第七章绩效评估
第七章 公共部门绩效评估
2.绩效评估的途径。 （１）自上而下或自下而上进行;全面推进或渐进式推进。 （２）自上而下――用实验性的方法，侧重于评估技术的有效 性、可靠性、同质性；自下而上――更多强调协调合作。 3.绩效评估的制度安排：指评估中各部门的地位和角色的安排 （1）财政和预算部门。 （2）在现有部门内部建立专家管理机构――起思想库的作用 （3）培训制度――帮助组织成员转变观念态度。 4.绩效评估的信息系统：包括确定评估的内容、绩效资料的审 核、绩效结果的所馈制度和绩效信息的使用机制。
3.公共部门绩效评估的意义 公共部门绩效评估的意义
a.绩效评估是公共管理的必要手段； b.绩效评估是提高公共部门绩效的动力机制； c.绩效评估有利于政府信誉和形象的提高； d.绩效评估是一种有效的管理工具。
二、公共部门绩效评估的要素
1.绩效评估的目标。 （１）绩效评估最根本的目的是评价公共 部门的行为活动和运营状况，审查公共组织对 资源的利用及所取得的成绩，以期向公众证明 公共资金得到合理和富有效率和效力的使用， 从而维护公共部门的存在的合法性。 （２）目标：①提高组织绩效，②明确责任 制，③增收节支。 （３）实现：需制定步骤清晰的计划时间 表，建立绩效追踪和控制系统，设计出能有效 评价成功与否的评估指标体系，不断地对组织 绩效进行评价和分析。
与西方国家相比，我国对公共部门绩效评估的研究 和实践起步较晚。随着行政体制改革的不断深入和公 众民主参政、议政程度的不断提高，也为了适应日益 加剧的国际激烈竞争环境，迫切要求公共部门树立自 己是公共服务的提供者的思想，改进办事作风、提高 办事效率、提高服务质量，逐步建立起一套规范化、 系统化、制度化、科学化的绩效评估体系。
四、公共部门绩效评估的改革和发展
1.公共部门绩效评估面临的困难 （1）公共部门的产出难以量化。①“非商品性产 ）公共部门的产出难以量化。 出”，对其数量上的正确测量带来技术上的困难。② 无法取得可比较的成本或收益数据（无竞争单位）。 ③即使可量化，以量化形式表现绩效不适宜。 （2）目标缺乏准确性 ）目标缺乏准确性。①绝大多数体制中存在多 重的甚至相互冲突的目标。②目标常具有抽象性和笼 性。③目标过大过高难以达到，评估的实际操作困难 （3）绩效标准指标难确定。①与品质有关的指 ）绩效标准指标难确定。 标难以制定。②功能相同的公共组织地区性、规模、 大小均有差异性，以同样指标衡量，有失公平。③主 观判断的片面性。 （4）评估信息系统的不健全。①信息收集困难。 ）评估信息系统的不健全。 ②信息沟通障碍。 （5）管理者与评估者的对立。 ）管理者与评估者的对立。
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
绩效考核及管理
第七章绩效考核及管理第一节绩效考核与管理概述一、绩效的内涵绩效是人们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合,其描述的不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者的结合.二、绩效的性质（特点)1。
多因性。
工作绩效的优劣不是由单一因素决定的。
而是受制于主客观多种因素的影响，又受到工作特征因素的影响;既受到员工自身能力、个性因素的影响,也与组织的制度与机制有关;同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响.2.多维性。
绩效既包含工作结果,同时也包含工作行为与能力，就像一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。
因此，对员工的绩效须从多种维度、多个方面去评估。
3。
动态性。
员工的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
三、影响绩效的因素1。
工作者.工作者是承担工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，主要包括员工本人的工作技能和能力、工作知识、工作动机、工作态度和个性特点等。
2.工作本身。
工作本身主要包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等.如工作目标是否明确、工作方式是否可靠、工作时间是否充分，工作过程是否容易控制和掌握等,这些因素都将影响到员工的绩效。
3。
工作环境.工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。
工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等;文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等.工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效。
4.组织管理。
组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平.管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面,政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。
员工是组织中的成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。
5。
工作方法。
第七章：政府绩效评估
• 主成分分析将各个测量相同本质的变量归入一个因子，建立尽可能少的 新变量，使得这些新变量是两两不相关的，而且这些新变量还能够尽可 能保持原有的信息。通过主成分分析使分散而复杂的测量趋向整体和简 单化，同时便于掌握各个测量要素背后隐含的内在因素，从而找出各复 杂因子的主要成分，实现评估指标的简化和降维。
第七章 政府绩效评估
政府绩效评估就是指评估主体运用特定的指标、 采取特定的方法、依据规范的程序，对公共管理效益 高低和服务质量优劣进行评价，以期改善政府绩效的 活动。
• 要求： • 了解政府绩效评估主体的主要类型 • 掌握政府绩效评估主体应具备的条件并能用来分析我国某一领域绩效
评估的现状。
• 掌握标杆管理法、平衡记分卡法和360度评估法的内涵，并理解如何 应用于政府绩效评估。
• 5．专家评估（第三方）
• 优点： • （1）客观性 • （2）权威性 • • • • 缺点： （1）临时性 （2）有限性 （3）从属性
• 公开资料显示，全国已经有超过三分之一的省市进行了政 府绩效评估和管理方面的探索，一些地方还引入了公民参 与和第三方评估等全新模式。但从总体情况看，目前的政 府绩效评估依然摆脱不了“自我评价”的天然缺陷。
• 需要解决的问题？
– 谁来评估？ – 怎样评估？ – 评估什么？ – 如何实施？
第一节 政府绩效评估主体
政府绩效评估主体 一、政府绩效评估主体
• 评估主体的选择是政府绩效评估的首要环节，只有评估主体选择适当，
人力资源管理期末复习第七章绩效考评
人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。
A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。
第七章政府预算绩效评价
四、绩效预算的作用
1.有利于深化政府行政机构改革，加快政府 职能转变
2.有利于制止浪费，提高财政资金使用效率
3.有利于优化财政资金结构，提高资源配置 效率
案例
在2004年初，南海区人大在2004年度区财政预算中，批准 安排了4000万元的信息化专项资金，而最终各单位在此专 项资金下申报的项目投资达到了2亿元。申报的投资是预算 的五倍！南海财政局不得不求助“外脑”寻求新的问题解决 之道。最终，在广东省财政科学研究所的协助下，通过引进 广东省有关部门和著名高校的14位专家，南海区对上述信息 化项目进行了评审。在这次尝试之中，最终进入评审阶段的 项目有70个，而涉及的申报资金有8000万元，经过专家审 议后的预算金额是6142万元，核减了36%。于是，绩效预 算第一次在我国地方财政部门得到实践。短短五年后，南海 区2009年绩效预算评审会议上，参审项目达到558个，参评 金额62.1亿元，而最终专家建议金额为39.64亿元，资金核 减率达到63.8%！
方案； 4 ．说明实施这些方案以后各年度的成本 5 ．对这些方案的实施效果作长期评价衡量。
零基预算
零基预算模式是在20世纪70年代发展起来的预算 管理模式。
全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”。 在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基
底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每 项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。并 在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理 活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的 分配。
1950年，杜鲁门总统向国会提交了以绩效为基础的预 算案
1962年，绩效预算作为项目预算的从属而“部分地” 幸存下来，但是，尼克松政府在1969年放弃了这种做 法。
20世纪70-80年代，只能在零基预算中依稀看到绩效预 算的影子。
人力资源第七章绩效考核
初步解决方案
发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管，开一次针对主 管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制定了尽最大努力数字化的平分 细则。但是无论评分细则制定的有多么数字化，最后的年度评分结果仍然是无 规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理决定：将原来每天的早、午、晚三 班倒，改为早夜两班倒。早班为8：00—20：00，夜班为20：00—8：00， 工作时间为每天12小时。并且，将主管的工作时间更改为工作四天休息四天， 即上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后 两天早班，再休息四天，以此往复。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作 员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。 人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操 作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依然依旧和 更换主管工作时间以前一模一样。
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
22
组织目标分解 工作单元职责
绩
效 期
绩效计划
间
活动：共同确定目标与计划
时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：主管人
员就评估的结果与员工讨论
3
一、 存在问题
操作员的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月 薪的75%，奖金约占月薪的25%。奖金是与每个月的生产绩效 挂钩，又由四个部分组成：自我培训20%；问题分析20%；主 管评价20%；目标管理40%。自我培训，问题分析，主管评价 和目标管理，这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事 部和生产部共同制定的评分细则直接给出。最后的总分将分为A、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 ， 所 得 奖 金 分 别 是 每 月 基 准 奖 金 的 125% 、 100%、75%、50%。在主管给自己班的每个操作员打完分之 后会由纸机经理签字，最后交给人事部签字存档，为在年底进行 的每年一次的操作员年度考核作依据，而年度考核是操作员每年 基本工资增加的唯一参考。
第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具
第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。
也称为等级评价法。
（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。
●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。
（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
●使工作的计量更为准确。
●使工作绩效评价标准更为明确。
●具有较高的信度。
等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。
●评估结果具有良好的反馈功能。
通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。
●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。
（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。
●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。
●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。
如何实施有效的绩效考核
绩效考核
搜集、分析、评价和传递有关某一种人在其工作 岗位上旳工作行为体现和工作成果方面旳信息情 况旳过程。
7
绩效旳概念
工作行为？ 工作成果？ 工作行为与工作成果旳结合？折中？ 人们所作旳同组织目旳有关旳、可观察
旳、具有可评价要素旳行为，这些行为 对个人或组织效率具有主动或悲观旳作 用。
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评估
3. 反馈
使 用 HRP、培训、鼓励、工资奖励等
17
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核旳措施
18
考核旳措施-1
配对比较法
逐对比较：N（N-1）/2次 按得优顺序排序
19
考核旳措施-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
经过指出员工体现下列每个行为旳频率，用 下列评估量表在指定区间给出你旳评分。
5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极 少或从不
工作知识
对全部旳患者和合作者都体现出同情和无条 件旳关心。
系统地陈说可测量旳目旳，为每位患者提供 全方面旳文件证明和反馈。
显示有关可供治疗和/或治疗安排旳小区资源 30
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
案例讨论
M银行旳年底考核
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核旳理论基础 绩效考核旳措施 绩效考核体系旳设计 绩效反馈
3
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核旳理论基础
40
考核旳措施-7
优点
排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或成果
陈振明《公共管理学—一种不同于传统行政学的研究途径》(第2版)-章节题库-第七章 公共部门绩效评估【
第七章 公共部门绩效评估一、概念题1．绩效（福建师范大学2014年研）答：绩效是指从过程、产品和服务中得到的输出结果，得出的结果能用来进行评估和与目标、标准、过去结果以及其他组织的情况进行比较。
绩效可通过财务和非财务的项目表示。
绩效一般有三种类型：（1）以顾客为中心的绩效。
包括产品和服务绩效，以顾客为中心的绩效是指关于顾客感觉、反应和行为的测量和指示物，以及相对于顾客的产品和服务特性的测量和指示物，也包括顾客保留、投诉、顾客调查结果、产品可靠性、准时交付、顾客经验的缺点水平和服务反应时间。
（2）财务与市场绩效。
指关于成本、收入和市场地位的测量，既包括资产利用、资产增产和市场份额，也包括投资回报、增加于每个雇员的价值、资产负债率、资产回报、运作利润、其他的盈利性和流动性测量、以及市场增产。
（3）运作绩效。
指组织上、人力资源和供应商在有效性和效率方面的测量和指示物，也包括周期、生产率、浪费减小以及社区参与。
它可以在工作单位水平、关键过程水平和组织水平上测量。
2．绩效评估（中国传媒大学2008年研）答：绩效评估是指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。
可以从三个方面来理解政府绩效评估的内涵：①在微观层面，绩效评估是对个人工作业绩、贡献的认定；②在中观层面，是政府分支的各部门，包括事业单位、非营利组织如何履行其被授权的职能，如政策制定执行的效果，项目管理实施的状况影响，给民众提供服务的数量、质量等；③在宏观层面，是整个公共部门尤其是政府的绩效的测评，政府为满足社会和民众的需求所履行的职能，体现为政治的民主与稳定、经济的健康、稳定与快速发展、人们生活水平和生产质量的持续提高、社会公正与平等、国家安全和社会秩序的改变、精神文明的提高等方面。
3．伪评估模式答：伪评估是指采用描述性方法来获得关于绩效运行结果方面的可靠而有效信息的一种评估模式，它不用去怀疑这些运行结果对个人、团体和整个社会的价值。
第七章公共部门绩效评估(精)
（三）公共服务中的绩效管理 （161）
1.绩效管理的概念及内容 罗伯特· 巴克沃认为，绩效管理是“一个持 续交流的过程，该过程由员工和其直接主 管之间达成的协议来保证完成，并在协议 中对未来工作达成明确的目标和理解，并 将可能受益的组织、管理者及员工都融入 到绩效管理系统中来。”
所谓绩效管理（Performance Management）是在设定公共服务绩效 目标的基础上，对公共部门提供公共服务 的全过程进行追踪监测，并作出系统的绩 效评估的过程。绩效管理是公共管理者的 主要职责。
三、绩效评估的类型
内部评估与外部评估 个人绩效评估与组织绩效评估 管理与改进型评估、责任与控制型评估和 节约开支型评估
四、公共部门绩效评估的意义
是公共管理的必要手段 是提高公共部门绩效的动力机制 有利于政府信誉和形象的提高 是一种有效的管理工具 绩效评估的目的：提高组织绩效、明确责 任、增收节支
制定详尽的研究计划 建立评估研究小组，建立联系渠道 选用方法对收集的资料进行评估 5.分析结果，提出绩效改进方案
二、绩效评估指标体系（163）
常见的是用反映公共部门绩效的价值取向 的“4E”（Economic，Efficiency， Effectiveness，Equity）概念来构建指 标体系。
一、公共部门绩效评估的兴起
克莱伦斯· 雷德和赫伯特· 西蒙：《市政工作衡量： 行政管理评估标准的调查》 1973年尼克松政府颁布《联邦政府生产率测定 方案》 1979年撒切尔政府开展了著名的“雷纳评审” 1982年，英国财政部颁发了《财务管理新方案》 1993年美国政府成立了全国绩效审查委员会并 公布《从繁文缛节到以结果为本——创造一个效 果更好花费更少的政府》ຫໍສະໝຸດ 公共管理的绩效
第七章行政组织绩效
• 3、除了戴明以外，菲利普· 克罗斯比、约瑟夫· 朱朗等人也为全面 质量管理思想的发展奠定了基础，他们提出了很多有关提高质量 的颇具影响力的观点和方法。 • 4、劳伦斯· 马丁以内容分析法对数位重要的全面质量管理学者 L· 的作品总结后，认为全面质量管理通常包括如下条件和原理，而 组织则需要根据自身所处的环境对这些原理加以调整： • （1）品质：品质是组织的目标。 • （2）顾客：顾客决定品质。 • （3）顾客满意：顾客的满意感驱动组织的发展。 • （4）变异：必须了解与减少过程中的变异。 • （5）变迁：变迁是连续的，可以通过团队合作来完成。 • （6）最高管理承诺：最高管理层对于实施全面质量管理的 承诺，促进质量管理的组织文化、员工授权与长期观点。
• 行政组织绩效评估的内涵包括了以下三个方面： • 首先，在微观层面，绩效评估是对个人工作业绩 和贡献的认定； • 其次，在中观层面，是行政组织分支的各个部门， 包括事业单位、非营利组织如何履行其被授权的 职能，例如政策制定执行的效果； • 最后，在宏观层面，是整个行政组织或狭义上的 政府部门绩效的测评，政府为满足社会和民众的 需求所履行的职能，体现为政治的民主与稳定， 经济的健康、稳定与快速发展，人们生活水平和 生产质量的持续提高，社会公正与平等等方面。
• 3、英国撒切尔政府于1979年启动了著名的“雷纳评审”， 这是一项以解决问题为导向的经验式调查。 • 4、20世纪80年代以日落法案为代表的政府绩效管理在西 方国家得到全面推广。
• 绩效导向的行政管理发展在理论与实 践上的广泛研究和推行不是偶然的。 • 首先，财政方面的压力是导致行政组 织推行绩效评估与管理的重要动因。 • 其次，激烈竞争的挑战也构成了行政 组织推行绩效评估与管理方法的主要 推动力。 • 最后，新公共管理理论也为绩效评估 与管理提供了有力论证。
人力资源绩效评估操作手册
人力资源绩效评估操作手册第一章绩效评估概述 (2)1.1 绩效评估的定义与目的 (2)1.2 绩效评估的原则与要求 (3)第二章绩效评估体系设计 (4)2.1 绩效评估指标体系构建 (4)2.2 绩效评估标准与等级划分 (4)2.3 绩效评估周期的确定 (5)第三章绩效评估流程与方法 (5)3.1 绩效评估流程设计 (5)3.2 绩效评估方法的选用 (6)3.3 绩效评估数据的收集与处理 (6)第四章绩效评估的实施 (7)4.1 绩效评估前的准备工作 (7)4.2 绩效评估过程中的沟通与反馈 (7)4.3 绩效评估结果的记录与保存 (7)第五章绩效评估结果的应用 (8)5.1 绩效评估结果与薪酬激励 (8)5.2 绩效评估结果与人才选拔 (8)5.3 绩效评估结果与职业发展 (8)第六章绩效评估中的问题与对策 (9)6.1 绩效评估中的常见问题 (9)6.1.1 评估标准不明确 (9)6.1.2 数据收集与处理不准确 (9)6.1.3 评估周期过长或过短 (9)6.1.4 评估结果的应用不足 (9)6.1.5 缺乏有效的沟通与反馈 (9)6.2 绩效评估问题的解决对策 (9)6.2.1 制定明确的评估标准 (9)6.2.2 提高数据收集与处理的质量 (10)6.2.3 优化评估周期设置 (10)6.2.4 加强评估结果的应用 (10)6.2.5 加强沟通与反馈 (10)6.3 绩效评估的持续改进 (10)6.3.1 定期审查评估标准 (10)6.3.2 培训评估者 (10)6.3.3 建立评估反馈机制 (10)6.3.4 持续关注员工绩效 (10)第七章绩效评估与员工关系 (10)7.1 绩效评估与员工满意度 (11)7.1.1 绩效评估的公正性 (11)7.1.2 绩效评估的透明性 (11)7.1.3 绩效评估与员工满意度的关系 (11)7.2 绩效评估与员工激励 (11)7.2.1 绩效评估的激励作用 (11)7.2.2 绩效评估与激励策略的匹配 (11)7.3 绩效评估与员工晋升 (12)7.3.1 绩效评估在晋升中的作用 (12)7.3.2 晋升与绩效评估的关联 (12)第八章绩效评估与培训发展 (12)8.1 绩效评估与培训需求分析 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 绩效评估与培训需求分析的关系 (12)8.1.3 操作流程 (13)8.2 绩效评估与培训计划制定 (13)8.2.1 概述 (13)8.2.2 绩效评估与培训计划制定的关系 (13)8.2.3 操作流程 (13)8.3 绩效评估与培训效果评估 (13)8.3.1 概述 (13)8.3.2 绩效评估与培训效果评估的关系 (13)8.3.3 操作流程 (14)第九章绩效评估与组织发展 (14)9.1 绩效评估与组织战略 (14)9.2 绩效评估与组织文化建设 (14)9.3 绩效评估与组织效能提升 (15)第十章绩效评估案例分析 (15)10.1 企业绩效评估案例解析 (15)10.2 部门绩效评估案例解析 (16)10.3 员工绩效评估案例解析 (16)第一章绩效评估概述1.1 绩效评估的定义与目的绩效评估，作为一种人力资源管理的重要手段，是指企业或组织根据既定的标准和程序，对员工在工作过程中的表现、成果以及综合素质进行全面、系统、客观的评价。
中级经济师-人力-07、第七章绩效管理(二)
第三节绩效评价与绩效管理工具考点1：绩效评价技术汇总表
考点2：量表法各个绩效评价技术的概念
考点3：比较法各个绩效评价技术的优缺点
1.排序法优缺点
2.配对比较法缺点
3.强制分布法（概念）缺点
考点4：描述法各个绩效评价技术的优缺点
考点5：绩效评价常见误区及应对方法
考点6：绩效评价主体的培训
考点7：绩效管理工具
绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。
它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。
考点8：目标管理法
考点9：标杆超越法
考点10：关键绩效指标法
1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。
2．设计流程
3．注意事项
4．优势、劣势分析
考点11：平衡计分卡法
1．概念
2．设计流程和注意事项
3．优势、劣势分析
第四节绩效反馈与结果应用考点11:绩效反馈面谈的目的和操作流程
1. 绩效反馈面谈的目的和操作流程
2. 绩效反馈面谈的内容、注意事项
3. 面谈中评价者的误区和绩效面谈的技巧
考点12:绩效改进概念和程序
考点13:绩效改进的方法
考点14:绩效考核结果的应用
第五节特殊群体的绩效考核考点1:团队绩效考核
考点2:国际人力资源的绩效考核。
第七章 政府预算绩效评价
四、产出预算
产出预算的重点由投入转向产出，通过将 管理和运作财政资源的权力下放给各部门和支 出单位来提高运作效率。 相对于投入预算而言，产出预算有三个基本特 征： 首先，以产出指标作为预算编制的基础； 其次，对各支出部门的预算拨款以特定产出的 成本费用为基础； 第三，各部门负责人在议会批准的拨款限额内 可以自由地分配财力。
五、新绩效预算
借助于现代管理理念和技术手段的进 步，绩效预算又重新开始为世界各国所 重视。不论是早期的绩效预算，还是现 代的以产出预算为代表的新绩效预算， 都将预算与绩效相联系，实际上是一种 以绩效为预算对象和拨款依据的预算方 法。
第三节 西方国家预算绩效评价 的内容
一、 美国
（一）绩效评价的组织实施 （二）评价的实施方式 （三）绩效评价的对象和内容 （四）评价结果的应用
• 绩效评价的组织实施 • 评价的实施方式 • 评价的对象和内容 • 绩效评价结果的应用
四、国外经验对我国政府绩效 评价工作开展的启示
（一）高度重视绩效评价工作，促进绩效 评价工作的发展
（二）正确确定我国绩效评价工作的定位 （三）确定绩效的领导、组织实施主体 （四）尽快建立绩效评价的有关指标体系 （五）确定绩效评价的具体实施方式 （六）确定评价结果得以应用的机制
绩预算效?从管人转向管事更贴近市场经济要求?从收支核算到成本核算更符合价值规律的要求?绩效预算更好地调动了各部门的积极性?以客观公正的绩效评估体系代替传统的业绩考核民主化理念体现的更为完整区别一实现从手段到目的的转变实现公共预算的政策目的二改变支出机构的动机达到控制支出总额的目的三鼓励管理者进行创新与节约提高资金的运作效率四我国实行绩效预算的必要性一当前我国财政支出效率不高?财政资金供给范围不规范?以领导的偏好代替普通老百姓的共同偏好二现行预算制度缺乏绩效信息?预算中缺乏绩效信息?严格的分项预算不利于节约资金?用基数法编制预算不科学三绩效预算已成为世界性的财政改革潮流19491949年胡佛委员会提出项目预算programbudgeting1954年菲律宾政府开始绩效预算编制试验1956年十二家政府部门采用了绩效预算模型ppbs第二次大规模的预算改革是60年代美国兴起的规划项目预算系统systemofplanningprogrammingandbudgeting简称ppbs
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绩效评估的新方法
多方位评估：也称360度绩效评估，通过不同 考核者从不同的角度来考核，全方位、准确地 考核员工的工作业绩
多评价目标评估：平衡计分卡，从企业财务数 据、客户、内部过程、员工技能发展四个方面 进行测量
绩效评估的影响因素
等级 员工姓名
优 （ 10% ） 良 （ 50% ）
XXX
XXX
XXX
XXX
.
.
.
.
.
.
.......
.
中 (4 0 % ) 较 差 (2 0 % )
... ...
最
差
(1 0 % )
...
4、量 表 评 估 法
量表评估法是根据设计的等级评估量 表来对被评估者进行评估的方法
无论被评估者的人数是多还是少，这 种方法都适用
* 评估者对被评估者进行评估 － 听取被评估者的上司、 同事、下属 以及客户意见的基础上形成评估意 见，采取表格的形式，如各类考核 表、鉴定表等。
绩效评估的发展趋势
“能力开发取向型”取代
“记分查核型”
“双向沟通型”取代
“主管中心型”
“工作绩效标准”取代“终
合抽象基准”
“重视软体型”取代
“硬体中心型”
★ 先 肯 定 成 绩 ,再 指 出 缺 点 。 并 给 下 属 充 分 表 白 解 释 的 机 会。
★ 评 估 以 事 实 为 依 据 。 避 免 牵 扯 员 工 前 几 年 的 旧 帐 ,也 不 要将被评估者与他人作比较。
★ 着 重 员 工 的 工 作 绩 效 ,避 免 涉 及 与 此 无 关 的 问 题 。 ★ 把握面谈的局面，避免冷场，避免出现双方的冲突
第7章 绩效评估
学完本章，你应该可以……
了解绩效评估的概念和主要方法 认识360度评估和平衡计分法的先进性 掌握绩效面谈的要点
绩效的定义
员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行 为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡 献大小、价值大小。
工作绩效具有：
多因性 多维性 动态性
绩效评估的定义
* 用于人数不多的场合
对比评估表
A
B
C
D
E
A
+
+
-
-
B
-
-
-
-
C
-
+
+
+
D
+
+
-
+
E
+
+
-
-
评 估中
优秀 差
差
中
结果
3、强 制 分 类 法
强制分类法是将员工绩效分成若干个 等级。每一等级强制规定一个百分比， 视员工的总体工作绩效将他们分别归 类
强制分类法可用于评估对象较多的评 估工作
强制分类评估表
“多面评价”取代
“纵向评价”
绩效评估的方法
1、排列法 2、对比法 3、强制分类法 4、量表评估 5、记分法
1、排 列 法
用于人数不多，工种较单一的员工
先列出评估因素 在每一评估项下，列入最优与
最差、次优与次差直至排 完。
2、对比法
* 将每一评估因素项下的每一位评估 者与他人一一对比，好于记为“+” ，不好记为“-”。
人力资源计划 预算
工作分析与 员工招聘
人力资源 培训
绩效评估 薪酬
激励、奖惩
绩效评估的类别
面向素质技能的考核 面向工作结果的考核 面向活动表现的考核
绩效评估的一般过程
制定考绩标准 实施考绩 考绩结果的分析与评定 结果反馈与实施纠正
实施绩效评估
* 员工自我评估 － 由员工本人对照自己的绩效标准进 行自我评估、填写述职表、写出自 我评估小结
喋不休”
绩效评估结果的运用
薪酬变化 晋升调迁 组织调整 培训
绩效评估是对员工的工作行为与工作结果全面 地、系统地、科学地进行考察、分析、评估、 与传递的过程。
绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的 贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是 管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实 现组织战略目的的一种管理沟通活动。
绩效评估与人力资源管理的其他环节
人事决策与 调整
对组织的作用 对员工的作用
沟通的作用 反馈的作用 审视工作的作用 激励的作用 纠正失误的作用 调整的作用
增强员工的参与感 增强员工对组织的归属感 使员工明确未来的工作目标 提高员工对组织的满意度
绩效评估面谈的准备
确定面谈者 收集与分析信息 起草绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间、地点并通知面
僵局。在面谈过程自始自终应当制造轻松可信和以诚 相待的气氛。
绩效评估面谈中应注意的事项
应做什么
不应做什么
事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具
体措施 思考负责人在下属今后发展
方面的角色
教训员工 将工作考核与工资和晋升一
并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋
1、环境因素 2、绩效标准因素 3、评估者的因素 4、被评估者的因素
评估者的因素
➢ 晕轮效应 ➢ 感情效应 ➢ 近因效应 ➢ 偏见 ➢ 心境与健康
被评估者的因素
➢ 抵触情绪 ➢ 夸张效应 ➢ 心境与健康
绩效评估面谈
绩效面谈的作用 面谈准备 面谈程序 面谈注意事项
绩效面谈的作用
谈对象
绩效评估面谈的程序
1、面谈开场 2、面谈对象简要进行自我评估 3、面谈者对面谈对象进行评估 4、双方商谈 5、进一步讨论 6、确定绩效评估的得分或等级 7、绩效评估面谈结束
★ 保 持 友 好 的 认 真 的 态 度 。 注 意 倾 听 下 属 的 意 见 ,设 身 处 地的为下属改善工作绩效来考虑问题。不要面谈者一 言 堂 ,不 给 下 属 发 言 的 机 会 。