第七章绩效考评.pptx
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要的工作装备
没有带齐工作所需的装备。
•任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官
4、目标管理法（MBO）
MBO的四个要素：明确目标、参与决策、
规定期限、反馈绩效
MBO典型步骤：
①制定组织的整体目标和战略 ②在经营单位和部门之间分配主要的目标 ③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 ④部门的所有成员参与设定自己的具体目标 ⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 ⑥实施行动计划
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•工作绩效模型二：
•组织战略 •组织的长期与短期 •目标以及价值观
•个人特征 •（技能、能力
•等）
•个人行为
•客观结果
•环境限制 •组织文化 •经济条件
东南大学远程教育
•人力资源管理
•第 34 讲 •主讲教师： 孙 虹
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二、考评方法分类
1、比较法：排序法、强制分布法、配对比较法 2、特性法：标尺评价法、混合标准尺度法 3、行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法、
行为观察评价法、评价中心法 4、结果法：目标管理（MBO）、
关键业绩指标法（KPI）
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三、考评方法
1、排序法
⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人 反馈
⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
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•目标责任书
•被 •姓名 • 考 评 •职务 • 者 •部门 •
•面 谈 日 •考 •姓名
•
期
•评
绩效考评的内容和标准.pptx
⑤对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键 事件是否可以代表各自的要素和等级。
行为锚定等级评价法
典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作 “维度”，每—个都被—个7分或9分的量表加以锚定。 它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个 特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：
l
T(time)： 目标中应包括合理的时间限定
案例比尔·斯通的个人目标计划
目标管理计划
较差
较差
—
次数
2
1
3
0
4
排序 （从好到坏）
3
4
2
5
1
范例比较法(人物比较法)
被考核者 考核项目
业务知识
基准人物
姓名
A
B
C
D
E
频率
5% 20%
不合格 低于一般
50%
一般
20% 5%
高于一般 杰出
强制分布法
强制分配法
分类 最好 较好 中等 较差 最差
比例 10% 20% 40% 20% 10%
张 李 郭 孙 钱 员工 陆 王 赵
绩效考评的新技术
MBO BSC KPI
MBO
目标管理是一种计划方法，但作为一种绩效评估工 具许多研究证明它更具有有效性。这些研究认为， 目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也 就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇 员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投 入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。 研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当 雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目 标而得到奖励时，他们表现得最好。
★建立行为锚定量表的步骤：
行为锚定等级评价法
典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作 “维度”，每—个都被—个7分或9分的量表加以锚定。 它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个 特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工作的例子：
l
T(time)： 目标中应包括合理的时间限定
案例比尔·斯通的个人目标计划
目标管理计划
较差
较差
—
次数
2
1
3
0
4
排序 （从好到坏）
3
4
2
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1
范例比较法(人物比较法)
被考核者 考核项目
业务知识
基准人物
姓名
A
B
C
D
E
频率
5% 20%
不合格 低于一般
50%
一般
20% 5%
高于一般 杰出
强制分布法
强制分配法
分类 最好 较好 中等 较差 最差
比例 10% 20% 40% 20% 10%
张 李 郭 孙 钱 员工 陆 王 赵
绩效考评的新技术
MBO BSC KPI
MBO
目标管理是一种计划方法，但作为一种绩效评估工 具许多研究证明它更具有有效性。这些研究认为， 目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也 就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇 员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投 入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。 研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当 雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目 标而得到奖励时，他们表现得最好。
★建立行为锚定量表的步骤：
绩效考核ppt
9
考核与测评的区别
考核
测评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度
是例外性工作
为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和
务，为 HRM 服务
开发人才服务
根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分
求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进
行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性
考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
17
绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________24
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
25
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关
等差图表法/图解式评定量表
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
23
考核的方法-2
工作质量 工作数量
5 10 15 20 25
太不基很 最 粗精本精 精 糙确精确 确
确
5 10 15 20 25
考核与测评的区别
考核
测评
是企业内部管理活动 是咨询诊断活动
是例常性制度
是例外性工作
为 企 业 经 营 战 略 服 为企业选拔、评价和
务，为 HRM 服务
开发人才服务
根 据 事 实 和 职 务 要 用标准量表和统计分
求，对员工的实际贡献进 析方法对人本身的属性进
行评价，强调人的特殊性 行评价，强调人的共性
考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
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绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________24
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
25
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
1．工作所需要的知识 对其工作的各个阶段及有关
等差图表法/图解式评定量表
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
23
考核的方法-2
工作质量 工作数量
5 10 15 20 25
太不基很 最 粗精本精 精 糙确精确 确
确
5 10 15 20 25
绩效考评管理教材.pptx
GE依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，增加工资、股票期 权、职务晋升统统给他们，但A类员工得到的奖励肯定要比B类 高得多——这就是“区分”。
C级：每年，总会有10%的员工表现欠佳，必须快速调整状态， 找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若在3-6 个月中仍不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。GE不 允许不全力以赴工作的平庸之辈拖后腿，这看起来有些不讲人 情，但这正是尊重人才的表现。GE认为，必须为所有员工创造 公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵 守标准！
0.5分。 d.在厂区打架者扣当事人2分，扣部门1分。 e.积极参加公司组织的各种活动，无故不参加，扣当
事人1分，扣部门0.5分。 f.工作时间不穿工作服、不佩戴工作证，扣当事人天的事，马上去做 明天的事，准备去做 困难的事，勇敢去做 复杂的事，细心去做 不会的事，学着去做 自己的事，抽空去做 集体的事，带头去做
1. 二人组的拉力：只是单独拉绳时二人拉力总和的95% 2. 三人组的拉力：只是单独拉绳时三人拉力总和的85% 3. 八人组的拉力：只是单独拉绳时八人拉力总和的49%
25
管理怪圈
营销经理说：“最近销售做的不好，最主要的原 因是延期交货。”
生产经理说：“我们也有困难，产品生产不出来 主要是原材料供应不足呀！”
28
专业性技术人员
46
非保险类销售人员
42
保险类销售人员
97
19
摩托罗拉：对绩效管理的理解
组织 = 产品 + 服务 组织管理 = 人力资源管理 人力资源管理 = 绩效管理
20
通用电气公司的考评
每年，GE都要进行业绩评估，通过评估， 将员工划分为A、B、C三级。A级为表现最好 的前20%员工；B级为表现较好或一般的占70% 员工；C级为表现欠佳的、最后的10%。
C级：每年，总会有10%的员工表现欠佳，必须快速调整状态， 找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若在3-6 个月中仍不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。GE不 允许不全力以赴工作的平庸之辈拖后腿，这看起来有些不讲人 情，但这正是尊重人才的表现。GE认为，必须为所有员工创造 公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵 守标准！
0.5分。 d.在厂区打架者扣当事人2分，扣部门1分。 e.积极参加公司组织的各种活动，无故不参加，扣当
事人1分，扣部门0.5分。 f.工作时间不穿工作服、不佩戴工作证，扣当事人天的事，马上去做 明天的事，准备去做 困难的事，勇敢去做 复杂的事，细心去做 不会的事，学着去做 自己的事，抽空去做 集体的事，带头去做
1. 二人组的拉力：只是单独拉绳时二人拉力总和的95% 2. 三人组的拉力：只是单独拉绳时三人拉力总和的85% 3. 八人组的拉力：只是单独拉绳时八人拉力总和的49%
25
管理怪圈
营销经理说：“最近销售做的不好，最主要的原 因是延期交货。”
生产经理说：“我们也有困难，产品生产不出来 主要是原材料供应不足呀！”
28
专业性技术人员
46
非保险类销售人员
42
保险类销售人员
97
19
摩托罗拉：对绩效管理的理解
组织 = 产品 + 服务 组织管理 = 人力资源管理 人力资源管理 = 绩效管理
20
通用电气公司的考评
每年，GE都要进行业绩评估，通过评估， 将员工划分为A、B、C三级。A级为表现最好 的前20%员工；B级为表现较好或一般的占70% 员工；C级为表现欠佳的、最后的10%。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效考评PPT课件讲义
6）公正公平公开性原则
三、绩效考评的原则和流程
2、绩效考评的流程
1）确定考评的目的和对象 2）确定考核的时间和人员 3）选择考核的内容、标准 4）设计考核方法 5）搜集考核信息 6）进行分析评价 7）考绩面谈反馈 8）考核申诉 9）考核结果运用
【讲授与讨论】
1.不同考评人员的优缺点 2.360度绩效反馈评价的适用 条件？
一、绩效的含义和性质
1、绩效的含义
绩 效
“绩效”一词，英文为Performance，
其含义是“表现”，是个体或群体的工作
业绩、工作能力、工作态度以及个人品德
等的统一体，俗称“德勤能绩” 。
一、绩效的含义和性质
2、绩效的性质
多维性（权重）
技能
多因性 激励 环境
动态性
机会
二、绩效考评的含义和意义
100万 5 10 4
110万 4 7 4
110 80 70 100
四、绩效考评的方法
简单排序法 成对比较法 (关键事件法) 行为观察法 (行为对照表法) KPI 交错排序法 强制分布法 量表鉴定法 行为锚定法 目标管理法 BSC
各种绩效考核方法的比较：主观/客观，个体（德能）/行为/结果，定 性/定量，职业指导/人事决策，设计/操作/成本/评价错误/横向对比
【业务示例】
售货员退货行为锚定法图 BARs 出色 7 •圆满退货，顾客当场再次购物
一般
4
•起先不退货，后顾客坚持下退货
极差
1
•拒绝退货，破口大骂顾客
【业务示例】
销售人员业绩考核表
序号 目标项目 本月目标标 准 实际情况 绩效差 距 （ %）
1 2 3 4
销量新发展的客户 顾客来自怨次数 销售分析报告人力资源管理
三、绩效考评的原则和流程
2、绩效考评的流程
1）确定考评的目的和对象 2）确定考核的时间和人员 3）选择考核的内容、标准 4）设计考核方法 5）搜集考核信息 6）进行分析评价 7）考绩面谈反馈 8）考核申诉 9）考核结果运用
【讲授与讨论】
1.不同考评人员的优缺点 2.360度绩效反馈评价的适用 条件？
一、绩效的含义和性质
1、绩效的含义
绩 效
“绩效”一词，英文为Performance，
其含义是“表现”，是个体或群体的工作
业绩、工作能力、工作态度以及个人品德
等的统一体，俗称“德勤能绩” 。
一、绩效的含义和性质
2、绩效的性质
多维性（权重）
技能
多因性 激励 环境
动态性
机会
二、绩效考评的含义和意义
100万 5 10 4
110万 4 7 4
110 80 70 100
四、绩效考评的方法
简单排序法 成对比较法 (关键事件法) 行为观察法 (行为对照表法) KPI 交错排序法 强制分布法 量表鉴定法 行为锚定法 目标管理法 BSC
各种绩效考核方法的比较：主观/客观，个体（德能）/行为/结果，定 性/定量，职业指导/人事决策，设计/操作/成本/评价错误/横向对比
【业务示例】
售货员退货行为锚定法图 BARs 出色 7 •圆满退货，顾客当场再次购物
一般
4
•起先不退货，后顾客坚持下退货
极差
1
•拒绝退货，破口大骂顾客
【业务示例】
销售人员业绩考核表
序号 目标项目 本月目标标 准 实际情况 绩效差 距 （ %）
1 2 3 4
销量新发展的客户 顾客来自怨次数 销售分析报告人力资源管理
绩效考评的指标和标准课件
绩效考评的指标和标准课件
目录
绩效考评概述绩效考评的指标绩效考评的标准绩效考评的实施绩效考评的改进
01
CHAPTER
绩效考评概述
01
02
它不仅关注员工的工作结果，还关注员工在达成目标过程中的行为和表现，以及个人和职业发展。
绩效考评是一种评估员工工作表现的方法，通过设定具体、可衡量的目标，对员工在一定时期内的业绩、能力和态度进行评价。
相对标准是指将员工的绩效与同事或同行业的其他员工进行比较，以评估其绩效的指标。
相对标准的优点是能够激励员工与他人竞争，促进团队内部的良性竞争。
相对标准的缺点是可能导致内部竞争加剧，影响团队合作和氛围。
行为标准的优点是能够明确员工的行为要求，指导员工如何表现。
行为标准的缺点是需要明确具体的行为描述和评估标准，否则可能导致主观臆断和偏见。
团队协作能力
考察员工在面对问题时是否能迅速找到解决方案并有效实施。
解决责任的意愿。
工作责任心
衡量员工是否遵守职业规范，保持专业的工作态度。
职业精神
考察员工在工作中是否能主动承担任务，面对困难时是否积极应对。
积极性与主动性
03
CHAPTER
绩效考评的标准
1
2
3
通过明确工作目标和期望，激发员工的积极性和创造力，从而提高整体工作效率和质量。
提高员工的工作效率和工作质量
通过绩效考评，员工可以了解自己的优势和不足，从而制定个人发展计划，提升自身能力。
促进员工个人发展
绩效考评结果可以作为员工晋升、降职、调岗、解雇等决策的依据，帮助企业优化人力资源配置。
优化人力资源配置
相关性
02
CHAPTER
绩效考评的指标
目录
绩效考评概述绩效考评的指标绩效考评的标准绩效考评的实施绩效考评的改进
01
CHAPTER
绩效考评概述
01
02
它不仅关注员工的工作结果，还关注员工在达成目标过程中的行为和表现，以及个人和职业发展。
绩效考评是一种评估员工工作表现的方法，通过设定具体、可衡量的目标，对员工在一定时期内的业绩、能力和态度进行评价。
相对标准是指将员工的绩效与同事或同行业的其他员工进行比较，以评估其绩效的指标。
相对标准的优点是能够激励员工与他人竞争，促进团队内部的良性竞争。
相对标准的缺点是可能导致内部竞争加剧，影响团队合作和氛围。
行为标准的优点是能够明确员工的行为要求，指导员工如何表现。
行为标准的缺点是需要明确具体的行为描述和评估标准，否则可能导致主观臆断和偏见。
团队协作能力
考察员工在面对问题时是否能迅速找到解决方案并有效实施。
解决责任的意愿。
工作责任心
衡量员工是否遵守职业规范，保持专业的工作态度。
职业精神
考察员工在工作中是否能主动承担任务，面对困难时是否积极应对。
积极性与主动性
03
CHAPTER
绩效考评的标准
1
2
3
通过明确工作目标和期望，激发员工的积极性和创造力，从而提高整体工作效率和质量。
提高员工的工作效率和工作质量
通过绩效考评，员工可以了解自己的优势和不足，从而制定个人发展计划，提升自身能力。
促进员工个人发展
绩效考评结果可以作为员工晋升、降职、调岗、解雇等决策的依据，帮助企业优化人力资源配置。
优化人力资源配置
相关性
02
CHAPTER
绩效考评的指标
七章绩效考评PPT精品精品文档
销售利润
数量
年销售额 税前利润百分比
年销售额在2000万~2200万元之间 税前利润率达到30%~35%
竞争对手总结
质量
全面性 数据的价值
总结包括已知竞争对手的所有的产品 提供的数据包括对产品的详细描述， 如产品成本、广告费用、回头客等
制定绩效考评标准应注意的问题 1. 标准的难易度要适中. 2. 标准要具有一定的稳定性. 3. 标准要被大家所接受. 4. 标准要尽可能具体而且可以衡量.
主管判断员工工作目标是否具体的方法：（1）员工在本 次绩效周期内主要的工作任务和职责是什么？应达到何种 工作效果？（2）如何判断员工是否取得了成功？衡量的 指标和标准是什么？（3）员工的各项工作目标的权重如 何？（4）员工在完成工作任务时可以拥有哪些权利？决 策权限如何？（5）员工在现实目标的过程中会遇到什么 样的困难和障碍？（6）管理者会为员工提供哪些支持和 帮助？（7）员工完成各项工作任务的时间要求如何？（8 ）管理者将如何与员工进行充分沟通？（9）员工工作的 好坏对部门和公司有何影响？（10）员工是否需要学习新 技能或参与培训以确保完成工作任务等？
第二，考评者发现考评过程中存在的问题，及时纠正 考评中的误差。
第三，促进绩效改进。整个绩效考评过程都是一个沟 通过程，绩效目标的制定、绩效考评的实施等，都离 不开考评者与被考评者之间的反馈沟通。
反馈的方式
反馈的方式
（1）正式的工作总结。总结一段时间以来的工作目标、工作进程 、出现的问题、需要提供的支持与帮助、设备仪器的使用需求状 况、培训需求状况等。
会议、咨询和进展回顾等。 2.非正式的绩效沟通：吃饭时的闲聊、郊游或聚
会是的谈话、网上留言、QQ聊天等。
小资料
绩效考评课件
❖ 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和 组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对 组织的承诺。一个人若要进入组织，就必 须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进 入组织的前提条件；而薪酬是组织对员工 所做出的承诺。当员工完成了他对组织的 承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。 这种对等承诺关系的本质，体现了等价交 换的原则，而等价交换的原则是市场经济 的基本运行规则。由此可见，我们对绩效 的管理，有着深刻的经济学要求。
3绩效考评是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的定期的并且是尽可能客观的考4绩效考评是人事管理系统的组成部分由考评者对被考评者的日常职务行为进行观察记录并在事实的基础上按照一定的目的进行的考评以达到培养开发和利用组织成员能力的目的
高职高专人力资源管理专业系列规划教材
绩效考评
主编:顾英伟 主审:冯宏岩
电子工业出版社
第1章 绩效考评基本理论
1.1 绩效与绩效考评概述 ❖ 1.1.1绩效的概念 ❖ 所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项
任务以及完成该项任务的效率与效能。绩 效的含义，从不同的角度来看有着不同的 理解。
❖ 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的 有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个 方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础 上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织 是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑 关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一 个人的时候，只要每一个人都达到了组织的 要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战 略的失误可能造成个人绩效目标实现而组织 却失败的结果。
❖ 在绩效考评过程中，对信息的收集和处理的 操作方式有两种，即定量考核和定性考评。
❖ 1．定量考评
第7章公共部门员工绩效考评
（2）等级：优秀、称职、基本称职、不称 职 （3）结果的应用： --用于报酬的分配和调整 --用于级别、职务的调整 --用于奖惩 --作为员工选拔和培训的效标 （4）评价：优点、缺点
某机关单位职员岗位津贴标准（万元/年）
岗位
领导 系列 非领 导系 列
正厅 副厅 正处 副处 正科 副科 科员 办事员
7.4.3健全和完善我国公共部门人力资源 绩效管理
1）从根本上规范公共部门人力资源管理活动， 保证各项相关法律法规政策得到切实执行。
2）加强工作分析与职位分类工作，撰写详细、 实用的职位说明书，明确考核标准，分级分类 考核。
3）细化考评内容，适度增加考核等次。 4）实行考评责任制，并建立考评监控机制。
7.2.4 目标管理法
—大学是否适合目标管理法？如果适合， 怎样进行管理 目标管理法的五个步骤： 1.确定组织目标 2.确定部门目标 3.确定个人目标 4.工作绩效评价 5.提供反馈
7.3绩效考评的实施
7.3.1实施绩效考评中的责任分工 1.人力资源管理部门在绩效考评中的职责 --组织\协调\监督(整体运作) 2.非人力资源管理部门的主要职责 --配合\执行 3.组织高层在绩效考评中的职责 --重视与关注
7.1.2绩效考评的含义及功能
绩效考评就是对员工的工作状况和结果 进行考察、测定和评价的过程。 功能： 1.控制功能；2.激励功能 3.开发功能；4.沟通功能
7.１.3有效的绩效考评系统的要求
绩效考评系统（P214图6-2） A定义绩效 B绩效沟通 C绩效考评 D绩效反馈 绩效考评系统有效性的要求 1.敏感性 2.可靠性 3.准确性 4.可接受性 5.实用性
7.3.2考评者的选择
要求：客观公正；了解考评工作标准和政策； 熟悉被考评者的工作表现 1. 被考评员工的直接主管 2. 同事 3. 被考评者 4. 下级员工 5. 客户 6. 外界人事专家或顾问
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
等差图表法/图解式评定量表
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
21
考核方法-1
5 10 15 20 25
工作质量
得分： ___________
最精确 很精确 基本精确 不精确 太粗糙
工作数量 5 10 15 20 25
得分： ___________
绩效管理是一种让您的员工完成他们工 作的提前投资。通过绩效管理员工们知 道您希望他们做什么，可以做什么样的 决策，必须把工作干到什么样的地步， 何时需要您介入等。这样将允许您去完 成只有您才能完成的工作，从而节省了 您的时间。
7
对员工的 好处
员工将会因为对工作及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。假如他们清楚了自 己的工作职责范围，他们将不遗余力地 施展自己的才华。最终，员工将由于对 组织的出色贡献而获得升迁或加薪。
薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励
职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导
绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估
11
不管有无制度，经营上总是要经常对人 进行考核；如果缺少对业绩、能力的制 度性考核，为我们只能依赖一线监督者 的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有 不慎就会出现不公、不平，导致不满， 损害士气和效率。所以，有作为的经营 者都会采用人事考核制度，努力对职工 的能力和业绩作出客观而公正的评价。
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
5
一、绩效考评的目的和意义
体现在管理和员工的个人发展中：
管理方面：作为管理的依据，如报酬（奖金工 资）、人员任免、调任等；
作为员工绩效改进、以及规划职业生涯的依据；
Why????
6
对经理的 好处
人力资源管理
第七章 绩效考评 Performance Appraisal
1
第七章 绩效考评
第一节 绩效考评的体系 第二节 绩效考评的方法 第三节 绩效考评的反馈 第四节 应注意的问题
2
第一节 绩效考评的体系
一、目的和意义 二、内容 三、标准 四、评估者
3
绩效考评
绩效：绩效是指员工在一定时间与条件 下完成某一任务所表现出的工作行为和 所取得的工作结果 。
绩效差的员工识别和区分开的能力
16
绩效考评成功的标志
4、可接受性 绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认
可和支持 5、经济性 绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进
行成本收益分析
17
四、绩效考评的评估者P.160
直接主管 同事 评价小组 本人 下属 顾客 360°全方位
18
—松下幸之助
12
二、绩效考评的内容P.158
德 能 勤 绩 个人特征 行为特征 结果特征
13
三、绩效考评的标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
14
相对评价标准的弊端
不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作
大幅超额完成 超额完成 完成任务 完成任务较差 完成任务极差
总分： ___________22
考核方法-1
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
23
考核方法-2 排序法
操作方法： 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举
出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评 价的员工名字划去； 第二步，运用表格来显示：在被评价的某一特 点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的 表现又是最差的； 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。
24
考核方法-2
评价所依据的考评要素---------------
评价等级最高的员工 1 . ___________________________ 11 . ___________________________ 2 . ___________________________ 12 . ___________________________ 3 . ___________________________ 13 . ___________________________ 4 . ___________________________ 14 . ___________________________ 5 . ___________________________ 15 . ___________________________ 6 . ___________________________ 16 . ___________________________ 7 . ___________________________ 17 . ___________________________ 8 . ___________________________ 18 . ___________________________ 9 . ___________________________ 19 . ___________________________ 10 . __________________________ 20 . ___________________________
影响选择绩效考评评估者的因素
企业人员的素质 企业文化/企业气候 考核重点 工作特性
19
第二节 绩效考评的方法
1、图表法 2、排序法 3、配对比较法 4、强制分配法 5、关键事件法 6、固定行为等级法（行为锚定评分法） 7、目标管理评价法 8、3600反馈评价法
20
Байду номын сангаас
考核方法-1
绩效考评：考评者对照工作目标或绩效 标准，采用一定的考评方法，评定员工 的工作任务完成情况、工作职责履行程 度及员工的发展情况，并将评定结果反 馈给员工的过程。
4
绩效考评的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
15
绩效考评成功的标志
1、效度 考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际
效绩的吻合程度； 2、信度 考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否
反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效 3、敏感性 绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作
8
对组织的 好处
如果组织及其内部下属单位的目标都很 清楚，并且它们同每位员工的任务都相 互关联，那么组织将会更有效率。当员 工们都知道自己的工作对公司成功的重 要性，那么员工的士气和生产率将会提 高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。
9
10
绩效管理
岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划
(Graphical Rating Scales, GRS) 两个因素
考核项目 评定分等
21
考核方法-1
5 10 15 20 25
工作质量
得分： ___________
最精确 很精确 基本精确 不精确 太粗糙
工作数量 5 10 15 20 25
得分： ___________
绩效管理是一种让您的员工完成他们工 作的提前投资。通过绩效管理员工们知 道您希望他们做什么，可以做什么样的 决策，必须把工作干到什么样的地步， 何时需要您介入等。这样将允许您去完 成只有您才能完成的工作，从而节省了 您的时间。
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对员工的 好处
员工将会因为对工作及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。假如他们清楚了自 己的工作职责范围，他们将不遗余力地 施展自己的才华。最终，员工将由于对 组织的出色贡献而获得升迁或加薪。
薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励
职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导
绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估
11
不管有无制度，经营上总是要经常对人 进行考核；如果缺少对业绩、能力的制 度性考核，为我们只能依赖一线监督者 的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有 不慎就会出现不公、不平，导致不满， 损害士气和效率。所以，有作为的经营 者都会采用人事考核制度，努力对职工 的能力和业绩作出客观而公正的评价。
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
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一、绩效考评的目的和意义
体现在管理和员工的个人发展中：
管理方面：作为管理的依据，如报酬（奖金工 资）、人员任免、调任等；
作为员工绩效改进、以及规划职业生涯的依据；
Why????
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对经理的 好处
人力资源管理
第七章 绩效考评 Performance Appraisal
1
第七章 绩效考评
第一节 绩效考评的体系 第二节 绩效考评的方法 第三节 绩效考评的反馈 第四节 应注意的问题
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第一节 绩效考评的体系
一、目的和意义 二、内容 三、标准 四、评估者
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绩效考评
绩效：绩效是指员工在一定时间与条件 下完成某一任务所表现出的工作行为和 所取得的工作结果 。
绩效差的员工识别和区分开的能力
16
绩效考评成功的标志
4、可接受性 绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认
可和支持 5、经济性 绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进
行成本收益分析
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四、绩效考评的评估者P.160
直接主管 同事 评价小组 本人 下属 顾客 360°全方位
18
—松下幸之助
12
二、绩效考评的内容P.158
德 能 勤 绩 个人特征 行为特征 结果特征
13
三、绩效考评的标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
14
相对评价标准的弊端
不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作
大幅超额完成 超额完成 完成任务 完成任务较差 完成任务极差
总分： ___________22
考核方法-1
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
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考核方法-2 排序法
操作方法： 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举
出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评 价的员工名字划去； 第二步，运用表格来显示：在被评价的某一特 点上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的 表现又是最差的； 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。
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考核方法-2
评价所依据的考评要素---------------
评价等级最高的员工 1 . ___________________________ 11 . ___________________________ 2 . ___________________________ 12 . ___________________________ 3 . ___________________________ 13 . ___________________________ 4 . ___________________________ 14 . ___________________________ 5 . ___________________________ 15 . ___________________________ 6 . ___________________________ 16 . ___________________________ 7 . ___________________________ 17 . ___________________________ 8 . ___________________________ 18 . ___________________________ 9 . ___________________________ 19 . ___________________________ 10 . __________________________ 20 . ___________________________
影响选择绩效考评评估者的因素
企业人员的素质 企业文化/企业气候 考核重点 工作特性
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第二节 绩效考评的方法
1、图表法 2、排序法 3、配对比较法 4、强制分配法 5、关键事件法 6、固定行为等级法（行为锚定评分法） 7、目标管理评价法 8、3600反馈评价法
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Байду номын сангаас
考核方法-1
绩效考评：考评者对照工作目标或绩效 标准，采用一定的考评方法，评定员工 的工作任务完成情况、工作职责履行程 度及员工的发展情况，并将评定结果反 馈给员工的过程。
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绩效考评的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
上的客观标准。“具体人”变成“抽象 人”，背离考核初衷。 “永远的先进” 先进成为特殊阶层
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绩效考评成功的标志
1、效度 考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际
效绩的吻合程度； 2、信度 考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否
反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效 3、敏感性 绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作
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对组织的 好处
如果组织及其内部下属单位的目标都很 清楚，并且它们同每位员工的任务都相 互关联，那么组织将会更有效率。当员 工们都知道自己的工作对公司成功的重 要性，那么员工的士气和生产率将会提 高。绩效管理就是让员工知晓这一点的。
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绩效管理
岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划