管理学基础第七章PPT课件
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管理学基础 第七章
管理学基础第七章测试题一、单选题1.在管理学中，组织的静态方面含义就是（C.组织结构）。
A.人事关系B.组织目标C.组织结构D.责权利关系2.组织结构设计必须与（A.组织目标）相匹配。
A.组织目标B.管理理念C.组织结构D.战略计划3.矩阵式组织属于（B.有机式）组织结构。
A.机械式B.有机式C.直线式D.平行式4.在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（D.矩阵制结构）。
A.直线制结构B.直线职能制结构C.职能制结构D.矩阵制结构5.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。
这就是组织结构设计的（A.责权利对等）原则。
A.责权利对等B.分工与协作C.分级管理D.弹性结构6.型结构又称为多部门结构，亦即（B.事业部制结构）。
A.职能制结构B.事业部制结构C.直线职能制结构D.矩阵制结构二、多选题7.许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化，由此可以将组织结构形式分为两大类：（A.机械式组织 B.有机式组织）。
A.机械式组织B.有机式组织C.集权式组织D.分权式组织8.组织结构设计的原则包括（A.有效性原则B.分工与协作原则 C.责权利对等原则 D.分级管理原则）。
A.有效性原则B.分工与协作原则C.责权利对等原则D.分级管理原则9.现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（A.组织的部门机构 B.职责的规定D.职位的安排）都要随环境的变化而变动。
A.组织的部门机构B.职责的规定C.利润的高低D.职位的安排10.影响组织结构设计的因素有很多个，比如（A.战略B.技术C.环境D.组织规模）等。
A.战略B.技术C.环境D.组织规模11.直线职能制组织结构比直线制和职能制更有优势，它（A.保持了集中统一指挥的特点B.分工非常细密C.注重专业化管理）。
A.保持了集中统一指挥的特点B.分工非常细密C.注重专业化管理D.下属有灵活的自主权三、判断题12.组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性，而对人员的职责错13.事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。
007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
![007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]](https://img.taocdn.com/s3/m/dc92cc2d0242a8956aece491.png)
第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
管理学课件第7章 计划的基础(Planning)
• Traditional Goal Setting
Broad goals are set at the top of the organization. Goals are then broken into subgoals for each organizational level. Assumes that top management knows best because they can see the “big picture.” Goals are intended to direct, guide, and constrain from above. Goals lose clarity and focus as lower-level managers attempt to interpret and define the goals for their areas of responsibility.
思考
• 俗话说:”车到山前必有路,所以企业管理者事先所 做的计划根本没作用.”你认为这种看法是否正确? 为什么? • 目前许多企业的管理人员都认为:计划跟不上变化, 所以制定计划根本没有用.这样的说法对不对,为什 么? • <孙子兵法>中说:多算胜,少算不胜.从企业管理者 角度看,这里的算主要是指什么?
• Standing Plans(持续性计划)
Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.（提供了对重复进行的活动 的持续指导）（包括政策、规则和程序）
7–13
Establishing Goals and Developing Plans
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
Broad goals are set at the top of the organization. Goals are then broken into subgoals for each organizational level. Assumes that top management knows best because they can see the “big picture.” Goals are intended to direct, guide, and constrain from above. Goals lose clarity and focus as lower-level managers attempt to interpret and define the goals for their areas of responsibility.
思考
• 俗话说:”车到山前必有路,所以企业管理者事先所 做的计划根本没作用.”你认为这种看法是否正确? 为什么? • 目前许多企业的管理人员都认为:计划跟不上变化, 所以制定计划根本没有用.这样的说法对不对,为什 么? • <孙子兵法>中说:多算胜,少算不胜.从企业管理者 角度看,这里的算主要是指什么?
• Standing Plans(持续性计划)
Ongoing plans that provide guidance for activities performed repeatedly.（提供了对重复进行的活动 的持续指导）（包括政策、规则和程序）
7–13
Establishing Goals and Developing Plans
Source: Information from company’s Annual Reports, 2004–2005.
《管理学基础》课件——第七章 沟通
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
误区或障碍
没有明确目标与接收者的关系，没有考虑对象的不同需要 提供的信息也不同，
2.沟通主体
目的是提高主体的沟通意识和技能，在明确的沟通目标下结合 没有明确沟通目标；没有对自身的身份地位、意愿、专业
自身特点选择沟通策略。需明确三个问题：我是谁？我在什么 知识、形象和价值取向进行定位。没有对接收者的需求做
8.反馈
按所理解的信息即时做出相应的反应。需要明确：我听到的信 息是否完整，是否准确？
反馈太少，认为无需反馈；或者只有最终结果反馈而无过 程反馈；习惯进行负反馈；反馈是封闭式的导致沟通无法 继续；听者没有足够的信息但强制要求反馈会导致混淆视 听；
二、沟通的过程
沟通要素
内涵要求
1.目标
整个沟通过程要解决的最终问题是什么？目标能否实现？
7.媒介
目的是选择合适的信息传播媒体（包括以语言、非语言等）。 需要回答：是以书面还是口头的形式？是以正式还是非正式的 渠道？是进行个体还是群体沟通？
在文件、会议、媒体、面谈等多种形式中，选择了不利于 信息接收的形式
➢要素完整的沟通过程不代表有效的沟通。 信息沟通过程中经常受到各种“障碍” 的干扰，障碍可能存在每个要素中，最 主要是受到信息编码和译码的影响。因 此，沟通的过程往往需要反复确认及反 馈，直到表达意图和接收理解完全重合。
地方？我能给受众什么？
提前了解。
3.沟通客体
目的是给予接收方所需要的。需要回答四个问题：接收方是谁 ？他们了解什么?他们感觉如何？如何激发他们？
忽略接收方也分为积极消极和中性，也分为关键和非关键 。忽略了作为客体的上级、下级和平级，他们的心态不同 ，沟通策略应不同。
管理学基础教程 第7章 命令与执行
巴纳德关于命令与权威的论述
命令被执行的前提： 执行者能够而且的确理解了命令； 执行者认为命令同组织目的是没有矛盾的； 执行者认为命令整个来讲同他的个人利益
是一致的；
执行者在精神和肉体上能够执行这个命令。
－－－－－参阅第7章阅读材料
保证命令执行的措施
明确分工 适当参与 组织文化建设 建立反馈与控制机制
命令的有效性
命令的内容
命令内容的详细程度对执行者的决
策执产行生者重的要的知制识约、作信用息，、管价理者值应
执行者的特点 组织文化
该观根等据决实定际情着况执，行适者当在安接排收命令到的 内内的执执12命 制、、容容选行行命命令 约。详择者者令令后 着细范对决传执所 命的围命策递行命，令时能 令过情令命的所做 的程况：令理依的有中的较 的 解 据决效的 监多 执 ； 的障 督策性限 行 价碍，制 程 值因执 度 前行 高 提而者 ；
管理学基础教程
第 7 章 命令与执行
命令的概念
名词：管理人员在其职权范围内对下 级发布的工作指令 动词：发布工作指令的行为
命令的本质
命令的本质是命令发布者所选择 的决策方案：在组织中常常出现决策者与执
行者分离的情况，即一个人所做的决策需要其他人 来执行，此时，就需要用命令的方式将决策方案传 递给执行者。
命令的层级 成的3用、本发的各大挥发层，，挥次不对管利环理于境人执变员行 化的者 反主主 应观观 迟能能 钝动动 。作性
内容粗略的命令：容易失控，某些
情况下，执行者会不知所措。
法约尔的“ 管理十四原则”
劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥 统一领导 个人利益服从整体利益 人员报酬
集中 等级制度 秩序 公平 保持人员稳定 首创精神 团结精神
管理经济学讲义(新)管理经济学第七章博弈论与竞争策略
四．博弈的分类
• （1）合作博弈与非合作博弈根据参与者之间能否通过谈判达成
具有约束力的协议或合同来划分。
• 可以达成协议的为合作博弈cooperative game，合作博弈强调集 体理性和整体最优。如买卖双方讨价还价后成交。
• 不能达成协议的为非合作博弈non-cooperative game，非合作博 弈强调个体理性和局部最优。如寡头之间的竞争博弈，双方的 利益和目标有冲突，难以达成可以实施的协议，双方都有欺骗 和违约的冲动。博弈论在经济学中的应用主要在非合作博弈领 域。
• 在有些情况下，为了避免陷入被动，采取最大最小策略十分 必要。在下图的博弈中，乙方采取“右”是一个支配性策略。
因为不管甲方选什么，乙方采取右的策略都比左的策略好，
可以得到1的收益。在期望乙方采取右的情况下，甲方应该采
取“下”，并得到2的收益。这样，支配性策略均衡为（下，
右）。
• 如果甲方比较慎重，考虑到乙方可能不一定理性，或者可能 故意捉弄甲方，则应该采取最大最小策略，形成（上，右） 的博弈结果。
甜 20，10 -8，-8
2．对社会有害的合作，设法制止
• 在囚徒的困境博弈中，如果两个囚徒可以互相协商， 并形成攻守同盟，则罪犯得到好处，对社会不利。 例如在寡头厂商的定价博弈中，勾结定高价对双方 都有好处，但对社会不利，因此受到反垄断法的严 密监控。
• 寡头厂商的价格博弈收益矩阵如下：
厂商2
高价
二．支配性策略dominant strategy均衡
• 支配性策略均衡也称上策均衡或优势策略均衡。在博弈中，对 有些参与者来说，不管对手采取什么策略，他的策略都保持不 变。这种不取决于对手选择的最优策略称为支配性策略（上策 或优势策略）。
第七章社会组织的内部管理-PPT
监事会
又会员大会或会员代表大会选举产生,会员较少得 行业协会可以不设监事会,只设监事。
监事会或监事主要对理事会得决策、秘书处得活动、 协会得财务管理以及会员遵守行规行约得情况进行 监督、批评与建议,需要保持相对独立性。
秘书处
行业协会常设办事机构,由秘书长及相应机构组成, 负责处理行业协会得日常事务。
行业协会秘书处除了要设置各种办公部门外,还要 根据行业细分标准设立相应得专业委员会。
秘书长一般为行业协会聘任得专职人员,列席理事 会或常务理事会会议。
成立于2000年5月,就是经中国人民银行与民政 部批准成立,并在民政部登记注册得全国性非 营利社会团体,就是中国银行业自律组织。2003 年中国银监会成立后,中国银行业协会主管单 位由中国人民银行变更为中国银监会。
除此之外得其她所有收入,为非限定性收入。
费用
开展业务活动所发生得、导致本期净资产减少 得经济利益或者服务潜力得流出。费用应当按 照其功能分为业务活动成本、管理费用、筹资 费用与其她费用等。
(二)财务报告
财务会计报告就是反映民间非营利组织财务状 况、业务活动情况与现金流量等得书面报告。
财务会计报告由会计报表、会计报表附注与财 务情况说明书组成。
(一)会计要素
会计核算应当以权责发生制为基础。 两个基本核算方法
现金制会计 权责制会计
资产
就是指过去得交易或者事项形成并由民间非营利组 织拥有或者控制得资源,该资源预期会给民间非营 利组织带来经济利益或者服务潜力。资产应当按其 流动性分为流动资产、长期投资、固定资产、无形 资产与受托代理资产等。
根据工作需要,中国银行业协会设立22个专业委 员会、3个联席会,
包括法律工作委员会、自律工作委员会、利率工作 委员会、安全保卫专业委员会、银行业专业人员职 业资格考试委员会、农村合作金融工作委员会、银 团贷款与交易专业委员会等22个专业委员会
《管理学基础教案》课件
《管理学基础教案》PPT课件一、引言1. 课程目标：介绍管理学的基本概念、原则和理论，帮助学生理解管理在组织和企业中的重要性。
2. 教学方法：采用讲授、案例分析和互动讨论相结合的方式进行教学。
3. 课程结构：本课程共十个章节，涵盖管理的各个方面，包括规划、组织、领导、控制等。
二、第一章：管理概述1. 内容简介：介绍管理的定义、目的、功能和环境，解释管理的角色和职责。
2. 教学重点：管理的概念和特性，管理的重要性，管理的历史和发展。
3. 教学难点：管理的基本原则和理论，管理的道德和社会责任。
三、第二章：管理计划1. 内容简介：介绍管理计划的过程、方法和工具，解释战略规划和运营计划的作用。
2. 教学重点：计划的意义和目的，计划的类型和过程，计划的工具和方法。
3. 教学难点：战略规划的制定和实施，应对不确定性和变化的方法。
四、第三章：组织结构与设计1. 内容简介：介绍组织结构的基本概念、类型和设计原则，解释组织变革和管理层次。
2. 教学重点：组织结构的基本特征和类型，组织设计的原则和步骤，组织变革的原因和过程。
3. 教学难点：组织变革的策略和实施，组织设计的新趋势和挑战。
五、第四章：人力资源管理1. 内容简介：介绍人力资源管理的基本概念、政策和实践，解释员工招聘、培训和评价的方法。
2. 教学重点：人力资源管理的重要性，人力资源管理的政策和实践，员工招聘和培训的策略和方法。
3. 教学难点：员工评价和激励的方法，人力资源管理的挑战和趋势。
六、第五章：管理决策1. 内容简介：介绍决策的基本概念、过程和原则，解释决策模型和影响因素。
2. 教学重点：决策的原则和过程，决策模型和工具，决策的风险和不确定性。
3. 教学难点：决策的逻辑和心理因素，风险和不确定性的处理，决策的评估和反馈。
七、第六章：领导与影响力1. 内容简介：介绍领导的基本概念、理论和风格，解释领导与员工激励和团队建设的关系。
2. 教学重点：领导的特质和风格，领导理论的发展，领导与员工激励的策略。
管理学基础之决策的分类与程序
按决策事件发生 的频率划分
多出现在基础决策
非程序化决策
多出现在高层决策
对偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、 不重复出现的或具有重大影响法的例外问题 （无先例可循）所做的决策
决策的分长期决策
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。
按决策的时间跨 度划分
群体决策
由广大职工共同参与做出的决策，与职工切 身利益密切相关的问题，最好让职工自己来 决策
决策的分类与程序 二、决策的程序
内
1.目标应明确具体
部 环 境
界 定 问
确 2.目标分清主次
拟
定
定
决 3.要规定决策目标 备
策 的约束条件
选
可行方案1 可行方案2
外
题
目 4.决策目标数量化 方
部 环
标 5.决策目标要有时 案
无法把握其后果的多少和概率的决策。这种 情况下的选择，主要取决于决策者的经验与 态度。
决策的分类与程序 一、决策的分类
5 静态决策
按决策的时态划 分
单一决策
序贯决策
动态决策
静态决策又称单项决策，它是仅根据某一时 刻的状态所做出的一次性决策，其内容比较 单一
随着时间的推移，针对在执行过程中可能会 顺次发生的不同情况而采取相应对策的一系 列相互联系的多个决策。
存货决策是指如何把存货的数量控制 在最优的水平上，以及在什么情况下 再订货和每次订购多少最为经济的一 种短期决策
决策的分类与程序 一、决策的分类
4 确定型决策
事先可以肯定只有唯一一种结果的决策
按决策确定性程 度划分
风险型决策 不确定型决策
对未来情况不完全确定,但是能够确知各种 决策后果以及各种后果出现概率的决策。这 种估计结果的能力来源于个人经验或是对第 二手资料的分析
管理学基础第七章 激励
1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上写做出版了《工作 与激励》一书，正式提出了激励的双因素理论。
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
双因素理论
赫茨伯格将影响的行为因素分为：
保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的 不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但 是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括监督、 公司政策、工作条件、人际关系、工资福利、地位、职业 稳定、个人生活需要等，缺少这些因素，员工会产生不满 意。
过程激励理论
2. 期望理论 期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。其 基本论点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个 目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情，以达到这 个目标。 弗鲁姆认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于 他对这种工作能满足其需要的程度（效价）及实现可能性 （期望率）大小的评价。
激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 工作绩效=F（能力*激励）
激励的构成要素
需要
行为
动机
外部刺激
激励的概念与构成要素
激励指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的 需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理 过程。激励最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。
构成激励的要素主要包括以下几项： （1）需求。需要是激励的起点与基础。需要是人们
强化理论具体应用的一些行为原则如下。 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规 定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
4. 综合型激励理论
综合型激励理论是由美国学者波特和劳勒于1968年提出 的。这一模式较为全面地说明了激励理论的全部内容 。
第七章创新-PPT课件
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经营制度的创新
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管理制度的创新
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组织机构和结构创新
企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其 环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运 行载体，即合理的组织形式 机构：是指企业在构建组织时，根据一定的标准， 将那些类似的或为实现同一目标有密切关系的职 务或岗位归并到一起，形成不同的管理部门，它 主要涉及管理劳动的横向分工的问题 结构：与各管理部门之间，特别是与不同层次的 管理部门之间的关系有关，它主要涉及管理劳动 的纵向分工问题
创新的类别
局部创新与整体创新－－从创新的规模与创 新对组织的影响大小而进行的分类 自发创新与有组织的创新－－从创新的组织 程度所做的分类 消极创新与积极创新－－从组织应对环境的 态度而进行的分类
创新的过程
1、寻找机会 技术的变化 人口的变化 宏观经济环境的变化 文化与价值观念的转变 生产经营中的瓶颈 企业意外的成功和失败 2、提出构想 3、迅速行动 4、坚持不懈
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环境创新
企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而 是在适应的同时去改造、去引导、甚至去创 造 环境创新是指通过企业积极的创新活动去改 造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的 方向变化
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管理的“维持职能”：组织、领导和控制
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保证系统按预定的方向和规则运行
不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的
寻找 机会
提出 构想
迅速 行动
坚持 不懈
创新的组织
正确理解和扮演“管理者”角色 创造促进创新的组织氛围 制定有弹性的计划 正确地对待失败 建立合理的奖酬制度
管理学基础第七章 组织结构设计与运行
2、下属工作的相似性
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
2
组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
256
发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
下属从事的工作内容和性质相近，同一主管对较多 下属的指挥和监督困难较小，其管理幅度大。下属工作 越相似，管理幅度越大。
3、计划的完善程度
计划本身详细具体要求明确，下属容易理解，则主 管对下属指导所需时间就少，管理幅度就大。计划越完 善，管理幅度越大。
（二）工作能力
①如果主管有较强的工作能力，可迅速把握问题 的关键，及时对下属提出相应的指导，管理幅 度大。
管理层次受组织规模和管理幅度的影响，与组织 规模成正比，与管理幅度成反比。
组织规模越大，管理的成员越多，管理层次也越 多。
管理层次与管理幅度成反向关系，使组织呈现两 种基本形态：扁平组织形态和锥型组织形态
高层
1
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组 管织
3
理层 跨次
4
度
对
5
比
6
7 低层
各层次人员数 假定跨度为4人
1
4
16
64
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发展阶段的不同，要求与之相应的组织结构 形态。
三、组织设计的原则
（一）因事设职和因职设人相结合的原则 1、随着环境、任务等某个因素的变化，重新设计或调整
组织的机构与结构，这时要考虑现有组织中现有成员 的特点，组织设计的目的不仅要保证“事事有人做”， 而且要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任 的工作”。 2、组织机构和结构的设计，也不能不考虑到组织内外现 有人力资源的特点 3、组织的设计必须重视人的能力的提高，必须有利于人 的发展，考虑人的因素
②如下属具备符合要求的能力，可以在很多问题 上自己去解决，减少向上级请示的时间，则管 理幅度大。
即主管和下属的工作能力强，则管理幅度可以大 些。
（三）工作条件 1、助手的配备情况 如给主管配备了必要的助手来分担一部分工作，助手处理次要的 问题，可以较少主管的工作量，管理幅度可以增加。助手越多且能 力越强，管理幅度可以增加。
管理学基础第7章组织文化
和强化
健全规章制度，规范组织行为
文
对组织成员进行教育和培训
化
设计仪式
的
传
故事
承
仪式
成员对组织文化的 学习
物质特征
语言
整理课件
24
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.3.3 组织文化的变革
组织文化变革发生的情形
1. 大规模危机的出现；
2. 组织高层领导更换；
3. 组织小而新；
4. 组织的文化力弱。
整理课件
3
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
7.1.1 组织文化的内涵
•组织文化的结构
显现的、可 以观察到的 部分
•信仰 •认知 •情感 •行为规范
隐藏的、无 法观察到的 部分
•人工制品：建筑物、装饰 品、物质性产品等
•语言表达的行为：故事、 演讲、笑话等
•非语言表达的行为：仪式 、典礼等
组织文化结构的冰山模型
第二步，找几个组织成员（最好是组织的新进人员）以及对组织 文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨询专家）组成文 化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。
第三步，选择合适的访谈环境，可以在一个有墙的房间里，装上 一些活动挂图，以便将讨论的结果直观形象地呈现出来。 第四步，向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。
主文化和亚文化
心价值观的体现，受到大多数组织成员的认可， 构成了组织文化的主流。
组 织
亚文化通常反映的是组织中的一部分成员所面 临的共同问题、情景和经历，它可能是在组织内 部的部门设计或地理分割的基础上形成的。
文
化
的
强文化是指组织的核心价值观为组织成员强烈
管理学第7章计划的基础(Planning)
• 计划内容都包括了“5W1H”：
What——做什么？ 目标、任务与工作要求 Why——为什么做？ 重要性、意义 Who——谁去做？ 人选、责任 When——何时做？ 时间、进度安排 Where——何地做？ 范围、组织层次（范围） How——如何做？ 基本方法、途径、战略
7–2
Why Do Managers Plan?
Documents that outline how goals are to be accomplished Describe how resources are to be allocated and establish
activity schedules
7–5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Types of Goals
• Purposes of Planning
Provides direction(指明方向) Reduces uncertainty(减少不确定性) Minimizes waste and redundancy(减少重叠性和浪费
性的活动) Sets the standards for controlling(设立控制标准)
Respect the environment. Respect and support family unity and national traditions. Promote community welfare. Continue implementing quality systems. Continue to be a strong cash generator. (Grupo Bimbo)
7–6
Exhibit 7–1 Stated Goals of Large Global Companies
What——做什么？ 目标、任务与工作要求 Why——为什么做？ 重要性、意义 Who——谁去做？ 人选、责任 When——何时做？ 时间、进度安排 Where——何地做？ 范围、组织层次（范围） How——如何做？ 基本方法、途径、战略
7–2
Why Do Managers Plan?
Documents that outline how goals are to be accomplished Describe how resources are to be allocated and establish
activity schedules
7–5
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Types of Goals
• Purposes of Planning
Provides direction(指明方向) Reduces uncertainty(减少不确定性) Minimizes waste and redundancy(减少重叠性和浪费
性的活动) Sets the standards for controlling(设立控制标准)
Respect the environment. Respect and support family unity and national traditions. Promote community welfare. Continue implementing quality systems. Continue to be a strong cash generator. (Grupo Bimbo)
7–6
Exhibit 7–1 Stated Goals of Large Global Companies
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问题 4） 正的激励与负的激励如何组合起来
进行使用的问题 5） 如何理解部下的个别状况，以什么
态度、怎样的程度进行宽容的问题
维持和提高集团的工作执行能力时的困境
促进集团学习，进行教育时 ：
使用新人进行工作呢？还是使用原来的 人进行工作
维持集团时
一体感与内部竞争问题 危机与安定
文化生成时
有不同的激励因素能够了解的能力 3）鼓舞员工的能力 4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，
以此引起激励并使人们响应激励的能力。
管理和领导的区别
管理者和领导者 管理和领导所代来的结果
领导的职能或作用
1）完成集团的工作 2）维持并提高集团的工作执行能力 3）组合各种管理手段、促进组织文化
1）有令人折服的远见和目标意识 2）能清晰地表述这一目标，使下属明
确理解； 3）对这一目标的追求表现出一致性和
全身心的投入 4）了解自己的实力并以此作为资本。
5·智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、 整理和解释大量信息；并能够确立目标、解 决问题和作出正确的决策。
6·工作相关知识 有效的领导者对于公司、行 业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的 知识能够使他们作出富有远见的决策，并能 够理解这种决策的意义。
瓦仑·本尼斯（WARREN BENNIS）研究
在上下的沟通时，信息的解释、压缩、 取舍应该如何进行呢？
三 领导特质论
什么样的领导才是好的领导行为呢？一般来 讲好的领导能带领人们朝一个确实更好的境 况发展，并且不损害他人利益，能做到这样 的领导就是好领导，担当这样行为的就是好 的领导者。好的领导者可以发挥好的领导， 由此的推论就是为了发挥好的或者说有效的 领导，先寻找好的领导者，研究他们有哪些 特性，人们按照这些特性去塑造领导者就可 以了。由此有领导特质理论
继续性和革新性之间的矛盾问题 文化的负面作用
与外部集团发生作用时的困境
协调和自己主张的问题：主要是外部的 良好关系优先还是自己部门利益优先的 问题
自己责任和部下责任的问题：对于责任 本身是由领导完全承担还是由部下承担 的问题
与上层集团发生连接时的困境
上层的要求和部下的要求发生对立时， 应该对谁优先呢？
领导素质
进取心 坚强的毅力 大无畏精神 强烈的权力欲 智慧、宽容、 善于听取意见等。这意味着具有这样特
质的人，具备了成为好的领导者的素质。
区分领导者与非领导者的六项特质
1·进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较 高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛， 对。
的生成并让它发挥作用 4）代表集团与外部集团发生作用 5）与更上层集团发生作用。
完成集团的工作
1）决定集团的基本任务 2）设定价值观和行为规范 3）指示工作方法 4）评价部下 5）激励部下。
维持并提高集团的工作执行能力
1）经验和知识的蓄积。要使集团的成 员不断地获取工作能力、思考能力。
设定行为规范时和目标设定一样存在着 应该明确还是模糊的问题。以及民主设 定还是独裁设定的问题
完成集团工作时的困境：指示部下工作
对于部下的工作是事无巨细都给予包括工作 方法在内的具体指示，还是只布置工作，具 体的方法交由部下完成呢？
工作的方法、战略的决定等，关于这些领导 者不一定比部下有着更丰富的经验或知识， 由此就要听取部下的意见，但部下的意见那 些应该采纳，或采纳到什么程度是没有定论 的。听取部下的意见，使部下完全同意后在 决定，或者听一下意见最后由领导进行决断， 对于这些也没有定论。还有就是何时应该力 排众意，何时该从善如流也是没有定论的。
领导的困境
完成集团工作时的困境 维持和提高集团的工作执行能力时的困
境
文化生成时 与外部集团发生作用时 与上层集团发生作用时
完成集团工作时的困境：目标设定时
目标的明确性与模糊性： 目标的一元和多元 民主决策和独裁决策的问题 目标的挑战性和实现可能性 目标的继续性与柔软性
完成集团工作时的困境：设定行为规范
管理和领导的区别 领导的职能和作用 领导特质论 领导行为论 领导权变论
领导定义
领导指的是组织全体或组织中各个部门、 集团的领导者所发挥的机能、所起的作 用。可以理解为领导力、指导力、统率 力。这种作用、和职能发挥的结果是促 进组织的运动。
领导才能
1）有效地并以负责的态度运用权力的能力 2）对组织内的个人在不同时间和不同情景下
完成集团工作时的困境：激励部下
对谁进行激励问题， 是对集团全体进行激励呢？ 还是对个人进行激励呢。 社会心理学家李嘉图提出对部下应该是
整体激励不应该是个人激励。因为只对 能力强的人进行激励，就会为协作代来 困难。
完成集团工作时的困境：评价部下
1） 以什么标准进行评价 2） 使用几个标准进行评价 3） 评价的结果如何向部下进行沟通的
2）维持集团的社会性。要使集团团结， 形成一体感，并维持集团的活力和安定。
管理手段的组合、文化的生成与机能化
这种职能有的通过管理系统或文化来完 成，有的通过评价及相应的控制系统来 完成。对于这些如何进行组合是领导者 的一项职能。如果领导者能很好的发挥 这项职能，那么他就不必事事都要进行 指示和命令，成员们就能协作起来。毫 无疑问可以减轻领导者的负担。
2·领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和 领导别人，他们表现为乐于承担责任。
3·诚实与正直 领导者通过真诚与无欺以及 言行高度一致而在他们与下属之间建立相互 信赖的关系
区分领导者与非领导者的六项特质
4·自信 下属觉得领导者从没有缺乏过自信。 领导者为了使下属相信他的目标和决策的正 确性，必须表现出高度的自信。
作为集团的代表者与外部集团进行交涉
作为领导者他时常要代表本部门与外部 的各个集团发生关系，目的在于维持和 创造一种良好的公共关系。
代表集团与上层集团交涉
在一个层次结构中，上层部的组织会有 更大的自由裁量。在存在着上层领导者 的情况下，如何和上层部进行沟通，如 何解消与上层的对立是领导者的一个重 要职能。
进行使用的问题 5） 如何理解部下的个别状况，以什么
态度、怎样的程度进行宽容的问题
维持和提高集团的工作执行能力时的困境
促进集团学习，进行教育时 ：
使用新人进行工作呢？还是使用原来的 人进行工作
维持集团时
一体感与内部竞争问题 危机与安定
文化生成时
有不同的激励因素能够了解的能力 3）鼓舞员工的能力 4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，
以此引起激励并使人们响应激励的能力。
管理和领导的区别
管理者和领导者 管理和领导所代来的结果
领导的职能或作用
1）完成集团的工作 2）维持并提高集团的工作执行能力 3）组合各种管理手段、促进组织文化
1）有令人折服的远见和目标意识 2）能清晰地表述这一目标，使下属明
确理解； 3）对这一目标的追求表现出一致性和
全身心的投入 4）了解自己的实力并以此作为资本。
5·智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、 整理和解释大量信息；并能够确立目标、解 决问题和作出正确的决策。
6·工作相关知识 有效的领导者对于公司、行 业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的 知识能够使他们作出富有远见的决策，并能 够理解这种决策的意义。
瓦仑·本尼斯（WARREN BENNIS）研究
在上下的沟通时，信息的解释、压缩、 取舍应该如何进行呢？
三 领导特质论
什么样的领导才是好的领导行为呢？一般来 讲好的领导能带领人们朝一个确实更好的境 况发展，并且不损害他人利益，能做到这样 的领导就是好领导，担当这样行为的就是好 的领导者。好的领导者可以发挥好的领导， 由此的推论就是为了发挥好的或者说有效的 领导，先寻找好的领导者，研究他们有哪些 特性，人们按照这些特性去塑造领导者就可 以了。由此有领导特质理论
继续性和革新性之间的矛盾问题 文化的负面作用
与外部集团发生作用时的困境
协调和自己主张的问题：主要是外部的 良好关系优先还是自己部门利益优先的 问题
自己责任和部下责任的问题：对于责任 本身是由领导完全承担还是由部下承担 的问题
与上层集团发生连接时的困境
上层的要求和部下的要求发生对立时， 应该对谁优先呢？
领导素质
进取心 坚强的毅力 大无畏精神 强烈的权力欲 智慧、宽容、 善于听取意见等。这意味着具有这样特
质的人，具备了成为好的领导者的素质。
区分领导者与非领导者的六项特质
1·进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较 高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛， 对。
的生成并让它发挥作用 4）代表集团与外部集团发生作用 5）与更上层集团发生作用。
完成集团的工作
1）决定集团的基本任务 2）设定价值观和行为规范 3）指示工作方法 4）评价部下 5）激励部下。
维持并提高集团的工作执行能力
1）经验和知识的蓄积。要使集团的成 员不断地获取工作能力、思考能力。
设定行为规范时和目标设定一样存在着 应该明确还是模糊的问题。以及民主设 定还是独裁设定的问题
完成集团工作时的困境：指示部下工作
对于部下的工作是事无巨细都给予包括工作 方法在内的具体指示，还是只布置工作，具 体的方法交由部下完成呢？
工作的方法、战略的决定等，关于这些领导 者不一定比部下有着更丰富的经验或知识， 由此就要听取部下的意见，但部下的意见那 些应该采纳，或采纳到什么程度是没有定论 的。听取部下的意见，使部下完全同意后在 决定，或者听一下意见最后由领导进行决断， 对于这些也没有定论。还有就是何时应该力 排众意，何时该从善如流也是没有定论的。
领导的困境
完成集团工作时的困境 维持和提高集团的工作执行能力时的困
境
文化生成时 与外部集团发生作用时 与上层集团发生作用时
完成集团工作时的困境：目标设定时
目标的明确性与模糊性： 目标的一元和多元 民主决策和独裁决策的问题 目标的挑战性和实现可能性 目标的继续性与柔软性
完成集团工作时的困境：设定行为规范
管理和领导的区别 领导的职能和作用 领导特质论 领导行为论 领导权变论
领导定义
领导指的是组织全体或组织中各个部门、 集团的领导者所发挥的机能、所起的作 用。可以理解为领导力、指导力、统率 力。这种作用、和职能发挥的结果是促 进组织的运动。
领导才能
1）有效地并以负责的态度运用权力的能力 2）对组织内的个人在不同时间和不同情景下
完成集团工作时的困境：激励部下
对谁进行激励问题， 是对集团全体进行激励呢？ 还是对个人进行激励呢。 社会心理学家李嘉图提出对部下应该是
整体激励不应该是个人激励。因为只对 能力强的人进行激励，就会为协作代来 困难。
完成集团工作时的困境：评价部下
1） 以什么标准进行评价 2） 使用几个标准进行评价 3） 评价的结果如何向部下进行沟通的
2）维持集团的社会性。要使集团团结， 形成一体感，并维持集团的活力和安定。
管理手段的组合、文化的生成与机能化
这种职能有的通过管理系统或文化来完 成，有的通过评价及相应的控制系统来 完成。对于这些如何进行组合是领导者 的一项职能。如果领导者能很好的发挥 这项职能，那么他就不必事事都要进行 指示和命令，成员们就能协作起来。毫 无疑问可以减轻领导者的负担。
2·领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和 领导别人，他们表现为乐于承担责任。
3·诚实与正直 领导者通过真诚与无欺以及 言行高度一致而在他们与下属之间建立相互 信赖的关系
区分领导者与非领导者的六项特质
4·自信 下属觉得领导者从没有缺乏过自信。 领导者为了使下属相信他的目标和决策的正 确性，必须表现出高度的自信。
作为集团的代表者与外部集团进行交涉
作为领导者他时常要代表本部门与外部 的各个集团发生关系，目的在于维持和 创造一种良好的公共关系。
代表集团与上层集团交涉
在一个层次结构中，上层部的组织会有 更大的自由裁量。在存在着上层领导者 的情况下，如何和上层部进行沟通，如 何解消与上层的对立是领导者的一个重 要职能。