马里奥特的经营管理方法
马里奥特公司
马里奥特公司马里奥特公司是从餐饮业起家的，他至今仍是美国餐饮界规模仅次于麦当劳公司的第二大宴会承包商。
但马里奥特公司更有名的产业当属饭店业。
当年，马里奥特夫妇创业时，美国的商界市场尚不健全，只要有勇气、肯吃苦，到处都有机遇。
但当比尔接管父母创下的基业时，市场已经相当完善了。
在缜密的市场调查基础上，比尔独辟蹊径，发扬光大了家族产业。
1927年，马里奥特夫妇在华盛顿开了一家生啤酒店。
华盛顿的夏季又炎热又漫长，常有人向这家生啤酒店购买软饮料。
于是，马里奥特夫妇打算再增加冷饮服务。
但是华盛顿的冬季也一样漫长，对于冷饮业来讲这无疑是一个难熬的淡季。
所以，夫妇俩又增加了华盛顿地区从未有过的墨西哥小食品来维持冬季的业。
这家名为"红火商店"的小餐饮馆的生意的确红火起来，它那风味独特的精美食品和充满家庭气氛的环境，吸引了许多食客。
到1929年，红火商店公司正式成立了。
即使是在大萧条时代，红火公司的生意依然保持盈利。
为了扩大业务范围，1937年马里奥特夫妇第一次跨出了门市经营的方式跑到华盛顿老机场胡佛航空港向东方航空公司、美国航空公司等航空客运公司的大型航班供应快餐盒饭。
在机场获得成功后，夫妇俩又在1939年赢得了美国财政部大楼供应盒饭的合同。
到50年代，这种盒饭业务又扩大到华盛顿儿童医院。
红火商店公司还开设了5家较大的餐馆。
1957年马里奥特夫妇再度进入新行业，他们在弗吉尼亚洲开设了马里奥特汽车旅馆，首次进入饭店业。
从此，人们不断可以从报纸上看到红火商店公司新的旅馆和餐馆正式开业的启示。
马里奥特夫妇在1964年把公司交给儿子比尔经营，此时的红火商店公司共拥有45家餐馆、4家大型饭店。
比尔的上台，加快了红火商店公司的发展速度。
他把发展重点集中在饭店业上，认为饭店业这种综合性行业，既能促进餐饮业又可促进房地产夜，"一次投资、多渠道赚钱"的好买卖。
经过连续6年的兴建与收购，比尔把公司饭店业的规模扩大了4倍，使公司在收入和利润上都超过了希尔顿饭店。
马里奥特管理理论分析
五 说教学过程
马里奥特“以人为本”的哲学： 马里奥特饭店充分发挥员工积 极性，留住优秀人才。人才是一个 企业的支柱，正是基于这一认识， 马里奥特饭店联号才将“人”提高 到了一个至关重要的高度。 在发挥员工积极性，留住优秀人才 方面，马里奥特饭店还采取了一些 有效的措施， 包括： （1） 建立公平的竞争机制。 （2） 尊重员工个人价值。 （3） 重视感情投资 （4） 优厚的员工待遇。
（4）计划 就是探索未来，制订行动方案。计划是法约尔着重强调的一个重要 要素。他认为制订计划需要组织中所有人的共同参与。一个良好的计划应该具有 统一性、连续性、灵活性、精确性4个特点。法约尔还认识到了制订长期计划的 重要性。3 、6、7
（5）首创精神 就是鼓励员工在工作中发挥自己的聪明才智，提出具有创造性 想法或有所发明、有所创造。它能够带给员工极大的快乐和满足，也是激励员工 努力工作的最大动力之一。企业的领导者不但自身要具有首创精神，而且更应该 肯定和激励员工的首创精神。5
（5） 注重创新的传统； （6） 重视宣传促销 （7） 地理位置是酒店与餐馆成功的关键；
法约尔的组织管理理论：
（1）组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构。包括有 关组织体系、结构框架、活动内容与规章制度、职工的选拔、任 用、奖惩、培训。组织可以分为物质的和社会的组织。法约尔还 认为组织中的管理人员要具备健康的体魄、旺盛的精力、道德品 质、教养、管理能力和一般业务知识这6种才能和条件。成员的 素质和首创精神决定了组织的效率。对于职工的培训方面他主张 注重管理培训，减少技术培训。1、4 （2）适当集权与分权 管理的集权与分权本身并没有好坏之 分，适合企业发展就是好的，只是需要把握好一个尺度的问题， 即掌握好集权与分权的尺度。一个组织，必须有某种程度的集权， 问题是合适的集权程度是什么。合适的集权程度是由领导者的能 力、员工素质、企业领导对发挥下属工作积极性的态度等因素决 定的。这些因素总是在不断变化的，因此，一个机构的最合适的 集权程度也要根据因素变化和组织的实际情况发生相应的变化。 （管理14项原则）
服务精神：马里奥特之路(doc 48页)
我父亲习惯突然巡视新鲜快餐店(Hot Shoppes)，而我不一样，我很少没有事先通知，就到马里奥特公司来。我通常一天巡视十家马里奥特公司，因此是分秒必争。但是，先让员工知道我要来，有时也会发生有趣的事。经过多年的经历，我已经很能分辨出，哪些是临时抱佛脚，尤其是刚漆完的油漆。因为当员工尽力要把油漆漆得漂亮时，尽管他们出于好意，我的衣服也会不可避免地会沾上油漆，所以我的旅行工具箱里备有去漆油，可以很快把油漆擦掉。
亲历亲为还有一个优点，就是你可以不付学费，而从商场中学习。亲身倾听你自己顾客的声音是无可取代的。你不但可以知道自己当时做得对不对，有时还可能会有新的点子，可以开创新的产品、新的事业。
马里奥特企业先前的空厨部门(In-Flite)，就是我父亲身体力行的结果。一九三七年，他巡视紧邻华盛顿市郊的胡佛机场的新鲜快餐店时，他注意到乘客买三明治和热咖啡带走。经过简单的询问和回答，他就抓到这件事情的核心，那就是乘客喜欢在飞机上吃东西。
有时候，我们可能要多花点时间，才能找到正确的做法。然而，一旦我们确定了方向，我们就会进行得很快。大约十年前，我们重新检讨已经运行六十年的内部配送系统，结果发现，我们有很大的潜力来做外界的配送业务。从创立新鲜快餐店开始，我们就自己处理马里奥特各企业间食物的运送。我们的配送点很多，每年的杂货账单以数亿的速度在成长，这显示公司内部的配送能力已有其经济效益。而这么多年来，我们一直没有将这个配送的经验推销出去。当我们发现，我们配送的成本低于其他的竞争对手时，这个点子就出现了。有了这层认识，再加上我们对配送事业有深入的认识，我们信心十足地进行马里奥特配送公司(Marriot Distribution Services,简称MDS)的接单工作。目前，马里奥特配送公司百分之五十以上的营业额是来自别的公司委托。
马里奥特酒店
马里奥特家族的传统，通往成功之路 的“路标”
和部门的头一起工作，宣传新思想；不要做别人能为你做的事 情。 （13） 主意与竞争：主意给生意带来活力；了解你的竞争对手在 做什么，准备做什么；鼓励管理人员思考改进经营的方法与建议， 在研究与开发上要舍得花钱、花时间。 （14） 不要替员工干活，要提建议、出主意。 （15） 想问题要客观，保持幽默，使生意对你和他人都充满乐 趣。 现在的马里奥特人在这15条管理方法的基础上又提出以下三条： （1） 关照好你的职工，他们将关照好你的顾客。 （2） 为顾客提供价格合理、品质优秀的服务和产品。
马里奥特酒店介绍
2012.10
第一部分：马里奥特集团(Marriott)
1957年开张了第一家马里奥特旅馆——双桥 汽车旅馆(twin bridge motor hotel)位于华盛 顿市区 目前在全世界60个国家和地区拥有2600家品 牌饭店，主要面向高收入董事、游客和贵宾 等消费人群。 属下有11家品牌酒店
万豪、万丽酒店图片
北京万豪酒店
伦敦万丽酒店
ritz carlton里兹-卡尔顿饭店的 黄金标准
格言Motto----We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen 我们是绅士和淑女，为绅士和淑女服务
《服务精神-马里奥特之路》
服务精神THE SPIRIT TO SERVE马里奥特之路-Marriott’s WayJ. W. Marriott, JR.AndKathi Ann Brown 著目录作者的话 ................................................................................................................................................. - 2 - 校译序言 .. (3)序言 (4)前言 (6)亲历亲为式管理(Hands-on Manager)的好处 (7)差错发生在细节，成功取决于系统 (10)善待员工，员工会回馈 (12)听得多，学得多 (16)在变化中有所不变 (18)在不变中有所变化 (21)没有一棵树会长得像天一样高 (26)不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右 (28)团队重予个人 (30)团队精神是成功之母 (31)倾听自己内心的声音，不要瞻前顾后 (35)决定去做决定 (38)后记 (40)作者的话自从1997年9月本书的硬面版出版以来，马里奥特国际的业务涵盖住宿、老年公寓、配送服务等，这个新企业使用马里奥特国际的名字。
马里奥特的餐饮和设施管理业务和索迪斯(Sodexho)北美业务合并，成立了索迪斯马里奥特服务公司。
到今天为止，有4家不同的上市公司使用马里奥特的名字：马里奥特国际；马里奥特主公司；马里奥特服务主公司；和索迪斯马里奥特服务公司。
每家企业都在统一的服务理念和价值观指导下运营，而该价值观和理念被七十多年的实践证明是成功的。
校译序言做经济型酒店确实受雅高那本《一个银河系的诞生》影响不小，我清晰记得我们几个携程的创始人，看完了此书，都露出一种激情和冲动，在心里默默地想：我们是否也能干一番这样的大事业？后来就将能找到的关于酒店的传记和书籍找来一一拜读：假日创始人威尔逊的《抓住机遇》，希尔顿的《T o be my guest》，Day’s Inn的《Day by Day》，当然还有马里奥特的《服务精神》。
马里奥特经营战略
马里奥特经营战略马里奥特是一家全球领先的酒店管理和运营公司，拥有超过120个国家和地区的酒店品牌，涵盖了经济型酒店、中档酒店和豪华酒店等各个细分市场。
马里奥特的成功离不开其卓越的经营战略。
本文将从市场定位、品牌建设、员工培训和数字化转型四个方面来探讨马里奥特的经营战略。
首先，马里奥特在市场定位方面取得了巨大的成功。
酒店行业是一个竞争激烈的市场，马里奥特通过细分市场来实现差异化竞争。
他们有经济型的万怡酒店，中档的喜来登酒店，以及豪华的瑞吉酒店等不同品牌。
这样的市场定位可以满足不同客户群体的需求，并使马里奥特在不同细分市场都有一席之地。
其次，马里奥特注重品牌建设，借助品牌的力量提升市场竞争力。
马里奥特的品牌代表着高品质的服务和舒适的住宿体验，在市场上树立了良好的口碑和形象。
他们投资巨资在广告宣传上，与体育赛事和娱乐活动进行合作，提高了品牌的知名度和认可度。
马里奥特还注重与客户建立紧密的关系，通过会员计划和定制化服务等方式增强客户黏性，提高客户忠诚度。
第三，马里奥特对员工培训非常重视。
他们认识到员工是实现优质服务的重要因素，因此投入大量资源培训员工。
马里奥特的培训计划包括入职培训、专业技能培训和领导力培养等不同层次的培训内容。
培训的目标是提升员工的专业素质和服务意识，使他们能够更好地为客户提供个性化、高质量的服务。
最后，马里奥特还积极进行数字化转型，以适应现代科技的发展和客户需求的变化。
他们推出了移动预订和入住系统，使客户可以轻松地预订和入住酒店。
马里奥特还将大数据和人工智能技术应用于酒店运营管理，通过数据分析和预测，优化酒店的运营模式和服务质量，提高效益和客户满意度。
总而言之，马里奥特的经营战略在市场定位、品牌建设、员工培训和数字化转型等方面均取得了显著的成果。
这些战略的实施使马里奥特在激烈竞争的酒店行业占据了有利的市场地位，同时也提高了客户满意度和业绩表现。
未来，马里奥特将继续秉持创新和品质的理念，进一步完善其经营战略，不断提升核心竞争力。
马里奥特经营成功-路标-
马里奥特经营成功”路标”1964年1月21日，小马里奥特被任命为马里奥特公司的总经理，正式代替父亲的职务。
老马里奥特对此十分激动，前一天夜里终不能寐，因而挥毫急书，根据自己多年的经验，为行将承当重担的独生子写下了酒店经营的15条方针，这15条方针也被称为通往成功之路的”路标”：保持身体健康、精神开朗。
警惕你的习惯--坏习惯会把你毁掉。
每逢困难要祈祷。
研究与恪守专业管理原则，把它们公道地利用到你的饭店。
人是第一名的--要关注他们的发展、虔诚、爱好与团队精神。
开发各方面的经营管理职员是你的重要职责。
决策：人生来就要决策并为之承当责任。
* 你和经理们的决策权必须严格辨别；* 把握一切情况，然后决策，执行决策要坚定不移。
批评：不要批评人，但同他的上司对其能力作出公正的评价。
要记住，你的批评常常会传递到他们耳里，难以保密。
要看到他人的优点，并使之发扬光大。
无效力：假如员工工作不胜任，又没法克服的话，给他找个适合的工作或立即辞掉，不要等待。
公道安排你的时间：* 谈话要简短，但要说到点子上；* 在工作时一分钟要有一分钟的效力；* 效力高些，工作时间短些--有些人把大半时间都浪费了。
授权的同时要求他们对结果承当责任。
对待琐碎事情：* 放手让你的员工自己往做；* 节省精力往策划、思考，和部分的头一起工作，宣传新思想；* 不要做他人能为你做的事情。
主张与竞争：* 主张给生意带来活力；* 了解你的竞争对手在做甚么，预备做甚么；* 鼓励管理职员思考改进经营的方法与建议，在研究与开发上要舍得花钱、花时间。
不要替员工干活，要提建议、出主张。
想题目要客观，保持幽默，使生意对你和他人都布满乐趣。
这15条方针都是马里奥特本人从本身经验中总结出来的，也是他本人尽力寻求的。
深入理解这15条，在实际工作与生活中尽可能完全地实施他们，也正是小马里奥特和马里奥特公司成功的奥妙。
应当说，老马里奥特的这15条”路标”中，有很多是管理上的至理名言，对饭店经理和其他行业的管理职员来讲，都是值得鉴戒的。
《服务精神-马里奥特之路》
服务精神THE SPIRIT TO SERVE马里奥特之路-Marriott’s WayJ. W. Marriott, JR.AndKathi Ann Brown 著目录作者的话 ................................................................................................................................................. - 2 - 校译序言 .. (3)序言 (4)前言 (6)亲历亲为式管理(Hands-on Manager)的好处 (7)差错发生在细节，成功取决于系统 (10)善待员工，员工会回馈 (12)听得多，学得多 (16)在变化中有所不变 (18)在不变中有所变化 (21)没有一棵树会长得像天一样高 (26)不要被你自己的宣传所迷惑，也不要被媒体所左右 (28)团队重予个人 (30)团队精神是成功之母 (31)倾听自己内心的声音，不要瞻前顾后 (35)决定去做决定 (38)后记 (40)作者的话自从1997年9月本书的硬面版出版以来，马里奥特国际的业务涵盖住宿、老年公寓、配送服务等，这个新企业使用马里奥特国际的名字。
马里奥特的餐饮和设施管理业务和索迪斯(Sodexho)北美业务合并，成立了索迪斯马里奥特服务公司。
到今天为止，有4家不同的上市公司使用马里奥特的名字：马里奥特国际；马里奥特主公司；马里奥特服务主公司；和索迪斯马里奥特服务公司。
每家企业都在统一的服务理念和价值观指导下运营，而该价值观和理念被七十多年的实践证明是成功的。
校译序言做经济型酒店确实受雅高那本《一个银河系的诞生》影响不小，我清晰记得我们几个携程的创始人，看完了此书，都露出一种激情和冲动，在心里默默地想：我们是否也能干一番这样的大事业？后来就将能找到的关于酒店的传记和书籍找来一一拜读：假日创始人威尔逊的《抓住机遇》，希尔顿的《T o be my guest》，Day’s Inn的《Day by Day》，当然还有马里奥特的《服务精神》。
酒店经典案例分析
酒店经典案例分析酒店行业是一个充满竞争的行业，经营一家成功的酒店需要不仅仅是良好的服务和设施，还需要正确的经营策略和管理技巧。
在这篇文章中，我们将通过分析几个经典的酒店案例，了解成功的酒店是如何取得成功的。
案例一：马里奥特大酒店马里奥特大酒店是一个国际知名的五星级酒店品牌，其成功得益于其独特的品牌定位和创新的经营策略。
马里奥特大酒店秉承“简约而不简单”的理念，在服务和设计上追求高品质，并将其传统的酒店服务与现代的科技手段相结合。
酒店采用了先进的无线网络技术，使客人可以随时随地与酒店进行沟通和享受便利服务。
此外，马里奥特大酒店还非常注重员工的培训和服务水平的提升，确保每位客人都可以得到高品质的服务体验。
案例二：希尔顿酒店希尔顿酒店是全球最大的酒店管理公司之一，其成功的关键在于其不断的创新和不断适应市场需求的能力。
希尔顿酒店早在上世纪中叶就开始积极拓展国际市场，先后推出了希尔顿逸林酒店、希尔顿花园酒店等不同品牌，以满足不同消费者的需求。
此外，希尔顿酒店还开发了Hilton Honors会员计划，通过给予忠诚会员特殊待遇和福利来吸引和保留高价值客户，提升客户的忠诚度。
希尔顿酒店还注重与当地社区的互动，通过参与当地社区的公益活动和社会责任项目来树立良好的企业形象。
案例三：香格里拉酒店香格里拉酒店是一家亚洲知名的五星级酒店品牌，其成功之处在于其独特的文化体验和自然环境的保护。
香格里拉酒店致力于为客人提供异国风情的住宿体验，融入当地的文化元素和传统艺术，让客人感受到真正的亚洲魅力。
与此同时，香格里拉酒店非常注重环境保护，在酒店建立和经营过程中采取了多种措施来减少对环境的影响，例如推广可持续发展和环保措施，减少能源和水的使用等。
以上三个案例展示了不同酒店通过不同的经营策略和管理模式取得了成功。
然而，这些成功的酒店也面临着一些共同的挑战。
首先，市场竞争激烈，导致价格压力和利润率下降。
酒店需要不断提高服务质量和提升客户体验，以吸引更多的客户和提高客户满意度。
马里奥特战略
马里奥特战略１９８８年４月，丹·考尔，马里奥特公司融资项目部副总裁，正预备为公司的三个分部都分别举荐一个一年一度的最低待遇率。
马里奥特公司的投资项目是经由过程把恰当的现金流量按每个分部恰当的最低待遇率进行贴现的方法来拔取的。
１９８７年，马里奥特公司的发卖增长了２４％。
它的权益待遇率（ＲＯＥ）达到２２％。
发卖和每股红利在往常的４年中翻了一番。
公司的经营计策是把这种趋势连续下去。
马里奥特公司１９８７年的年度申报如许写道：我们将要保持增长最快的公司这一地位。
这意味着在我们所选择的行业一一供给住宿，合同办事和相干的一些营业的范畴内积极开创恰当的机会。
在个中的每一个范畴中，我们的日标差不多上成为首选的雇主，首选的供给者，和利润最丰富的公司。
考尔熟悉到马里奥特公司的每一个分部的最低待遇率对公司的财务和经营计策有重要的阻碍。
就像大年夜拇指规矩一样，最低待遇率每增长１％（例如，从１２％增长到１２．１２％），项目标现金流入的现值就降低１％。
因为成本大年夜致是保持不变的，现金流入的价值变更就转化成项目净现值的变更。
假如最低待遇率增长，马里奥特公司的增长就会削减，因为曾经盈利的项目可能不再能达到最低待遇率的要求。
反之，假如最低待遇率削减，马里奥特公司的增长就会加快速度。
马里奥特公司还用最低待遇率来决定鼓舞性补偿的若干。
年度的鼓舞性补偿金额占了全部补偿额的相昔时夜的比重。
相当于全然工资的３０％到５０％。
奖金嘉奖的标准重要视具体的工作职责而定，但也经常包含盈利程度，经理人员完成预算的才能，以及公司的总体事迹。
然而，鼓舞性补偿额切实事实上定在必定程度上确切是建立在分部的净资产待遇率与以市场为基准的分部最低待遇率二者之间的比较的差不多之上的。
补偿筹划因此要反应最低待遇率，从而使经理人员对马里奥特公司的财务计策和本钱市场的状况加倍敏锐。
一、公司背景马里奥特公司始于１９２７年Ｊ·威廉·马里奥特创办的一个啤酒饮料摊。
国际十大联号酒店集团
1.圣达特美国品牌：华美达、天天(DaysInn)、豪生（8个超级分公司DaysInn(R),Ramada(R),Travelodge(R),HowardJohnson(R),KnightsInn(R),Villager,WingateInn(R)和AmeriHostInn(R)，Cendant华美达Ramada(R),天天饭店集团（DaysInn）集团的创立----天天饭店集团的总部设在美国新泽西州，其饭店大多分布在城镇、机场和海滨度假地。
天天饭店集团是由地产商塞西尔戴（）在1970年创立的。
天天饭店集团所追求的经济与豪华相统一的经营理念也由此而生。
自1970年3月塞西尔戴在泰比岛（TybeeIsland）建立第一家天天饭店以来，天天的发展速度非常快（参见附录1）。
经过30年的发展，天天集团已成为世界上最大的特许经营系统之一。
母公司——圣达特集团（Cendant）目前的母公司是位居全球特许经营饭店集团第一名的圣达特饭店集团。
圣达特集团是一个着名的全球地产、旅游和服务业经营集团，总部设在纽约，有3万多名员工，经营足迹遍布100外个国家，天天就是发球它特许经营的子公司。
圣达特集团一贯重视服务质量，它对集团成员所提供的全面支持得到了广泛的认可，而且在价格上具优势，也就能够获得较高的收益。
圣达特集团为加盟者提供一套“资产管理系统”（PropertyManagementSystem,包括硬件、软件、安装和培训。
天天成功的诀窍----天天饭店集团之所以能够取得成功，除了有圣达特集团的有力支持外，主要还是自身在经营管理上有独到之处，包括从基础阶段的市场定位、后期的产品开发、营销策略、支持层面的质量保证系统和特许经营保证系统等等。
坚持中档市场为主，天天集团具有明确市场定位，它旨在为中层消费者提供服务，它的出现为饭店行业开辟一块新天地。
广泛的优惠项目，天天饭店集团针对不同的细分市场采取不同的产品和价格策略。
天天饭店集团在商务市场和老年人市场等市场有广泛的优惠项目。
马里奥特第四章读后感
马里奥特第四章读后感
昨天我看完《马里奥特》一书第四章之后，感触很深，然后同时结合这一个月的切身所见所闻的一点点心得体会，带来很大的启发和帮助。
首先“企业文化"是企业生存与活动过程中的精神现象，即以企业的价值观念为核心的思维方式和行为方式，其核心是价值观。
IBH公司创始人托马斯．沃森有一句格言:“一个企业在其生命历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但是决不放弃自己的信念。
"没有信念的企业，就像I临时拼凑起来的草台班子，很容易散掉、崩溃。
这信念的确立与坚持要靠教育、团队学习、日复一日的管理实践和企业内部公平竞争的人才环境。
其次人是组织中最重要的资源，是一个自变量。
怎样创造良好的环境、氛围、岗位、工作任务来激发员工潜在能力，为饭店的生存和发展服务?如何给员工以创造和发展的空间，形成饭店和员工共同的价值观和共同愿望，使大家能在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智，又互相配合和协调，形成企业的团队精神?最根本的是要求饭店经营者重视以人为本的管理。
比尔·马里奥特的一个个看似平凡的经历，却给我带来了无比巨大的冲击，让我沉下心来久久的思考起自己的经历和我们如家的发展，他给我们的不只是经历,而是终身受用的管理真谛。
只要我们能够吸取马里奥特这些好的管理方法，再加上如家人自己的创新和努力,如家必将在神州大地上大放异彩。
世界著名酒店管理集团经营理念(整理)
世界著名酒店管理集团经营理念（汇总）MARRIOTT INTERNATIONAL马里奥特国际集团Culture文化Today's Marriott culture is rooted in 70 years of success.今天的马里奥特文化起源于马里奥特70多年的成功经验。
People First以人为本People first—the foundation of Marriott's success for 75 years. Marriott's enduring belief is that our associates are our greatest assets. Marriott Culture is the experience we create for our customers which is demonstrated by the behavior of our associates. It is people serving people.以人为本，这是马里奥特75年成功的基础。
马里奥特长期以来一直坚信员工是最大的资产。
马里奥特文化就是马里奥特的员工以实际行动为顾客所创造的服务体验。
其宗旨在于人服务于人。
Core Values & Culture价值观及文化The core values established by the Marriott family over 75 years ago have served our company well and will continue to guide our growth into the future. Foremost of these core values is the enduring belief that our associates are our greatest assets.价值观是在75年前由马里奥特家族建立起来的，在公司一直得以良好地贯彻，并将继续指导公司将来的发展。
马里奥特经营战略——
80s末 90s发展老年社区业务战略 4 80s末-90s发展老年社区业务战略
背景：美国社会老龄化问题日益突出，由于 资金不足、条件有限，仅凭福利性、非营利 性组织所经营的老年服务不能解决美国社会 老龄化问题日益突出的问题。
举措：经1988年试营业后大受欢迎，马里奥 特公司决定在90年代中建成150个老年社区。
业绩：A.华盛顿老机场胡佛航空港的东方航空公 司、美国航空公司等航空客运公司的大型航班供 应快餐盒饭。 B.1939年赢得了美国财政部大楼供应盒饭的合同。 C.到50年代，供应盒饭业务扩大到华盛顿儿童医 院。 红火商店公司至此开设了5家较大的餐馆。
1.4 1957年首次进军饭店行业战略——在弗吉尼 亚洲开设了马里奥特汽车旅馆 开设了马里奥特汽车旅馆。 开设了马里奥特汽车旅馆
进军豪华酒店市场——收购 6 进军豪华酒店市场 里滋.卡尔顿
背景:金融危机过后，经济形势好转，豪华酒店市 场需求日益扩大，国际上豪华酒店挺进日益加强。 里兹·卡尔顿酒店正遇经济紧张局面要退出酒店领 域。 小故事：1995年2月，我们开发部门的高级主管吉 米·苏利文(Jim Sul-livan)与福瑞德．马力克 (Fred Malek) 寒暄，福瑞德未离职前是马里奥特 酒店集团的高管。他们两人一直都定期的见面，谈 谈彼此的近况。那次分手时，吉米正往大门走去， 福瑞德随口问他：“喔，顺便问一下，你对里兹· 卡尔顿酒店不会有兴趣吧？”
80s中期进军豪华公寓市场战略 3.4 80s中期进军豪华公寓市场战略
背景：经济危机时期，顾客更注重在舒适的环境中 自由自在的生活，而不需要饭店强加的服务。
举措：80年代中期打入了豪华公寓市场
业绩：给马里奥特公司饭店业注入了活力 ，获得红 红火火的发展。
服务精神读后感
《服务精神》读后感这次有幸读了《服务精神》——马里奥特之路，比尔·马里奥特用平实的语言和亲身的经历，通过一次次的成功、失败向我们介绍了马里奥特的经营之道。
全文对我感触最深的还是书中贯穿始终的“亲历亲为”的理念，管理者必须亲历亲为的重要性，只有亲历亲为才可以随时了解企业的状况、了解员工的心声、了解管理人员的工作效率。
当企业进行到一定规模的时候，除了亲历亲为还需要有一套有效的系统，明确的规则来帮助企业，可以使每个人传递一致的产品和服务，将服务保持在一定水准，让顾客对你的品质有信心。
稳定的品质，提升顾客的满意度，顾客的满意度提升则出租率提升，顾客会再度光临，结果是为投资者带来可观的利润和回收。
书中也提到对员工的重视，坚信员工是公司最大的资产，关心好员工，员工才会关心好顾客。
承诺不断地改进，不断地克服困难，乐于奉献，勤劳工作的优良传统，并乐于工作，这些造就了稳固历久弥新的特质，也就是企业核心的价值观。
当一个企业的员工分布在全世界的时候，诸多员工导向的做法、措施与理念就是靠对员工的培训，对员工工作与生活的计划、内部晋升等机制，让员工知道他们是企业成功的关键因素。
在以往几年的工作中，深有感触的是员工队伍的稳定，它是企业发展非常重要的基石，没有稳定的员工队伍就无从谈到提高生产力和服务质量，也很难使企业有新的突破；对员工伙食的关心、健康的关心、工作环境的关心、培训提升的关心都是对员工的一种鼓舞与激励更会激起员工对团队的热爱。
书中对企业关注细节的描述，已经在不经意间传递，企业提出每做一件事都要专心，不能丝毫放松直到做好为止。
用正确的方法做事就需要培养，这就包括关注到最琐碎的细节。
细节的注重也就意味着品质的保证，品质的保证也就意为着企业延续不断的生存。
书中对企业的团队精神也做了不少的叙述，两位充满智慧、能力和勇气的管理者，如果在团队里不能互相协调、配合的话，最后的结果也只能是两败俱伤的局面，个人主义精神在成熟的团队里是无法有任何作为的，只有互相支持与帮补才可以让各自的工作锦上添花。
马里奥特的成功之道
4、马里奥特家族的传统，通往成功之路的“路标”；（1）保持身体健康、精神爽朗。
（2）警惕你的习惯---坏习惯会把你毁掉。
（3）每逢难题要祈祷。
（4）钻研与恪守专业管理原则，把它们合理地应用到你的饭店。
（5）人是第一位的——要关注他们的发展、忠诚、兴趣与团队精神。
（6）决策：人生来就要决策并为之承担责任。
你和经理们的决策必须严格区分；掌握一切情况，然后决策，执行决策要坚定不移。
（7）批评：不要批评人，但同他的上司对其能力作出公正的评价。
（8）要看到别人的长处，并使之发扬光大。
（9）无效率：如果员工工作不胜任，又无法克服的话，给他找个合适的工作或立即辞掉，不要等待。
（10）合理安排你的时间：谈话要简短，但要说到点子上；在工作时一分钟要有一分钟的效率；效率高些，工作时间短些——有些人把大半时间都浪费了。
（11）授权的同时要求他们对结果承担责任。
（12）对待琐碎事情：放手让你的员工自己去做；节省精力去策划、思考。
和部门的头一起工作，宣传新思想；不要做别人能为你做的事情。
（13）主意与竞争：主意给生意带来活力；了解你的竞争对手在做什么，准备做什么；鼓励管理人员思考改进经营的方法与建议，在研究与开发上要舍得花钱、花时间。
（14）不要替员工干活，要提建议、出主意。
（15）想问题要客观，保持幽默，使生意对你和他人都充满乐趣。
现在的马里奥特人在这15条管理方法的基础上又提出以下三条：（1）关照好你的职工，他们将关照好你的顾客。
（2）为顾客提供价格合理、品质优秀的服务和产品。
（3）与业主密切相关，永远向着成功努力，不自我满足。
5、马里奥特的经营之道约翰.马里奥特从一个小小的菜根汽水店的合伙人到一个赫赫有名的世界大饭店与食品联号集团的董事长，在经营管理上的确有其独到之处。
（1）强调制度和标准化管理：（2）实行集权领导：（3）马里奥特饭店联合公司坚持开展多种经营的方针。
（4）马里奥特饭店经营管理方式；马里奥特是以竞争、跳跃、探测市场需求以及有效万豪的组织机构实现目标管理。
《服务精神》读后感
《服务精神》读后感这次有幸读了《服务精神》——马里奥特之路，比尔·马里奥特用平实的语言和亲身经历的经历，通过一次次的成功、失败向我们介绍了马里奥特的经营之道。
我认为强调制度和化管理，注重细节的管理和员工第一的原则，不仅仅是马里奥特的管理精髓之一，也是我们所有酒店管理取得效绩的法宝。
强调制度和化管理，比尔·马里奥特指出系统提高服务品质。
汉庭为酒店、各个部门量身订做了操作规程和服务手册。
让我们每位员工都深刻的认识到汉庭的制度和是我们生存和发展的基础。
认识到“人在旅途，家在汉庭”的含义，很多客人就是因为我们的化、一致性，才会对我们的连锁酒店加以信任，因为他知道不管是在上海还是北京，或者是更远的城市，汉庭的服务、设施都是一样的。
这就要求我们注重细节。
细节来自于制度。
现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。
管理的基础是制度，马里奥特先生要求他的职工，每个人衣袋里要放一本工作手册，随时对照检查自己的工作职责、范围，是否已经达到了质量，是否已经具备了承担该工作知识技能和实践技能。
细节来自于用心。
我们的酒店领导者也是一样的，一定要掌握酒店各方面的信息，这就要求我们要像比尔·马里奥特那样亲历亲为，随时保持警觉的管理态度，才能使我们的酒店更好的运营、能够获得员工的建议、倾听顾客的声音；用心留意我们工作的每一处细节。
要从一点一滴做起，每个细节，每个操作流程，都要规范细致，要让宾客感受到汉庭的服务和关怀，不能有丝毫的马虎。
这就要求我们自己必须要做到扎实工作，用心服务，以宾客的满意为首要目标。
马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信念为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。
尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。
要让员工明白他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。
比尔·马里奥特的一个个看似平凡的经历，却给我带来了无比的震撼，让我沉下心来久久的思考起自己的经历和我们汉庭的发展，只要我们能够吸取马里奥特这些好的管理方法，再加上汉庭人自己的创新和努力，汉庭品牌必定是百年老品牌。
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【重磅】万豪收购喜达屋！学学万豪服务精神及经营发展之道新用户点击上方易钟即可添加关注马里奥特集团(Marriott International)马里奥特(Marriott)又译”万豪”。
马里奥特国际股份公司是一家国际性酒店公司，其主要业务是经营管理直属的酒店和特许联营的酒店。
1、马里奥特的创始人——约翰威拉德马里奥特2、马里奥特的事业从这里开始——菜根汽水店3、从菜根汽水店到综合性企业集团马里奥特的第一家快餐馆是“路边快餐馆”。
1957年开张了第一家马里奥特旅馆——双桥汽车旅馆（twin bridge motor hotel）位于华盛顿市区。
4、马里奥特家族的传统，通往成功之路的“路标”；（1）保持身体健康、精神爽朗。
（2）警惕你的习惯---坏习惯会把你毁掉。
（3）每逢难题要祈祷。
（4）钻研与恪守专业管理原则，把它们合理地应用到你的饭店。
（5）人是第一位的——要关注他们的发展、忠诚、兴趣与团队精神。
（6）决策：人生来就要决策并为之承担责任。
你和经理们的决策必须严格区分；掌握一切情况，然后决策，执行决策要坚定不移。
（7）批评：不要批评人，但同他的上司对其能力作出公正的评价。
（8）要看到别人的长处，并使之发扬光大。
（9）无效率：如果员工工作不胜任，又无法克服的话，给他找个合适的工作或立即辞掉，不要等待。
（10）合理安排你的时间：谈话要简短，但要说到点子上；在工作时一分钟要有一分钟的效率；效率高些，工作时间短些——有些人把大半时间都浪费了。
（11）授权的同时要求他们对结果承担责任。
（12）对待琐碎事情：放手让你的员工自己去做；节省精力去策划、思考。
和部门的头一起工作，宣传新思想；不要做别人能为你做的事情。
（13）主意与竞争：主意给生意带来活力；了解你的竞争对手在做什么，准备做什么；鼓励管理人员思考改进经营的方法与建议，在研究与开发上要舍得花钱、花时间。
（14）不要替员工干活，要提建议、出主意。
（15）想问题要客观，保持幽默，使生意对你和他人都充满乐趣。
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马里奥特国际股份公司是一家赫赫有名的国际性大型饭店集团。
公司创始人老马里奥特退位时，给他儿子、现任公司总裁小马里奥特写了一封信，在信里提出了饭店经营管理的若干方法，其中包括：
1、保持身体健康，精神爽朗。
2、警惕你的习惯——坏习惯会把你毁掉。
3、钻研与信守专业管理规范，并合理地应用到饭店。
4、人是第一位的——要关注他们的发展、忠诚、兴趣与团队精神。
开发各方的经营管理人员是你的首要职责。
5、决策：人生来就要决策并为之承担责任；你和经理们的决策权必须严格区分；掌握一切情况，然后决策，执行决策要坚定不移。
6、批评：不要批评人，但要对其能力做公开评价。
要记住，你的评论往往传到他们的耳朵里，难以保管。
7、无效率：如果员工工作不胜任，又无法克服的话，给他找个合适的工作或立即辞退。
8、合理地安排你的时间：谈话要简短，但要说到点上；工作一分钟就要有一分钟的效率；效率高些，工作时间短些——有些人把大半时间浪费了。
9、授权的同时要求他们对结果承担责任。
10、对待琐碎事情：放手让你的员工去做；节省精力去策划、思考，和部门的领导一起工作，宣传新
思想；不要做别人能为你做的事。
11、主意与竞争：主意给生意带来活力；了解你的竞争对手在做什么、准备做什么；鼓励管理人员改进经营的好方法与好建议；在研究与开发生要舍得花钱、花时间。
12、不要替员工干活——要提建议、出主意。
13、想问题要客观，保持幽默。
使生意对你对他人都充满乐趣。