管理者角色的认知1
中层管理者的角色认知学习心得
中层管理者的角色认知学习心得2022年2月24日，公司组织开展了《中层管理者的角色认知》线上教学培训，通过此次培训，让我对自己身上的缺点和工作职责的发挥有了新的认识，下面就我个人自身存在的问题和今后采取的措施做如下总结。
角色定位不准，职责不明。
“调度”一词的说法是：“调”就是调整、调节、调配、协调，“度”就是尺度、权衡、指挥运筹。
对生产上而言，调度就是协调平衡、指挥和监管作用，把各个装置、各个专业、各个生产环节组织起来，协调起来，综合平衡，及时地反映和组织解决生产中存在的问题，使整个生产过程安全平稳的运行。
而我本人作为公司调度长，对这一角色的作用和职责没有发挥出来。
整个生产过程中存在的一系列问题，应当由我首先组织各单位负责人或专业技术人员进行讨论分析，制定措施并组织解决，主动向上级领导进行汇报，但在生产过程却没展现出来，而是等领导问的时候再说，领导不问的时候也从未主动的向领导汇报，等、靠、拖思想严重。
摆位不清，上下级关系不明。
从离开的学校步入社会的那一天起，身边少了朋友这个名词，以至于从入厂至今，公司领导、专业技术人员、车间主任以及技术员，彼此之间俨然已超过了同事的关系，成为了无话不说、无往不来的朋友，而这也成了作为调度长在发挥职责、行使职权时的绊脚石。
在生产系统运行过程中，很多工作和问题不是以公司管理者的角色去下达指令、安排工作，而是谈笑间将工作随口而出，淡化了工作的重要性和时效性；在行驶职权的过程中“老好人”思想严重；对于上级领导安排的工作和下达的指令，依托和领导的关系，敷衍了事，重视程度不足，不认真的对待，没有引起重视，在执行力方面大打折扣，没有为领导排忧解难，而是增大负担。
承上未能启下，上传不能下达。
作为公司的调度长，生产的管理者，代替公司总经理行使管理生产、指挥生产的职责，这一身份职责的发挥具体是要上接领导指挥思想，下连基层员工，既要做好领导的参谋，同时还要将车间或者部门的具体情况和实际问题向领导反映汇报，更重要的是要将领导的想法和思路和传达到车间，并落实车间的执行情况。
简述管理者角色
简述管理者角色
管理者是一个组织中的重要角色，他们负责指导和控制组织中的
所有方面。
管理者的角色很多，下面简述以下几个主要的角色。
首先，管理者是组织的领导者。
他们需要伟大的领导本领，能够
在困难的时候激励员工的士气，同时在组织中保持方向和目标。
其次，管理者是组织的计划者。
一个好的管理者需要规划，组织，协调和控制组织内的所有方面，并确保组织达成其目标。
这意味着管
理者需要做好预测，确定组织的优先事项和制定计划，以及根据情况
调整计划。
第三，管理者是组织的组织者。
他们需要负责组织资源和人员的
安排，确保所有工作都得到充分的支持和协调。
管理者需要协调和分
配任务，同时确保每个团队成员都清楚自己的角色和任务。
第四，管理者是组织的决策者。
在组织内，管理者需要做出许多
决策，这些决策可能影响组织的人员和资源。
管理者需要在重要事件
和抉择中保持冷静，同时熟知公司政策和流程；同时，他们需要权衡
利弊，做出最佳决策。
最后，管理者是组织的监督者。
管理者的任务并不仅限于负责公
司日常事务的领导人，他们也是保障组织内部规则公平遵守及表现良
好的监督员。
这包括对员工工作的监督和对行为的纪律制约。
总之，管理者是组织中非常重要的一员。
他们的角色很多，需要具备良好的领导、规划、组织、决策和监督能力。
如果你有志成为一名管理者，你应该意识到你的责任和影响，并且努力学习和提升自己的技能。
中层管理者角色定位与认知(一)
中层管理者角色定位与认知(一)什么是中层管理者？中层管理者通常被定义为管理层级的一个重要环节，它位于高管和一线员工之间。
中层管理者是企业管理层的核心力量，负责执行组织战略、管理团队，并将企业战略转化为全公司各职能部门的具体行动。
他们需要协调公司内部的各种职能部门和处理各种复杂的工作事务，同时还需要承担部分财务管理职责，例如预算制定，绩效评估等。
中层管理者通常不利于涉及企业整个战略的决策制定，而更关注实际操作，现实状态和员工关系。
他们需要战略思考和实际操作能力之间做出平衡，以确保企业运转的顺利。
中层管理者的角色定位中层管理者是企业管理层的重要组成部分，其覆盖面积很广，必须清楚自己的角色和职责，才能让工作更顺畅，更有效地达成目标。
所以，中层管理者的角色定位至关重要。
中层管理者的角色定位包括以下方面：1.部门合法代表中层管理者是部门的合法代表，他们需要代表部门向上级管理层或下级部门进行沟通和协调。
同时，他们还需要深入了解部门内部的运作，以便挖掘出更多的潜在问题。
2.岗位领导者中层管理者需要具备领导力，以有效地领导下属，激发他们的工作动力。
他们需要设定合理的目标和绩效标准，定期进行绩效评估，并为员工提供必要的职业发展计划和培训机会。
3.策略执行者中层管理者需要确保企业的战略落地，将企业的目标转化为具体的行动计划，并协调各个部门的工作。
他们负责管理各类资源，并对项目的结果与承诺进行跟踪，并及时纠偏。
4.报告制作者中层管理者需要为上级管理层和同级部门制作各种类型的报告，如工作进度报告、绩效报告和财务报告等。
他们应该具备一定的口头和书面表达能力，以便向上级管理层和下级部门有效地沟通。
中层管理者的认知水平定位除了角色定位，中层管理者的认知水平定位也很重要。
认知水平主要指的是对企业管理和发展的了解程度，包括内部和外部环境的认知、行业趋势和竞争对手的认知、以及员工心理和人际关系的认知等等。
中层管理者的认知水平定位包括以下方面：1.系统式认知中层管理者需要具备系统式认知能力，以了解企业的内外部环境、行业趋势、员工关系等等，这是有效落实公司战略的最基本前提。
管理者的角色与职责
管理者的角色与职责在现代社会中，管理者是组织和企业中不可或缺的一部分。
他们担任着重要的角色和职责，以确保组织的顺利运转和取得可持续发展。
本文将探讨管理者的角色和职责，以期更好地理解他们的工作职能和责任。
一、领导者的角色作为领导者，管理者扮演着激励和激发员工潜能的重要角色。
他们应当具备良好的沟通能力和人际关系技巧，以便与员工建立良好的合作关系。
管理者还应当具备远见和决策能力，为组织设定明确的目标，并制定相应的战略计划。
二、策略规划者的角色管理者在策略规划中起着关键的作用。
他们需评估市场环境和内外部条件，以制定合理的战略规划。
管理者还应当具备创新思维和决策能力，以应对快速变化的市场需求，并确保组织在激烈的竞争中保持竞争优势。
三、组织者的角色作为组织者，管理者应当合理调配人力资源和物资资源，以确保任务的顺利完成。
他们需制定详细的工作计划和目标，分配任务和责任，并提供必要的培训和指导。
同时，管理者还应当建立健全的绩效评估制度，以促进员工的积极性和发展。
四、监督者的角色管理者应当监督员工的工作表现和项目进展，并根据需要进行必要的调整。
他们需确保员工按时完成任务，并保证工作质量达到预期标准。
此外，管理者还应当解决员工之间的冲突和问题，并营造和谐的工作氛围。
五、沟通者的角色有效的沟通是组织成功的关键。
作为管理者，他们需处理各种内外部的沟通事务，并确保信息的顺畅流动。
管理者需要与员工、客户、供应商和其他利益相关者保持密切联系，以确保组织的利益得到充分的体现。
六、变革推动者的角色随着时代的不断变化，组织需要适应和应对各种变革。
管理者应当具备变革推动者的角色，引导组织适应变化，并帮助员工适应新的工作要求。
他们需促进创新和持续改进，以保持组织的竞争力和发展潜力。
综上所述，管理者在组织中起着关键的角色和职责。
他们不仅仅是一个决策者和执行者，还是领导者、策略规划者、组织者、监督者、沟通者和变革推动者。
只有具备全面的素质和能力，管理者才能够胜任并取得良好的业绩。
管理者的角色与职责
管理者的角色与职责管理者是在组织中扮演重要角色的人，管理者的职责是协调和监督组织中的各项活动，确保组织的各项业务稳健运行。
通常，管理者被分为不同的层次，如高管、中层管理和基层管理，它们的职责各不相同，但是他们都有一些共同的角色和职责。
角色一：领导者管理者是组织的领导者，他们必须有能力领导和激励组织的成员，并确保组织的目标能够得到实现。
一个成功的领导者必须有清晰的愿景和目标，并将这些目标有效地传达给组织成员。
此外，领导者必须能够建立良好的沟通机制，与组织成员和其他利益相关方保持沟通，以便更好地了解组织运营的问题，随时调整组织的战略以适应变化的市场环境。
角色二：协调者管理者还必须充当组织的协调者，确保所有部门和团队协调的运作。
在大型组织中，部门和团队可能分散在不同的地方，甚至是在不同的国家。
这就需要管理者帮助组织成员在跨越时间和地域的情况下互相协调。
协调者的职责包括协调各部门或团队之间的任务分配和信息交流，以便确保整个组织向同一个目标迈进。
角色三：决策者管理者还必须是组织的决策者，必须针对组织的各种问题做出明智的决策。
决策考虑的因素往往涉及市场变化、员工关系、技术进步、新竞争对手和财务风险等方面。
决策者必须能够在短时间内做出正确的决策，而不是拖延或一直处于犹豫不决的状态。
此外，决策者必须承认失败或错误的决策，及时调整组织的方向。
角色四：监督者管理者也是组织的监督者，必须能够监督组织各层面的运作，以确保组织的业务合规性和高效性。
监督者的职责包括监督财务管理、营销策略、员工表现和组织文化等方面。
监督者必须了解组织的所有方面，并在必要时对表现不佳的部门或个人进行调整或解雇。
角色五：交际者管理者还需要扮演交际者的角色，与组织内外的利益相关者进行沟通。
如果管理者们能够与各方沟通得当，就能更好地了解组织的问题、需求和机遇，并解决问题。
同时，管理者需要代表组织与外部利益相关者（如客户、供应商和政府机构）进行沟通，以建立良好的关系、发掘新的市场机会，避免纷争和危机等问题。
1-1 中层管理者的角色认知
中层管理者的角色认知一、中层经理人的正确定位角色认知就是角色定位。
作为职业经理人，处于何种位置，应该怎么说话，应该怎样做事情，都能体现出自我定位。
作为中层经理人，想要在企业中做好定位，就要在面对上司、下属和同僚的时候，必须跨越三道难关。
1.得到上司的赏识作为职场人士，在职场中首当其冲的就是和上司搞好关系，得到上司的认可和赏识，从而得到机会和平台。
2.得到同僚的认可优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者的关系，才能共同促进企业的发展。
然而，所有部门之间又不仅仅是合作的关系，在其背后实际还隐藏着利益竞争关系。
3.赢得下属支持优秀的中层管理者能够带领下属实现企业目标，广泛地被下属推崇。
古人云“一将成名万骨枯”，上级的绩效取决于下级的绩效。
任何管理者的成功都离不开下属的努力和支持。
二、中层经理人的四种错位中层管理者产生的原因，是高级管理者没有时间和精力或者不适合直接从事某项工作。
中层管理者的内涵是：在企业中，从事经营管理活动，以此为职业，以之谋生，将所经营管理部门的成功、与所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人。
管理者产生的背景使管理成为一门独立的职业，在这个职业里，中层经理人经常会有四种错位：1.群众领袖，民意代表大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。
高层管理者委托中层管理者履行管理职能，后者要对前者负责。
在现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。
例如，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，就处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
2.一方诸侯，小国之君有些中层管理者在部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具专业性和权威性。
骄傲自大情绪无限膨胀，结果只会被罢免，中层管理者一定要明确究竟该对谁负责。
3.劳动模范，生产标兵中层管理者刚被提拔时，由于感激上级的知遇之恩，就在工作上勤勤恳恳，凡事都亲力亲为，忽视了自己的管理职能，导致不能完成工作指标。
管理学第一章知识点
第一章管理活动及管理理论第一节管理活动一、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
对这一定义可作进一步解释：（1）管理的载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其它。
所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
二、管理的职能本书讲述的管理职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
五种管理职能各有自己独特的表现形式：决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其它管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
创新是各项管理职能的灵魂和生命。
各种管理职能的相互关系：对此图可作如下理解：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，管理者在行使其它管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其它管理职能的依据。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
三、管理者的角色亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
1、管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
2、管理者所扮演的三种信息角色是监督者角色、传播者角色、发言人角色。
3、管理者所扮演的四种决策者角色是企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
中层管理者的角色认知与定位
02
中层管理者承担着承上启下的角色，既要向上沟通并执行高层的决策，又要向下 分配任务并监督基层员工的执行。
中层管理者的职责与任务
制定实施计划和预算
根据高层战略，制定具体的实施 计划和预算，确保资源的合理配 置。
业务运营与监控
监督并控制所属部门的业务运营 ，确保各项任务按照计划进行， 并及时解决出现的问题。
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团队建设与人才培养
负责组建和管理所属团队，培养 和提升团队成员的能力。
沟通协调
在高层管理者和基层员工之间起 到桥梁作用，及时传递信息并协 调各方面的关系。
中层管理者的能力要求
能够带领团队朝着共同的目标努 力，激发团队成员的潜力，提高 团队整体绩效。
随着业务环境的变化，中层管理 者需要不断学习和提升自己的知 识和技能，以适应新的挑战和机 遇。
执行者与管理者的区别
执行者主要关注任务的完成，而管理 者则需要关注团队整体的表现和目标 达成。
制定计划和目标
中层管理者需要与团队共同制定计划 和目标，确保团队的努力方向与公司 战略一致。
资源分配
中层管理者需合理分配人力、物力和 财力等资源，以最大化团队绩效。
人员管理
中层管理者需关注团队成员的成长和 发展，提供指导和支持，促进团队整 体水平的提升。
成功案例二：阿里巴巴的中层管理者
总结词
创新思维，战略眼光
详细描述
阿里巴巴的中层管理者在公司的创新和战略发展中发挥了重要作用。他们具备创 新思维和战略眼光，能够为公司制定长远发展规划，推动公司持续创新。
成功案例三：腾讯的中层管理者
总结词
用户导向，产品思维
详细描述
管理者角色理解
管理者角色理解作为一名管理者，我深知自己肩负着组织和领导团队的重要责任。
管理者角色不仅仅是指挥和控制，更要注重人的因素，以人为本。
作为管理者，我们需要具备良好的沟通能力。
只有通过与团队成员的有效沟通，才能建立良好的工作关系，理解员工的需求和期望，同时也能更好地传达组织的目标和期望。
因此，作为管理者，我们需要善于倾听和表达，以确保信息的准确传递。
管理者需要具备良好的决策能力。
在面对各种复杂的问题和挑战时，管理者需要能够快速做出准确的决策，并且承担相应的责任。
决策的过程需要全面考虑各种因素，并权衡利弊，以达到最佳的结果。
管理者还需要具备良好的团队管理能力。
团队是组织的核心，管理者需要能够有效地激励和协调团队成员，使他们充分发挥自己的潜力，共同实现组织的目标。
管理者需要善于发现和培养人才，激励员工的积极性，同时也要关注员工的职业发展，提供必要的支持和帮助。
在管理过程中，管理者还需要具备良好的分析和解决问题的能力。
面对各种复杂的问题和挑战，管理者需要从多个角度进行分析，找出问题的根源，并提出有效的解决方案。
同时，管理者还需要具备灵活性和创新思维，以应对不断变化的环境和市场。
作为管理者，我们还应该注重自身的学习和成长。
只有不断提升自己的知识和技能，才能更好地应对各种挑战。
管理者应该积极参加培训和学习机会，与同行交流经验，不断提高自己的领导和管理能力。
作为一名管理者，我们肩负着组织和领导团队的重任。
只有通过与团队成员的有效沟通，良好的决策能力，团队管理能力以及分析和解决问题的能力，才能更好地推动组织的发展，并实现个人与团队的成功。
让我们以人为本，积极发挥管理者的作用，为组织的繁荣和员工的成长做出贡献。
管理者角色认知心得6篇
管理者角色认知心得6篇管理者角色认知心得篇1昨天下午，公司安排了一堂《管理者的角色与定位》培训。
主讲是来自某咨询公司的陈总。
陈总以实战为主，理论很少。
主要以自己的亲身管理体会来给我们传授经验。
陈总讲了一个亲身经历：他被猎头空降到一家企业，做xx年之后，团队的业绩逐渐出色。
当团队进入一个状态之时，陈总每天只需要上两个小时的班。
除了周末的例会时候检查下业绩，不好的话，可以破口大骂的训斥。
具体两个小时肯定就是处理些大小事物。
其他时间，就回去打麻将或干其他事情。
老总找到他谈话，陈总说，我们团队的业绩在这一年中比以前有什么样的变化？老总说，变化很大。
业绩达到前所未有的提升。
那陈总说你还管我干什么？老总也就不再干涉了。
随后陈总给我们讲了战略，流程，执行等，还有职业素养，管理能力，专业技能，领导能力等等知识点。
整个一个陈总的亲身案例，让我想了很多很多。
包括之后的这些理论加实践的知识点。
我都统筹思考了。
首选肯定的是，陈总是一个成功人士。
之所以陈总能够站在台上给我们演讲，那么肯定有他独到之处。
而从他的案例中，我却产生了多个不同的看法和疑点。
首先：陈总被空降的一家企业，首先做的是整顿团队，撤掉主管。
集大权于一身，统筹全局，指点江山。
那么，陈总能力达到了这个地步，可以这样统一规划。
是不是真的有个固定流程就可以将业绩提高？是不是真的就是每天处理一些紧急事务就可以上两个小时班？把主管撤掉后，所有的事情都由陈总一个人来管理。
陈总的能力是在不断的提升，身价也在不断的提高。
但是，假如，陈总有一天离开了这个企业，那么我给企业留下来的是什么？仅仅是一个固定的'工作流程吗？主管都撤掉了，谁来接替我的岗位？还要老总再花重金去猎头空降吗？人走了，留下了什么？这个是一个职业经理人必须要考虑的问题！其次，陈总每天只上两个小时班，老总找到后，有业绩来证明。
有点类似于谷歌公司的一个高级职业赤臂上班一样，在办公室可以有权利上身不穿衣服上班。
一个有效的管理者需要扮演哪些角色
1一个有效的管理者需要扮演哪些角色需要具备哪些技能答⑴根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色；信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色；决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
⑵根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。
2、古典决策理论的主要内容是什么答. ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。
⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。
⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
3行为决策理论的主要内容是什么答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。
⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。
⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。
⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
4计划的性质是什么答⑴计划工作是为实现组织目标服务。
⑵计划工作是管理活动的基础。
⑶计划工作具有普遍性和秩序性。
⑷计划工作要追求效率。
5、简述计划的编制过程。
答⑴确定目标。
⑵认清现在。
⑶研究过去。
⑷预测并有效地确定计划重要前提条件。
⑸拟定和选择可行性行动计划。
⑹制定主要计划。
⑺制定派生计划。
⑻制定预算，用预算使计划数字化，6战略环境分析包括哪些方面答⑴外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
⑵行业环境，包括：行业竞争结构分析，行业内战略群分析⑶竞争对手分析包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应⑷企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。
如何做好一店之长
如何做好一店之长店铺管理者的角色认知店长就是店铺的管理者，店长肩负着店铺达到良好经营业绩、完成店铺纯利指标的重任，同时也是保障店铺经营正常运作的重要支撑。
因此，对于店长来说，首先应当对自己角色有一个清楚的认识。
A、店长是战场的指挥官服饰零售行业竞争日益激烈，随着同种类型、同种定位的服饰店铺数量日益增多，服饰终端销售工作变得更困难。
面对着这种日益严峻的问题。
因此，对于店长来说，首先应当意识到自己是战场指挥官，清楚自己肩负的重任，只有这样才能够带领店员创造出良好的销售业绩。
B、店长是一船之长一间店铺就像一艘航行在大海中的船，店长与店员就是船上的一个大家庭，而店长就是这艘船的船长。
作为船长，店长不仅要照顾好自己的船员，还要考虑这个家的所有问题，包括你的家庭成员——店员、货品、卫生、陈列……方方面面都要照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给工作带来不良影响。
更重要的是要团结好店员，和店员来共同创造一个和谐积极的良好氛围。
同时，店长作为船长还要为这艘大船行驶制定正确的方向，并提供良好的保证。
C、店长的角色也是一名优秀的导演。
店铺不仅仅是一个销售的平台，店铺更是一个表演的舞台，店铺内的硬件设施就是布景和道具，店员就是剧中的演员，而公司一年四季不断变化的货品构成了故事的素材。
店长要把这些素材组织成吸引人的故事，展示给每一位光顾的客人。
故事讲的好不好，客人爱不爱听，全凭店长的组织、策划和安排、带动。
无论哪种说法，都表明了一个观点，那就是店长是一个店的领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和具体操作者;是企业产品的代言人，是店铺的核心。
因此，要成为一名优秀的店长，必须适度把握好以上三种角色。
只有这样，店长才能够充分发挥应有职责，传递企业文化信息，站在经营者的立场上，综合地、科学地分析店铺营运情况，全力贯彻执行公司的经营方针，执行公司的品牌策略，全力发挥店长的职能。
店长的权利与职责A、店长应有的权利(1) 人事管理权店长有权利参与营业员招聘、录用的初选工作，并且有权对员工的表现进行奖励和处罚。
如何做好一个店长
如何做好一个店长导语：作为一名有竞争优势的店长，首先要认清自己的角色定位，知道自己是做得好什么的，这是方向性问题，也是其其他工作的指导思想，如果这点都概念模棱两可，那无论付出多大努力都会事倍功半。
如何做好一个店长1、店长角色认知首先，店长是处在员工与老板(经销商)之间的一个角色，起到承上启下的作用。
我们可以做一个做成形象的比喻，如果老板是婆婆，员工是妻子，店长就是老公，既要对老板负责，又要对员工负责，同时确保又要维护二者之间的婚姻关系，起到协调人的示范作用。
其次，对老板而言，店长应显现出支持者、建议者、执行者和承担者的作用。
作为一名下属，要坚决执行老板的方针战略，支持老板的各项决议，当然，如果有好的思路和建议，也必须及时与老板沟通，发挥自己的主观能动性，为专卖店的产业发展贡献力量。
第三，对员工而言，店长就必须要起到管理者、老板者、激励者、教练、榜样和督导者的作用。
作为员工的上司，店长必须能老板他们向着公司的目标去努力，同时对员工的观念、行为进行管理，以便提升工作效率，利用人带多种多样身份和职能将团队带大、带强。
2、店面管理者店面管理是一项细密细致和繁杂的工作，就像一个家庭的家长一样，大事小事都要抓，大项细节都要管，需要的是勤、细和耐心，是作为店长的基本功之一。
核心日常的店面管理主要围绕着店面、货品、人和制度四个方面。
店面包含对店面卫生、灯光、销售道具、饰品、各种硬件设施的行政管理;货品即是对店面上样、样品的保养、样品卫生、样品处理、样品库存、样品价格、送餐和安装的管理;人，是指对考勤、纪律、行为、心态、状态、销售任务的管理;制度，是指广义的制度，包括对工作流程、绩效考核、规章制度、报表等一系列的管理。
店面管理看似繁琐，实际上也是一个即便流程化得管理，只要各种规章制度和流程都制定完善，给店员培训到位，后面只需要监督检查就可以。
3、团队建设者一支富有战斗力的团队是店长的看家法宝，无论销售任务的如期完成，和各项日常工作的执行，都是靠创业团队的努力和分工来同时实现实现的，这是店长的长期资本和后盾。
怎样管做好一个管理者
怎样管做好一个管理者1. 作为领导者，必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标2. 的艺术在于沟通的技巧和真诚3. 管理是一种严肃的爱4. 管理就是让别人完成事情5. 优秀的管理者不会让觉得他在管人6. 先做人，再做事7.管理就是追求一种调和 8.管理就是两件是，一是出主意，二是用人，好的管理者是两者结合的9.上之所好，下必随之10.从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线11.管理就是让大家知道你的规划，理解你的规划，理解你的的实施方案和要求，同时让利益联系你我他12.管理=勤奋+智能+知识+心理学13.管理追求的是：无为而至，大智假设愚14.好的管理者就是要组织离了你照样转15.管理是一种严肃的爱是最好的福利16.要做就做最好的17.高层管理者：做正确的事中层管理者：正确的做事执行层人员：把事做正确18.管理就是激发人的潜能，以赢取目标19.己所不欲，勿施于人；己所欲，亦慎施于人20.方案、组织、指挥、协调、控制21.管理的精髓：把复杂的事简单化了22.管理的重心是管人，用人。
只有先学会很好地欣赏别人，才会很好地用人23.做不好事情不是事情的原因而是人的问题24.管理的最高境界就是更有效的利用资源25.一切从沟通开始26.管理的最高目标是社会价值最大化27.谦和的态度，常会使别人难以拒绝你的要求，这也是一个人无往不胜的要诀28.赏识导致成功，抱怨导致失败。
如何做好一个有效的管理者xx-10-31 8:36找准自己的定位管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监视者。
不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。
在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、、指挥家、、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。
在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是典范。
NO1管理认知
小 案 例
一个本来业绩不错的公司当年的盈余竟大幅滑落。眼看就要过年了，往年的 年终奖金最少是加发两个月工资，有的时候甚至发得更多，但这次肯定是没法实现 了。会计算来算去，确定最多只能多发一个月的工资作为奖金。若按常规做法，实 话告诉大家，很可能会打击员工士气。在这两难的时刻，董事长灵机一动：与其因 最高的企盼造成最大的失望，不如用最坏的打算引来意外的欣喜。 没过两天，公司传来小道消息——公司由于今年业绩不佳，年底要裁员。顿时 人心惶惶，每个人都在猜测会不会裁到自己头上。但是，这时董事长却宣布：“再 怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。” 董事长的一席话使员工们放下心了：只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做好 了过个穷年的打算。 除夕将至，董事长突然宣布：“今年每人都有年终奖金，整整一个月的工资， 马上发下去，让大家过个好年!”顿时整个公司大楼爆发出一片欢呼。 同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竟激励了士气， 这就是管理的艺术。
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为什么要学 习管理
管 理 无 时 无 处 不 在
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有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是， 粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于 是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那 一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。 强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他， 搞得整个小团体乌烟障气。
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日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人 们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗 们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些 他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不 能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的 猎狗
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从技术人才走向管理骨干实战研修班
会务组织：一六八培训网
开课时间: 2011年5月27-28日XX 6月17-18日XX 6月24-25日
收费标准：2600元/人（含教材、合影、中餐、茶点）
课程形式：讲授法，现场操作法、演练法
联系：O3 86154194 胡先生林先生
3、晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，管理意识没有建立起来，没有办法有效的管理团队。
4、新晋升的管理者不是很清楚，管理和做技术有何区分，没有办法进行有效的管理，适应了单打独斗，没有很好的团队协调能力
3、掌握从技术走向管理经常遇到的问题
4、了解从技术走向管理的几个习惯
5、作为管理者的沟通能力提升
6、学会管理者常用的一些核心管理技能
第一单元目前企业管理中遇到的问题剖析
技术人员的性格绝决定的问题
1、技术人员，大部分是事无巨细的人
2、技术人员喜欢单打独斗
3、习惯听从安排，而非自己进行计划
4、语言沟通能力较弱
5、不能清楚到认识到团队的利益和作用
企业的制度决定的问题
1、大部分企业都重技术而不重视管理
2、企业晋升考核，仅考核技术类的能力，而管理的能力都是靠晋升完成培养
3、技术来培养周期短，而管理类人才培养周期长
4、“短期效益”导致的内部人员结构问题
目前的现状表现
1、领导忙，而员工清闲，部门效率低
2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨
3、重哥们义气，执行力差
4、经常站在员工的角度考虑企业的一些行为
5、身心疲惫，恶性循环
第二单元管理者角色的认知
企业经营的直接执行者
1、企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行
2、战略制定需要中层的有效执行
3、经营方针需要高层协助完成
4、具体问题的解决需要中层“搞定”
企业发展的“顶梁柱”
1、企业的中层就如同企业发展的柱子
2、企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任
3、部门间的合作，有靠中层的积极配合
4、问题解决的终结者
管理者是企业战术决策的制定者
1、所有战略都需要中层的解读
2、具体的战术决策需要中层的制定
技术和人员的双重层管理
1、一般中层多是很多技术高手
2、同时又是及时多面手
3、尤其是在制造企业，晋升的前提是技术优秀
4、又要进行部门内部的管理
5、部门间的工作协调
基层和高层沟通的桥梁
1、上传下达
2、某职能部门的最高长官
3、替老板干活，为员工说话
第三单元管理者应该具备的几种习惯
管理者自我时间管理
1、认识规避时间黑洞
2、寻找高效时间段（表单工具）
3、工作日志的撰写（表单工具）
4、突发事件的管理
5、办公室5S的管理
结果思维导向
1、什么是结果
2、衡量结果的三大标准
3、为何要是结果
4、建立结果思维（表单工具）
客户导向意识建立
1、认识客户价值
2、为何要做客户价值
3、怎么做客户价值（表单工具）
压力调解能力
1、认识压力
2、技术到管理的压力来源
3、自我压力管理
100%责任意识建立
1、责任概论
2、何为100%责任
3、让100%责任成为一种习惯
团队意识建立
1、团队的概念和作用
2、卓越团队应该具有特点
3、管理自我团队
第四单元管理者的类型和沟通技能
管理者的类型
1、生产技术性
2、盲目执行性
3、大撒把型
4、劳动模X型
5、哥们义气性
新晋升管理者常见的沟通误区
1、自我加压，沟通不顺畅
2、不会很好的表达自己的意思
3、报告撰写能力较差
4、EQ相对低
和上级沟通的艺术
1、给老板选择题，让老板履行自己的权利
2、学会书面沟通
3、换位思考进行沟通
4、中国式沟通
平级沟通的要求
1、平等对话的原则
2、岗位职责依据的原则
3、和平共处
4、多说行内话
下属沟通的方法
1、小游戏“猜名人人名（一种沟通方式的介绍）
2、言必行，行必过
3、刚柔并进的管理模式
4、公平，公正很关键
第五单元管理者的核心技能管理
目标的分解和计划的制定
1、企业的战略制定
2、企业目标的分解
3、各部门目标的确认
4、部门计划的制定原则SMART原则
任务的分配
1、员工能力的认知
2、匹配岗位分配任务
3、量化管理
4、KPI管理
管理者对全局和资源的掌控能力
1、管理者拥有较多咨询支配权
2、全局意识的建立
3、资源分配组合
员工管理和激励能力
1、工作的协调能力
2、员工心理的把控
3、用“心”管理常
4、常见激励原理
5、常用激励手法
做好自我生涯规划
1、调整重技术、轻管理的倾向
2、发挥技术背景优势
3、调整心态，接受挑战
4、适当读一些管理方面的书籍
第六单元管理者的现场沟通辅导能力
现场辅导的时机确定
1、新工作岗位胜任的时候
2、调换到新岗位
3、休长假回来进行
4、新技术，新知识引进时
5、对于现有工作流程大家有不同看法时
6、一定周期以后，一般为一年时间
企业常见的三阶培训
1、公司级培训及辅导
2、部门级培训及辅导
3、现场级培训及辅导
常见的现场辅导的四步骤
1、讲给他听
2、他讲给你听
3、做给他看
4、由他做给你看，遵循PDCA原则
现场技术讨论会
1、何为现场技术研讨会
2、技术研讨会的组织的意义
3、现场研讨会组织的注意事项
4、现场研讨会的有效补充
OJT培训
1、何为OJT培训
2、OJT训练之重点分配
3、OJT导入的步骤
4、OJT训练体系
师徒制
1、师徒制的弊端
2、师徒制的基础
3、师徒制的相关控制表单
4、师徒制实施的注意事项
X围选择
XX企业长达7年，先后担任培训主管、
XX某太阳能硅片制造企业担任
培训经理，和某咨询机构担任培训部副总一职。
在企业严谨的
工作作风的熏陶中不断成长，务实的企业习惯造就了成老师务
实的工作风格，成老师对于制造企业先进管理技术有深厚造诣
和极丰富实战经验，对于员工入职培训，员工再培训，制造企业中高层培训，现场培训有独到的见解，尤其是在现场管理能力方面、中层现场管理，员工沟通辅导，，企业中层管理，通用能力提升，积累的丰富的经验。
并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中，属于一位，幽默，负责任的实战派讲师。
培训经历 06年受邀XX某培训机构，针对XX移动员工的班组长的的管理程进行授课。
同时和XX培训行业XX组建当地培训协会，对很多企业进行轮流授课。
08年初出差越南和XX，帮助当地培养本地的人才，尤其是对中层管理者和一线主管，为本地快速壮大成长起到较好的促进作用09年回XX后曾先后受聘于莲湖区人才中心，XX诚智管理咨询XX，XX扬智资讯XX，XX博鳌企业管理顾问XX，XX美华咨询XX，XX
海音企业咨询XX，XX智杰企业管理XX，XX林立企业管理咨询公司，大秦企业管理咨询XX等多家咨询公司。
同时受聘为几家大学生培训机构针对大学生的个人素质提升提供帮助。
时至今日，成老师已经和，XX，XX，XX，XX，XX，XX，XX等地知名培训机构形成战略合作伙伴。
主讲课程： [生产现场管理类]：《一线员工职业素养》，《一线班组长TWI培训》、《生产主管现场管理》、《企业中层现场沟通辅导》、《制造企业一线沟通辅导》、《从技术走向管理》《5S管理》、《精益生产》、《安全生产》、部分培训企业制造企业客户：XX华明集团、三江航天、隆基硅材料股份XX、XX华隆机电责任XX、康明斯（中国）投资XX、XX天隆科技XX、210研究所、203研究所、XX润通动力XX、东风小康（XX）XX 移动公司：XX移动公司、XX移动，XX移动，XX移动、XX移动，XX移动，XX移动、同时受邀XX大学EMBA，华科大MBA，XX外国语大学，XX理工大学，西北大学，XX大学创新学院，XX邮电学院、现代学院等高校培训，目前已经已成为西北政法学院客座教授。
期间受邀XX电台“我能赢”栏目做《100%责任》主题采访。
受福步大讲堂、邀盛世影响力录制制造企业方面节目
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