第七章绩效考核结果的应用

二、绩效考核结果的具体应用
人事决策 招聘有效性标准 培训计划目标 职业发展反馈 组织问题诊断
绩效考核结果的运用
工作业绩
工作态度
68
16
49
23
50
35
30
34
33
% 工作能力
16 28 50 35 33
二、绩效考核结果的具体应用
（一）绩效改进
1.绩效改进的指导思想
（1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进 的需求是在标准比较的基础上确定的
，员工的进取心和
最主要的促进因素
士气会挫伤
• 员工普遍认为该目
• 易于计算 现实目标 挑战性目标
• 存在不公平的可能 性
标水平是可信的和 可以实现的
按比率增长
100
奖金
• 无限额递增的激励 机制
• 易于计算
• 不存在明确的超额 • 在企业文化中，奖
目标以及实现超额
惩都强调公平性
目标的激励措施 • 极少侧重于实现超
0 -1%
6200 元
5600元
III 9% 5% 0 0 -1%
案例：奖金设计
公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩
特点
优势
劣势
适用
全额奖金或一无所有
100
奖金
• 设定业绩的最低标 • 如果在年初就显示 • 在企于业文化中，惩
准
目标肯定无法达到
罚条款是员工业绩
• 大多数员工将尽全 力达到目标
• 没有明确的支付上
额目标
限
现实目标 挑战性目标
S-曲线
•
奖金
基本
•
目标现实目标挑战性目标
鼓励实现超额目标 • 提供差别巨大的激 • 励机制（阴影部分 ）
对支付额有上限
难以计算
如果曲线计算不够 精确，薪酬支付会 超出标准（例如， 超额目标并不具有 挑战性）
• 企业文化强调持续 业绩改善和超额目 标
• 对大多数员工来说 ，超额目标真正意 味着具有的挑战性
上限= 6,200元
III
5,700元 II
原工资 6000元 会计A
绩效等级=B
5,200元
下限=
I
原工资 5000元
会计B
4,700元
工资级别：7级
薪级 绩效
I
A ≥115%
15%
B 105~114% C 91~104%
12% 9%
D 76~90%
0
E
≤75%
-1%
5%
调薪幅度
12%
II 12% 9% 5%
研发人员项目奖金
（三）员工职业发展
改进计划与培训
资格等级 标准
资格等级认证
职业发展规划体系
举例：五级双通道
★★★ ★★
5级
★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级
★ 1级
管理通道
领导者 管理者 监督者
专业通道
资深专家 专家 骨干
有经验者 初做者
资格等级认证的基本流程
资格等级认证的三个基本环节
第七章绩效考核结果的 应用
2020年7月25日星期六
本章主要内容
绩效考核结果应用的原则和常见问题 绩效考核结果的具体应用
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 以人为本，促进员工的职业发展 将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
安全需要
自我实现需要
社交需要
尊重需要
➢ 赫茨伯格双因素理论：
•人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健
•1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、 发展
•2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、报酬、人际关 系、工作安全感
X、Y理论
美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假 设观点：
目标次序
评估完成情况
B：设定能力发展目标
能力发展目标由谁制定
员工一次可提高多少能力
员工应该设定多少能力发展目标
怎样选择目标
怎样设定目标
同绩效目标的关系
评估完成情况
（3）制定完成目标 的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达 到200万元
行动步骤：每周走访客户15次
激励方法
物质激励 精神激励 生涯发展激励 自我激励
（二）薪酬奖金的分配
薪酬体系
工资：
基本工资 职等工资
奖金：
绩效奖金 年度奖金 单项奖金
长效激励：
股票 期权 累积贡献基金
福利：
法定福利 住房补贴 交通补贴
……..
绩效奖金的分配方式
绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划
举例：根据绩效成绩进行工资调整
部门：业务一部
直接主管姓名：李丽 制定计划时间：2004年3月5日
有待发展 的项目 客户沟通
技巧
医疗设备 专业知识
撰写销售 报告
发展的原因
与客户沟通是 销售代表的主 要工作，本人 在这方面有较
大欠缺
销售人员需要 了解较多的产 品只是，而本 人以前对这些 方面的知识接
触甚少
销售人员需要 以书面形式表 达销售情况， 与主管和同事
* 多向他人请教
销售 4分 报告 评估 分数3
分
*学习他人撰写的销售报告； *主管人员给予较多的指点
评估的 时间
2004年 12月
2004年 5月
2004年 8月
（6）绩效改进方案的实施
员工激励的三个基本维度
文化
等软
薪酬
氛围
环境 条件
员工
等硬
激励
环境
职业 发展
需要理论
➢马斯洛需要层次理论
生理需要
（4）解决能力发展中存在的问题和障碍
诊断问题
绩 知识 效 诊 断 态度 箱
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
举例：罗珊的“绩效诊断箱”
解决策略及方法
要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策
（2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高
2.基于能力的绩效改进方案
明确改进理念 目标设定
制定行动步骤 解决问题和障碍 明确指导者的行动 改进方案的实施
（1）绩效改进的前提和理念
•
能力
•
意识和觉悟
•
给予他人帮助
•
团体分子
（2）目标设定
A：绩效目标
由谁设定
优秀绩效目标
略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们 存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领：
要领（续） ：
（5）明确指导者的行动
利用能力框架传达对员工的展望
倾听
给予反馈信息
认同更高的目标
利用能力概念判断问题
看清障碍
确定目标
制定行动步骤
跟踪监控
了解你的目标和行动步骤
个人发展计划
姓名：王军
职位：销售代表
管理者影响的两种结果
1、积极的结果
赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自 主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予 责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工 作安排、物质奖励…
2、消极的结果
缺少指导、目标含糊、多头领导、缺乏鼓励、 态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反 馈评估、不公平…
绩效考核与其他HRM职能的关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构wk.baidu.com
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效考核
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（二）绩效考核结果应用的常见问题
• 1. 结果反馈不及时或没有反馈 • 2. 与员工的切身利益结合不紧密 • 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 • 4. 结果应用方式单一 • 5. 结果应用形式化倾向严重
X理论
1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作 2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目
标 3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求安全
Y理论
1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任 2、人们能够自我指挥和自我控制 3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
交流信息
目前 期望水 水平 平
发展的措施与所需的资源
客户 沟通 评估 分数 2.5分
专业 知识 评估 分数3
分
3.5分
*参加“有效的客户沟通技巧”培训； *自己注意体会和收集客户的反馈； *与优秀的销售人员一同会见客户，观 察并学习他们与客户沟通时好的做法
4分
*阅读有关的书籍，资料；
*参加产品部举办的培训班；
任职资格的应用——梯队建设