[管理学]管理学 第七章
《管理学》第七章
3．何谓反馈控制？它有什么作用？
4．如果绩效标准无法达到，那么管理层可得出什么结论呢？ 5．自上而下型预算与自下而上型预算有什么区别？
6．控制职能相对于管理的其他职能的主要特点是什么？
7．一个公立学校系统如何采用前馈控制来识别其教师职位的最佳人选？ 8．你的授课教师为这门课建立了什么样的绩效标准？你的实际绩效如何
主义,避免系统混乱,整合系统资源,保证企业有限的人、财、物
资源得到有效的分配和利用。
管理学
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(三)保证组织计划与各级人员的素质、能力和责任相 匹配管理工作的主体是人,组织计划的执行对相关责任人的 能力、素质的要求不同,只有通过检查、监督,才能及时发现 计划任务与责任人之间匹配的失误,分析其原因,采取纠正失 误的措施。
现实中的绩效衡量工作,管理者经常考察或评估两类事情:一是员工创 造的实际产出,二是员工的行为本身,也就是通常意义上的结果控制和
过程控制。
管理学
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(一)衡量工作绩效 现实中的绩效衡量工作,管理者经常考察或评估两类事情:一 是员工创造的实际产出,二是员工的行为本身,也就是通常意 义上的结果控制和过程控制。 1.通过衡量绩效检验标准的客观性和有效性 2.确定适宜的衡量频度 3.建立信息管理系统
管理学
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二、制定控制标准依据的原则
(一)反映计划要求的原则
任何控制活动的开展都是以计划为前提的,控制活动的一个重要
目的就是要保证实际活动按照计划要求进行。 (二)控制关键点原则
任何控制活动都不可能覆盖管理活动的所有细节,但是,控制活动必须要覆盖管
理过程中的关键点。
(三)体现控制趋势的原则
这一原则要求控制活动具有一定的预测性,很好地体现前馈控制的前瞻性要求。
管理学第七章
第七章决策决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
——赫伯特·西蒙对于主管人员来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒险的事情，因为决策的失误是最大的浪费，同时在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题。
也正因为如此，决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以及数学家和计算机学家的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成决策科学。
第一节决策一、决策的概念及作用1.决策的涵义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在可供选择的行动方案中做出抉择。
广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
所以，决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
这个定义包含以下涵义：（1）决策要有明确的目的。
决策是为了解决一定的问题，或为了实现一定的目标。
没有目标就无从决策，也没有必要进行决策。
因此，决策时目标必须十分明确而且应该有一定的标准和衡量指标。
（2）决策要有多个可行的备选方案。
一个方案无所谓优劣，也没有选择的余地，只有存在多个可行方案时我们才有比较和选择的必要。
因此，决策前必须拟定出多个可行方案。
（3）决策要进行方案的比较论证。
备选方案都是可行的，说明每个方案都有可取之处，也都会存在一定程度的不足或局限性。
因此，决策前必须对各个备选方案进行认真地分析和论证，综合评价方案对目标的贡献程度和所带来的潜在问题。
（4）决策的结果是选择一个合理的方案。
不同的决策理论对决策结果的追求是不同的。
最优方案当然是人们愿意接受的，但往往需要从诸多方面来满足各种苛刻的条件，只要一个条件稍有差异，最优目标就难以实现。
满意方案也是可以接受的，但决策者的主观满意还必须服从客观环境的需要。
因此，科学的决策追求的是诸多方案中，在现实条件下，能使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的合理方案。
管理学第7章 组织变革与组织文化
3 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化的凝聚功能 ，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就 会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从
4 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成 员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。 5 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为 固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员 工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
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（3 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的 价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么规章制 度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配 合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。 （4 再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地 付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组 织文化。
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2 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最 重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
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（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
（1 它是一个组织全体职工所共有的对世界事物的 一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主 导、制约着组织文化其他内容的发展方向，是组织 领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中 的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、 发展战略和策略的哲学思考。
管理学第7章(领导艺术)
高
关 系 行 为
参与
说服
低
授权
低
任务行为
命令
高
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
成 熟 度
M4
成熟
M3
M2
M1
不成熟
领 导 的 生 命 周 期 理 论
比较成熟 初步成熟
（3）目标—途径理论 ( Path-Goal Theory ) 该理论是由豪斯（Robert J. House）等人提出的， 是以期望理论和领导行为四分图理论为依据而发展 出来的。该理论认为领导者的效率是以能激励下属 达到组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力
执 行 •通过具体详细的计划监 •动员人们克服改革中的包括自身政
结果 •具有一定程度的预见,并 •改革取得较大的进展
建立良好秩序 •取得各利益相关者所期 望的成果(如用户的交货 期,股东的分红等) •具备了进一步改革的潜力,诸如开发 出了用户期望的新产品,改善了有利 于增强竞争力的人际关系等
领导理论
指导人们
•同协作者进行言语沟通,为他 们指明方向和路线 •帮助人们更好地理解目标和 战略,以及目标实现后的效益 •指引人们根据需要组建工作 组和建立伙伴关系
管理与领导的区别
活动 内容 管 理 领 导
控制和解决问题
督进程和结果
鼓动和激励
治思想和官僚主义作风等方面的种 种障碍 •在改革条件初具的情况下,鼓动人们 克服人力与资源不足的困难,努力实 现改革
来衡量的。当组织根据成员的需要，设置某些报酬
以激励组织成员时，组织成员就对获得这些报酬寄 予期望，并作出努力。但这种期望的实现必须有赖 于作出工作成绩，因此只有当员工确切地知道如何 达成组织目标时才能起到激励作用。领导应指明达
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
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第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
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管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
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管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
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管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
管理学第七章战略计划
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辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会 计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、 开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、 工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建 筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值 活动。 5、评价企业的辅助价值活动
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产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或 服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服 务方式等。 整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的 一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩 增产品三个层次。 产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略
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第二节 战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企 业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选 择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满 足顾客。 可供选择的战略类型
定义 成本 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品， 领先 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。 基本 特色 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树 战略 优势 一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并 赋予其独特的地位以满足顾客的要求。 目标 企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣， 集聚 为它们服务而不是为其他细分市场服务。 分类 战略
档次
高档 中档
儿 童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
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典型的工业品市场细分标志： 地理因素：产业、企业规模、地理位置等； 生产运作变量：顾客的能力、技术水平等； 采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
管理学七 组织权力
授权给谁 • 有句老话说得好：“如果你有件工作必 须做，把它交给最忙的那个人准没有错” 罗伯特.卢比
（二）授权的原则
重要原则 明责原则
适度原则
不可越级授权
（三）授权的流程
任务的分配 授予职权 责任的明确 追踪与控制
评估绩效
（四）授权的注意事项
授权不等于授责
需要保留适当的检查与指导
授权后也可以收回
阻碍信息交流
降低组织的适应性
（二）分权的概念
分权，指决策权在组织系统中较低层 次上一定程度的分散。 分权的意义： 有利于组织决策的合理化
有助于培养组织管理专家
分权的标志 （1）所涉及决策的数目和类型 （2）整个决策过程的集中程度 （3）下属决策受控制的程度
分权的实现途径 两个途径： Ⅰ、改变组织设计中对管理权限的制度分 配（就是组织中职权关系的一种再设计，是 在组织变革中实现的）； Ⅱ、促成主管人员在工作中充分授权（就 是在组织运行中，通过各层领导者的权力委 让行为，系统地将决策权授予给中下层管理 者，使他们切切实实地得到组织制度所规定 的权力）。
2、参谋职权的类别 （1）、建议权 参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助， 其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能 被置之不理。 （2）、强制协商权 此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高， 也即有关在做出决策之前必须先询问和听取参谋 人员的意见。 （3）、共同决定权 这是参谋人员的权限提高到了足以影响直线 人员自主决定权的程度。在命令采取行动时还需 得到参谋人员的同意和许可。
第七章 组织权力
第一节
职权与权力
一、职权
职权，是指组织中处于某一职位上通 过职位而做出影响他人行为和决策的能力。 职权与组织内的一定职位相关，而与 担任该职位的管理者的个人特性无关。
《管理学基础》课件——第七章 沟通
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
误区或障碍
没有明确目标与接收者的关系，没有考虑对象的不同需要 提供的信息也不同，
2.沟通主体
目的是提高主体的沟通意识和技能，在明确的沟通目标下结合 没有明确沟通目标；没有对自身的身份地位、意愿、专业
自身特点选择沟通策略。需明确三个问题：我是谁？我在什么 知识、形象和价值取向进行定位。没有对接收者的需求做
8.反馈
按所理解的信息即时做出相应的反应。需要明确：我听到的信 息是否完整，是否准确？
反馈太少，认为无需反馈；或者只有最终结果反馈而无过 程反馈；习惯进行负反馈；反馈是封闭式的导致沟通无法 继续；听者没有足够的信息但强制要求反馈会导致混淆视 听；
二、沟通的过程
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
7.媒介
目的是选择合适的信息传播媒体（包括以语言、非语言等）。 需要回答：是以书面还是口头的形式？是以正式还是非正式的 渠道？是进行个体还是群体沟通？
在文件、会议、媒体、面谈等多种形式中，选择了不利于 信息接收的形式
➢要素完整的沟通过程不代表有效的沟通。 信息沟通过程中经常受到各种“障碍” 的干扰，障碍可能存在每个要素中，最 主要是受到信息编码和译码的影响。因 此，沟通的过程往往需要反复确认及反 馈，直到表达意图和接收理解完全重合。
地方？我能给受众什么？
提前了解。
3.沟通客体
目的是给予接收方所需要的。需要回答四个问题：接收方是谁 ？他们了解什么?他们感觉如何？如何激发他们？
忽略接收方也分为积极消极和中性，也分为关键和非关键 。忽略了作为客体的上级、下级和平级，他们的心态不同 ，沟通策略应不同。
管理学_第七章_领导理论
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是 曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队 生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很改变的 领导方式,但谢自己心里也明白,公司新设立的业务部门 更需要能激发创造性的人,李非是从外埠某大专院校电子 计算机专业的专科毕业生。四年前独自到北京“闯世 界”,经过大面试来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不二的、敢作敢为的 人。
假如你是在谢丁身边工作多年的一位 参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度 对该项人事决策作出一分析,请问你该 建议谢丁选择谁担任新设业务部门的 领导人?为什么?
一、概述
（一）领导的含义及实质
（二）领导的作用
（三）领导与管理的区别
（一）领导的含义及实质
1、领导的含义： 名词，指领导人或领导者；动词，指领导活 动。管理学研究中多指后者。 传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。 现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织 目标而努力的艺术过程。
得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。
（三）领导权变理论（情景理论）
基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领 导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因 人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观
点可用下式反映：
• •
有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导过程所处 的环境的函数。 两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命周期理论。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
二、几种典型的领导理论
管理学第七章权力的配置
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
解决职权矛盾的途径
了解明确职权关系
统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道 。
首席执行官
执行副总裁
总裁
执行副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
地区E
地区D
地区C
地区B
地区A
区域6
区域5
区域4
区域3
区域2
区域1
参谋职权
参谋职权：协助直线指挥人员的职能管理部门的人员，他们不能对下级机构直接进行指挥和命令，只能进行业务指导、提出建议，无决策之权。
3、授权“职业爱好” 把自已最喜欢的工作授权给别人去做，也许他们更胜任。 自己要把时间用在最重要的事情上
4、授权发展机会 作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。 帮助你的下属成功也就等于你成功
鼓励直线人员听取参谋人员的意见
及时向参谋人员提供有关信息
采用完全参谋制度
二、集权与分权
集权与分权的程度
决策数目
决策重要性和影响面
决策审批手续繁简
决策权
判断集权与分权的程度
影响集权与分权程度的因素
集权与分权的比较
集权：优点：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可以使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于组织政策和行动一致性，提高组织的控制力，防止政出多门，互相矛盾。缺点：可能降低决策的质量速度，影响组织对外部环境的适应能力；不利于调动下级的积极性与主动性；缺乏灵活性。
《管理学》第七章习题与详解
《管理学》第七章习题与详解管理学习题与详解第七章战略性计划与计划实施1．波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？答：根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-1所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（1）现有企业间的竞争。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
图7-1 驱动行业竞争的五种力量（2）潜在入侵者。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（3）替代品生产商。
主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品和判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力。
其影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；③本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
2．影响行业进入障碍的因素有哪些？答：潜在竞争者进入行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。
管理学第七章演讲稿范文
尊敬的各位老师、亲爱的同学们：大家好！今天我演讲的主题是《管理学第七章——领导力与团队管理》。
在管理学的学习中，第七章内容丰富，涵盖了领导力的定义、类型、团队管理的要点以及领导力与团队管理之间的相互作用。
以下，我将从这几个方面进行详细阐述。
一、领导力的定义与类型首先，我们来探讨什么是领导力。
领导力，简单来说，就是领导者通过激励和引导下属，实现组织目标的能力。
它不仅包括领导者的个人素质，还涉及领导行为和领导风格。
在领导力的类型上，我们可以将其分为以下几种：1. 交易型领导力：这种领导力强调领导者与下属之间的交换关系，领导者通过奖励和惩罚来激励下属。
2. 变革型领导力：变革型领导力关注于激发下属的潜能，引导他们超越自我，实现更高的目标。
3. 魅力型领导力：魅力型领导者凭借其个人魅力和影响力，激发下属的热情和忠诚。
4. 变革型领导力：变革型领导者关注于推动组织变革，引导下属适应新的环境和挑战。
5. 关系型领导力：关系型领导者注重与下属建立良好的人际关系，通过情感支持和信任来提高团队凝聚力。
二、团队管理的要点团队管理是领导力的重要组成部分，以下是一些团队管理的要点：1. 明确团队目标：团队目标应清晰、具体，并与组织目标相一致。
2. 合理分工：根据团队成员的特长和优势，合理分配工作任务。
3. 沟通与协作：建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的协作。
4. 激励与奖励：采用适当的激励措施，激发团队成员的积极性和创造力。
5. 冲突管理：及时解决团队内部的冲突，避免影响团队整体绩效。
6. 团队建设：通过团队建设活动，增强团队成员之间的信任和凝聚力。
三、领导力与团队管理的关系领导力与团队管理是相辅相成的。
领导力为团队管理提供方向和动力，而团队管理则是领导力发挥作用的平台。
1. 领导力引导团队管理：领导者通过制定目标和计划，引导团队朝着既定方向前进。
2. 团队管理提升领导力：团队管理过程中，领导者可以不断学习和积累经验，提高自身的领导能力。
管理学第7章 战略性计划
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
管理学 第七章
管理学第七章在管理学的广袤领域中，第七章往往聚焦于一些关键的管理主题，这可能包括决策制定、组织文化、人力资源管理等方面。
具体的内容会因不同的管理学教材和体系而有所差异，但无论如何，它都承载着重要的管理理念和方法。
决策制定是管理学中至关重要的一环。
管理者每天都面临着各种各样的决策，小到日常工作的安排，大到企业的战略规划。
一个好的决策能够引领企业走向成功，而一个错误的决策则可能带来严重的后果。
在决策过程中，管理者需要收集充分的信息，对各种可能性进行评估，并权衡利弊。
他们不仅要考虑当前的情况，还要预测未来的发展趋势。
同时，决策也不能仅仅基于个人的直觉和经验，而要运用科学的方法和工具，如定量分析、风险评估等。
组织文化是另一个在第七章中可能被深入探讨的话题。
组织文化就像是企业的灵魂，它潜移默化地影响着员工的行为和态度。
积极向上的组织文化能够激发员工的创造力和工作热情，提高团队的凝聚力和协作能力。
相反，消极的组织文化可能导致员工的不满和流失，影响企业的绩效。
管理者应当有意识地塑造和培育适合企业发展的组织文化，通过明确的价值观、行为准则和榜样的力量，引导员工形成共同的理念和行为模式。
人力资源管理在管理学中也占据着举足轻重的地位。
人才是企业最宝贵的资源，如何吸引、培养和留住优秀的人才是管理者面临的重要挑战。
在招聘环节，要制定科学的招聘流程和标准，选拔出与企业价值观和岗位要求相匹配的人才。
培训与发展方面，要为员工提供不断提升自身能力的机会，帮助他们实现职业目标，同时也为企业的发展储备人才。
绩效管理则是激励员工的重要手段，通过设定明确的目标、进行公正的评估和给予合理的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
在这一章节中，我们还可能会探讨到管理沟通的重要性。
有效的沟通是管理工作顺利进行的保障，它能够消除误解，促进信息的流通和共享，提高工作效率。
管理者需要掌握良好的沟通技巧，包括倾听、表达、反馈等，与上级、下属和同事保持畅通的交流渠道。
管理学第七章控制
平衡记分卡控制
1．平衡记分卡控制的内涵 ❖ 平衡记分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面
构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡记分 卡”.采用平衡记分卡作为控制工具的优点主要体现在以下几个方 面。 （1）平衡记分卡将企业的战略置于核心地位。 （2）平衡记分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和 个人的目标联系起来。 （3）平衡记分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。 2．平衡记分卡的控制指标 （1）财务方面 （2）客户方面 （3）内部经营过程 （4）学习和成长
平衡记分卡控制
3．平衡记分卡的控制作用 ❖ 成功的平衡记分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性
评估手段联系在一起的一种手段。平衡记分卡可以阐明战略并在企业 内部达成共识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一 战略相联系；把战略目标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有 序的总结；利用反馈的信息改进战略。因此，从某种意义上来说，平 衡记分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而是一个战略管理方法。
图7-3 平衡计分卡框架
管理控制的应用
1．控制的层面 ❖ 企业有三个层面的控制，即三个主要的管理层面：高层管理者
的战略规划、中层管理者的战术计划和基层管理者（主管）的 运作计划。 （1）由高层管理者实施的战略控制。 （2）由中层管理者实施的战术控制。 （3）由基层管理者实施的运作控制。 2．控制的对象 ❖ 多数组织都要使用的4种对象是物资、人力、信息和财务资源， 这些是需要管理者合理配置和有效控制的稀缺资源。 （1）物资资源。 （2）人力资源。 （3）信息资源。 （4）财务资源。 （5）运营管理。
管理控制的过程要素
2．选择控制的重点 ❖ 美国通用电气公司关于关键绩效领域（key
管理学第七章沟通
管理学第七章沟通在管理学中，沟通是一项至关重要的技能和工具。
它不仅在组织内部起着重要作用，也对组织与外部环境的互动产生影响。
本文将探讨管理学第七章中的沟通概念，包括沟通的定义、重要性以及有效沟通的原则。
沟通的定义沟通是指信息在个体或组织间传递的过程。
它不仅仅是简单的信息传递，还包括信息理解、共享和交流的过程。
沟通是组织内部和外部互动的桥梁，有效的沟通有助于减少误解、促进团队合作和实现组织目标。
沟通的重要性沟通在组织管理中起到关键作用。
以下是几个重要的理由：1.促进员工合作：有效的沟通可以建立良好的团队合作氛围，促进员工之间的协作和互动。
2.提高工作效率：通过清晰的沟通，员工能够更好地理解工作目标和任务，从而提高工作效率。
3.减少误解和冲突：沟通不充分或不清晰容易导致误解和冲突。
通过有效的沟通，可以避免这些问题并提升组织内部的和谐氛围。
4.增强领导力：沟通是领导力的重要组成部分。
领导者通过有效的沟通能够明确表达自己的意图和期望，从而激励员工并推动组织发展。
有效沟通的原则为了实现有效沟通，以下是几个原则可以指导沟通过程：1.清晰明确：信息应该被清晰和明确地表达，避免使用模糊或含糊不清的语言。
2.倾听和理解：沟通是相互的过程，不只是单向传递信息。
倾听对方并理解对方的观点是有效沟通的关键。
3.及时和恰当：在沟通中，时间是重要的因素。
信息应该及时传递，并且在相应的和语境中进行。
4.尊重和礼貌：在沟通中应该保持尊重和礼貌的态度，避免使用冲突或攻击性的语言。
5.反馈和：为了确保信息的准确传达，反馈是非常重要的。
在沟通结束时，和确认双方的理解是必要的。
沟通的挑战和解决方法沟通不是一件容易的事情，它常常面临一些挑战。
以下是几个常见的沟通问题和解决方法：1.语言和文化差异：在多元文化的环境中，语言和文化差异可能导致沟通障碍。
为了克服这个问题，应该尊重和尽量理解对方的文化和语言。
2.信息过载：现代社会信息爆炸，人们经常面临信息过载的问题。
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4
战略管理的兴起
1970年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好。因此，面向
未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，1970年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，
环境变得越来越风云变幻。
面对瞬息万变的环境，企业依靠传统的计划方法来制定未来
一、远景（愿景）陈述与使命陈述； 二、战略环境分析 三、战略选择
四、战略实施（战略执行）
战略管理是企业第一把手的 首要职责 8
战略性计划流程图
反馈
远景和使 命陈述
环境 分析
战略计划
战略 选择
战术 选择
配置资源
战术计划
业绩度量 与评价
战略管理理论
战略观念 战略分析 战略决策 战而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大
优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念 始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。
AT&T
公司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、 获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方（万能的服务）。
12
一、远景和使命陈述
Vision and Mission Statement
精神
远景和使命陈述
层面
核心意识形态
远景展望
10-30年的目 标
核 心 价 值 观
what
核 心
Wha目标t is our will it to
宏伟
生动
大胆
逼真
有难
的
b度us的iness an描d 述
b目e标？ ——Peter F第. 六Dr章uck战e略r 性计划
1985年
《创新与企业家精神》 1985年
《追求卓越》
1982年
《公司文化》
1982年
《战略家的头脑》
1975年
《战略－纯而简》
1993年
《战略的经济学》
1996年
7
第七章 战略性计划
战略性计划——应用于整体组织的、为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。
企业战略是对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。主要有四个环节：
世界著名公司 企业远景和使命陈述
无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步——IBM
我们出售的产品是进步
——GE
塑造未 来
——CISCO
产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩图
报
——松下
诚、和、开拓者精神
——日立
通过化学为美好生活提供更美好的东西－杜邦
每个领导世界潮流的人都戴劳力士表——劳力士
出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
西安杨森：止于至善
MOTOROLA：顾客完全满意 IBM：IBM就是服务 Walt Disney：给千百万人带来快乐
一、远景和使命陈述 15
3.10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并
全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目 了然，几乎无需任何解释。 Ford: 1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车 ……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶 着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
《公司战略论》
安东尼(R.N.Anthony) ：一个分析框架》 1965年
安德鲁斯(K.R.Andrews) 《经营战略论》
霍弗(C.W.Hofer)
《战略制定》
安索夫(Ansoff)
《战略管理》
金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland)
政策》
1978年
1938年
《战略与
1965年 《计划与控制系统
1971年 1978年 1979年 《战略规划与
6
战略管理研究的代表与著作
波特(M.porter) 威廉大内 波特(M.porter) 杜拉克(P.Druker) 彼德斯&沃特曼 迪尔&肯尼迪 大前研一 罗伯特(Robert) 伯森科
《竞争战略》
1980年
《Z理论》
1981年
《竞争优势》
第二篇 计划篇
第五章 决策 第六章 计划
第七章 战略性计划（战略管理）
1
课堂讨论
有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长 期计划是无用的。” 你同意吗？
2
第七章 战略性计划
企业发展史上，那些基业长青的百年老店并不都是最大的
企业，而是基于强烈使命感的企业。使命是什么呢？使命 就是做事情，而不是赚钱。使命能保证企业定格在一个大
的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必 须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确 把握未来，制定出正确的战略计划。
5
战略管理研究的代表与著作
巴纳德(C.Banard) 《经营者的职能》
钱德勒(A.D.Chandler) 结构：工业企业历史的考证》 1962年
安索夫(Ansoff)
让我们做的更好
——菲力普
决不扼杀一个主意，只能加以开导 ——3M
10
长虹公司使命描述变迁
2006年4月18日 长虹公司静悄悄地终结了“以民族振兴为己任”的老使命 正式对外公布了“快乐创造C生活”的企业新使命。
11
世界著名公司 企业远景和使命陈述
公司
远景和使命表述
康柏
公司
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产 品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教 育、工作、娱乐——进行延伸。
方向上，行事能力朝这个方向不断提升。没有使命感，最大的 危险就是企业往往会一味追着财富跑，而财富总是随机地乱跑。
3
长期计划
阶段 1950-60年代
期经 平济 衡繁 发荣 展， 。企
业 强 调 长
战略计划
阶段
1970年代
争经 环济 境停 变滞 化， 。企
业 重 视 竞
战略管理
阶段
1980年代
杂自思全 多适维球 变应拓性 的能宽竞 环力，争 境，企加 。以业剧
13
1.核心价值观、核心理念
核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨） ，不变化。
MOTOROLA公司：
对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司：
追求卓越
Haier海尔：
远
尊重个人； 优质服务； 海尔，真诚到永
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2.核心目标
核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产