模型，对关键业务流程控制点进行评估和打分。
四、关键业务流程控制点评估的重要性评估关键业务流程控制点的有效性和稳定性对于审计工作的准确性和可靠性具有重要意义。
1. 确保财务报告的可靠性：关键业务流程控制点是财务报告的重要组成部分，评估其有效性能够及时发现并纠正潜在的错误和风险，确保财务报告的准确性和可靠性；2. 防控经营风险：关键业务流程控制点的评估可以帮助企业及时发现和解决经营过程中的潜在风险，保护企业的经济利益和声誉；3. 优化业务流程：通过评估关键业务流程控制点，可以及时发现业务流程中的问题和不合理之处，为企业提供优化和改进的方向；4. 提升企业价值：健全有效的关键业务流程控制点不仅能提升企业内部管理水平，还有助于增强市场竞争力，提高企业的价值和影响力。
员工岗位管理业务流程
员工岗位管理业务流程一、业务目标1．为规范岗位管理工作，科学、合理、有效地进行组织分工，明确岗位的责权利关系，使岗位功能得以有效地发挥，提高管理效率，在圆满完成项目及部室目标任务的同时，全面实现公司的战略发展目标；2．为员工招聘、培训、职业发展、绩效、薪酬等管理活动提供平台和服务。
二、业务风险1．员工岗位职责不明，责任不清，以人定岗，多头管理，使岗位功能无法得以有效地发挥，不能有效防范潜在经营管理风险；2．不能为员工招聘、培训、职业发展、绩效管理、薪酬管理方案的设计提供科学的依据。
三、业务范围该子流程主要描述了公司在岗位管理过程中所涉及的岗位设置、岗位分析、岗位分类和岗位评价等业务流程，在岗位管理过程中确保不相容职责相互分离。
四、业务流程描述1．岗位设置业务流程1.1 岗位设置审批程序1.1.1 公司负责人、部室负责人岗位根据组织机构设置方案确定。
1.1.2 公司中层副职岗位设置先由公司提出方案，报集团审批。
1.1.3 公司项目负责人、部室负责人岗位根据组织机构设置方案确定。
1.1.4 项目管理人员岗位由项目部提出申请，经理办公室审核，经公司领导班子研究、公司负责人审批，报集团公司人力资源部备案。
1.2 岗位设置原则岗位设置要根据工作需要，本着因事设岗、精减高效的原则，具体体现在以下方面：最低数量原则；目标任务原则；责权对等原则；有效配合原则。
1.3 岗位设置规定1.3.1 确保全部工作任务都能落实到具体岗位上，不能漏项、缺项，确保职责明确，责任到人。
1.3.2 实行单一责任制，每项工作任务要与岗位职责一一对应，责任到人，避免相互扯皮、推诿现象的发生。
1.3.3 实行定岗定编。
一旦岗位定编后，不能随意增岗。
员工必须与所设置的岗位一一对应，先设岗后聘人，不能因人设岗。
1.3.4 根据不相容职责设置岗位，建立岗位相互牵制机制。
暂时不能按要求分离的，应采取轮岗等替代控制措施。
2．岗位说明书编写业务流程2.1 经理办公室根据目标任务、部门职能，对每个岗位基本信息、职责权限、任职资格、工作环境等进行搜集和分析，汇总整理岗位信息资料。
销售业务的关键控制点、控制目标及控制措施
销售业务的关键控制点、控制目标及控制措施一、销售业务的关键控制点在销售业务中，有许多关键控制点需要关注和处理，其中包括但不限于以下几个方面：1、销售流程控制点：销售流程是销售业务中最为核心的部分，包括客户开发、需求确认、报价、谈判、签约、交付等环节。
销售流程的顺畅与否直接关系到整个销售业务的开展和成果，因此需要严密控制。
2、销售人员绩效控制点：销售人员是销售业务的执行者，其绩效直接关系到销售业务的成果。
需要对销售人员的绩效进行有效控制，包括考核指标的设定、绩效评估的方法、奖惩机制等。
3、客户关系管理控制点：良好的客户关系对于销售业务至关重要，因此需要对客户关系进行有效管理和控制，包括客户档案管理、交流跟踪、客户满意度调查等。
4、销售数据管理控制点：销售数据是销售业务的重要依据，需要对其进行有效的管理和控制，包括销售报表、销售数据分析、销售信息安全等。
5、销售风险控制点：在销售业务中存在着各种风险，包括市场风险、信用风险、合同风险等。
需要对销售业务的风险进行有效控制，确保销售业务的稳健开展。
二、销售业务的控制目标针对上述销售业务的关键控制点，制定相应的控制目标是非常重要的。
在实际操作中，可以为不同的控制点制定不同的控制目标，以确保销售业务的顺利开展和良好成果。
1、销售流程控制目标：确保销售流程的顺畅和高效，促进订单的及时签约和交付。
2、销售人员绩效控制目标：提高销售人员的工作效率和业绩水平，实现销售目标的完成。
3、客户关系管理控制目标：提升客户满意度，促进客户的复购和口碑传播。
4、销售数据管理控制目标：确保销售数据的准确性和完整性，为销售决策提供可靠依据。
5、销售风险控制目标：降低销售业务的各类风险，保障销售业务的稳健发展。
三、销售业务的控制措施针对上述控制目标，需要制定相应的控制措施，以实现控制目标。
以下是一些常见的控制措施：1、销售流程控制措施：制定明确的销售流程和规范，设立专门的销售流程管理岗位，建立销售流程监控机制，及时发现和解决流程中的问题和短板。
内控流程关键控制点汇总表
序号
方情况（声誉、信用度、内部管理情况、 资本情况、资金供给能力、政府部门协调 子流程 控制目标 控制措施 能力、提供的合作条件的真实性合法性、 控制证据 投资目标、合作诚意），进行充分的投资 投资时机的 分析，根据投资管理制度执行相关的审批 投资 选择 、决策程序。 选择有资质有信誉的事务所开展尽职调 查，或内部选派有专业能力和认真负责的 专业人员进行尽职调查，重点调查企业内 尽职调查 控、风险管理、经营情况、资本结构、资 产状况、资产资金供给调度能力、市场影 响力、政府关系等。两种调查方式均约定 调查未尽责责任。 重大投资决策必须由决策委员会集体决 投资决策 策，决策委员发表意见，并根据决策执行 结果对其进行奖励或问责。 ①重视投资阶段性评估工作，及时调整投 投资效果评 资方案，追究责任人责任，或奖励有功人 估 员。②加强投资总结，对投资成果对进行 客观分析，执行奖励或问责程序。 招拍挂 土地竞争时的成本控制。 确权 及时督促政府部门确权，获取土地使用证 加强市场调研的可靠度，充分分析项目可 项目定位 行性。物业管理职能根据情况参与定位研 ①建立闲置预警制度；②对于近期内不开 土地闲置 发的土地进行小范围的建设，作出开发之 土地获 势，可临建。 取 及时获取《国有土地使用证》; 《建设用 地规划许可证》; 《建设工程规划许可证 》; 《建设工程施工许可证》;《商品房 五证获得 预售许可证》.
序号
可以不交 税，却交 子流程 控制目标 了；可以筹 划不交或少 交的却未筹 划交了或多 与税务、财 政、银行、 证监等部门 机构关系维
控制措施
控制证据
是否关 控制方式（系 键控制 统/手工） 点
编号
清理造册 资产管 理 定期清理 报废处理 资产灾害或 意外损失 政策法规、 行业发展变 化快，而未 决策 能掌握 决策程序
采购环节业务流程及其关键控制点
采购环节业务流程及其关键控制点下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!采购环节业务流程及关键控制点解析在企业的运营中，采购环节是至关重要的一个部分，它直接影响到生产效率、成本控制以及产品质量。
流程图控制点标注要求
文件控制管理办法
内控体系控制点标注要求
在流程图绘制过程中，应标识出业务流程的一般控制点和关键控制点。
一般控制点是指在业务流程过程中容易发生错弊的环节。
一般控制点的查找，应考虑以下因素：
编号：版本：
因素说明
a) 交易的授权层级如部门经理批准权限为10万元，公司总经理
批准权限为50万元。
b) 必要的职权分离不相容岗位必须由不同的人员担任，如出纳和
会计不能是同一人，合同的谈判和审批不能是
同一人。
c) 独立的复核、审核检查如岗位经理对会计人员编制的凭证进行审核。
d) 必要的审阅如合同审批过程中，财务人员对财务条件进行
审核。
e) 实物管理控制适当的保管程序和保管环境。
f) 文档记录及保管运营管理中必要的文档记录和规范的存档
g) 信息传递的主要环节信息传递到相关部门和岗位的主要连接点。
h) 信息处理控制信息处理必须经过适当授权。
i) 关键单据的传递例如：费用报销审批的各环节。
关键控制点是指业务流程图中对容易发生错弊的环节进行关键性审查把关控制的环节。
a) 关键业务环节，是该业务流程高风险范畴，属于重点管控环节；
b) 关键控制的失效将直接导致业务流程的终止或重大损失；
c) 关键控制的失效将直接导致不能及时防止或发现重大运营差错及违法违
规现象；
d) 反舞弊的控制点，一般都是关键控制点。
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业务流程内控点范文
业务流程内控点范文业务流程是一个组织内部或者部门内部按照一定的规则和流程进行工作的过程，用以实现组织或者部门的目标。
而内控点则是指在业务流程中需要关注和管理的一些关键节点。
对于一个企业或者组织来说，正确的识别和管理业务流程内的控制点非常重要，可以帮助其在日常经营中提高效率、优化资源配置、防范风险。
下面将介绍一些常见的业务流程内控点。
一、采购流程1.采购需求评估：在发起采购前，应当对采购需求进行评估，包括是否符合预算、是否满足组织的需求等。
2.供应商选择和评估：在确定采购计划前，应当对供应商进行选择和评估，以确保选取的供应商具备合适的资质和可靠的供货能力。
3.采购合同管理：在和供应商签订采购合同前，应当进行合同条款的审核和谈判，确保合同条款合理，双方权益得到保障。
4.采购订单确认：在下达采购订单前，应当对订单内容进行核对确认，以确保产品数量、质量和价格等信息准确无误。
5.采购付款审批：在付款前，应当进行付款审批流程，确保付款金额和付款对象的准确性，并核实相关付款依据和合同条款。
二、销售流程2.出库和发货管理：在进行产品出库和发货前，应当进行库存管理，确保产品的准确性和完整性，并进行相应的出库和发货流程记录和核对。
3.产品交付确认：在产品交付给客户后，应当进行交付确认，包括客户签收文件、服务完成证明等，以确保客户收到产品和服务，并满意度达到预期。
4.销售回款管理：在客户支付货款时，应当进行回款管理，包括核对回款金额和回款账户的准确性，并进行相应的账务记录和核对。
5.销售合同管理：在与客户签订销售合同前，应当进行合同条款的审核和谈判，确保合同条款合理，双方权益得到保障。
三、财务流程1.费用报销审批：在员工发生费用支出后，应当进行费用报销审批流程，确保费用支出符合企业政策和相关法律法规，避免浪费和滥用资金。
3.财务账务处理：在进行财务账务处理时，应当进行凭证审核和会计核算，确保财务信息的准确性和合规性，并进行相应的账务记录和核对。
企业内部控制建设的关键点及其控制
企业内部控制建设的关键点及其控制企业内部控制是企业管理的重要内容，是保障企业资产安全、规范经营行为、提高管理效率的重要手段。
下面将介绍企业内部控制建设的关键点及其控制。
一、关键点1.风险管理：企业应从内部控制的角度，识别和评估存在的风险，并采取措施进行管理。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控四个阶段。
企业需要建立健全的风险管理机制，明确风险责任人，完善风险管理流程，确保风险得到及时控制和处理。
2.内部控制目标：企业内部控制的目标是确保企业的财务报告真实可靠、保障资产的安全和完整、促进经营效率和成果的实现。
企业应根据自身特点和经营环境，明确内部控制目标，并结合实际情况，制定相应的内部控制政策和制度。
3.内部控制环境：内部控制环境是内部控制建设的基础，包括管理层对内部控制的重视程度、管理层的道德品质、组织结构和职责划分等。
建设良好的内部控制环境，需要从企业文化建设、人员培训、制度完善等方面入手，建立一种“重内控、守自律、追诚信”的企业价值观。
4.内部控制活动：内部控制活动是实现内部控制目标的具体手段和措施。
内部控制活动包括控制环境、风险评估、控制措施、信息和通讯、监督和反馈。
企业应根据实际情况，制定相应的内部控制活动方案，明确各个环节的责任和权限，确保内部控制活动的有效实施。
二、控制1.财务内控：财务内控是企业内部控制的重要内容之一，主要涉及企业的财务报告、财务决策、资金管理等方面。
企业应建立健全的财务内控制度，确保财务报告的真实可靠性，减少财务风险的发生。
财务内控的具体内容包括会计准则、财务制度、内部审计等。
2.业务流程控制：业务流程控制是指企业在业务过程中，采取的一系列控制措施，以确保业务的规范性和高效性。
企业应根据自身业务情况，对业务流程进行分析，确定关键控制点，制定相应的业务流程控制方案。
业务流程控制的重点包括采购控制、销售控制、生产控制等。
3.信息技术控制：随着信息技术的发展，企业在信息化建设中也面临着一系列的安全风险。
业务流程及关键控制点
1. 外购存货的验收应当重点关注合同、 发票等原始单据 与存货的数量、质量、规格等核对一致 。 2. 自制存货的验收， 应当重点关注产品质量， 不合格品 应及时查明原因、落实责任、报告处理 。 3. 其他方式取得存货的验收，应当重点关注存货来源、
质量状况、实际价值是否符合有关合同或协议的约定
存货仓储保管方 法不适当、监管 不严密，可能导 致损坏变质、价 值贬损、资源浪 费
存货内部控制的控制环节、风险及控制措施
环节
取得存货 验收入库
仓储保管
盘点清查 存货处置
风险
控制措施
存货预算编制不 科学、采购计划 不合理，可能导 致存货积压或短
根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑企业生 产经营计划、市场供求等因素，充分利用信息系统，合 理确定存货采购日期和数量
缺
验收程序不规 范、标准不明确， 可能导致数量克 扣、以次充好、 账实不符
清查，及时发现存货减值迹象
图 4 采购业务流程
采购业务的后评估
表 4 采购业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
环节 编制需求计 划和采购计 划
请购
选择供应商
确定采购价 格
订立框架协 议或采购合 同
风险
控制措施
不按 实际需求 安排采购，甚 至与企业生产 经营计划不协 调
1. 生产、经营、项目建设等部门，应当根据 实际 需求 准确、及时编制需求计划； 2. 采购计划是企业年度生产经营计划的一部分， 在制定年度生产经营计划过程中，企业应当根据 发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学 安排 采购计划 ； 3. 采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人 审批后，作为企业刚性指令严格执行。
客户服务 会计控制
业务流程及关键控制点
筹资方案审 批
选择批准最优 筹资方案 制定切实可行
批经过可行性论证的筹资方案； 2.审批中应实行集体审议或联签制度，保证决策 的科学性。 1.根据筹资方案，结合当时经济金融形势，分析 不同筹资方式的资金成本， 正确选择筹资方式和
制定筹资计 划
的具体筹资计
划， 科学规划筹 不同方式的筹资数量， 财务部门或资金管理部门 资活动， 保证低 制定具体筹资计划； 成本、 高效率筹 2.根据授权审批制度报有关部门批准。 资 1.根据筹资计划进行筹资； 2.签订筹资协议，明确权利义务；
不按实际需求 编制需求计 划和采购计 划 安排采购，甚 至与企业生产 经营计划不协 调
请购未经适当 请购 审批或超越授 权审批
供应商选择不 选择供应商 当，可能导致 采购物资质次 价高 缺乏对重要物 资品种价格的 确定采购价 格 跟踪监控，引 起采购价格不 合理，造成资 金损失。 框架协议签订 订立框架协 议或采购合 同 不当，可能导 致物资采购不 顺畅；未经授 权对外订立采 购合同 管理供应过 缺乏对采购合
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销售业务流程
销售业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
图4采购业务流程
采购业务的后评估
表4采购业务内部控制的控制环节、风险及控制措施
图1 筹资活动流程图
表1筹资内部控制的关键控制点、控制目标与控制措施
图2 投资活动业务流程图
表2投资业务的关键风险控制点、控制目标和控制措施
表3资金运营内部控制的关键风险控制点、控制目标及控制措施
图1：生产企业物流流程图
图2：商品流通企业物流流程图
存货内部控制的控制环节、风险及控制措施
图：固定资产基本业务流程图
固定资产内部控制的控制环节、风险及控制措施环节风险控制措施
固定资产取得验收程序不规
范，导致质量不
符要求；投保制
度不健全，不能
有效防范资产损
失风险
1.外购应当根据合同、供应商发货单等进行验收，自行
建造的应由建造部门、固定资产管理部门、使用部门共
同填制固定资产移交使用验收单
2.对应投保的固定资产项目按规定程序进行审批，重大
固定资产项目的投保，应当考虑采取招标方式确定。
资产登记造册固定资产登记内
容不完整，可能
导致资产流失、
资产信息失真、
账实不符
1.制定适合本企业的固定资产目录。
2.按照单项资产建立固定资产卡片。
固定资产运行维护固定资产操作不
当、造成资产使
用效率低下、产
品残次率高
1.将资产日常维护流程体制化、程序化、标准化，定期
检查，及时消除风险；
2. 建立固定资产运行管理档案制定合理的日常维修和
大修理计划，经主管领导审批。
图4：无形资产基本业务流程图
无形资产内部控制的控制环节、风险及控制措施环节风险控制措施
无形资产取得与验收取得的无形资产
不具先进性，或
权属不清，可能
导致企业资源浪
费或引发法律诉
讼
1.外购，必须仔细审核有关合同协议等法律文件，取得
所有权的有效证明文件，特别关注技术先进性；
2.自行开发，应由研发部门、管理部门、使用部门共同
填制移交使用验收单，移交使用部门使用；
3企业购入或者以支付土地出让金方式取得的土地使用
权，必须取得土地使用权的有效证明文件。
无形资产的使无形资产使用效1企业应当强化无形资产使用过程的风险管控。