第7章公共部门员工绩效考评
第七章 公共部门绩效评估
2.绩效评估的途径。 （１）自上而下或自下而上进行;全面推进或渐进式推进。 （２）自上而下――用实验性的方法，侧重于评估技术的有效 性、可靠性、同质性；自下而上――更多强调协调合作。 3.绩效评估的制度安排：指评估中各部门的地位和角色的安排 （1）财政和预算部门。 （2）在现有部门内部建立专家管理机构――起思想库的作用 （3）培训制度――帮助组织成员转变观念态度。 4.绩效评估的信息系统：包括确定评估的内容、绩效资料的审 核、绩效结果的所馈制度和绩效信息的使用机制。
3.公共部门绩效评估的意义 公共部门绩效评估的意义
a.绩效评估是公共管理的必要手段； b.绩效评估是提高公共部门绩效的动力机制； c.绩效评估有利于政府信誉和形象的提高； d.绩效评估是一种有效的管理工具。
二、公共部门绩效评估的要素
1.绩效评估的目标。 （１）绩效评估最根本的目的是评价公共 部门的行为活动和运营状况，审查公共组织对 资源的利用及所取得的成绩，以期向公众证明 公共资金得到合理和富有效率和效力的使用， 从而维护公共部门的存在的合法性。 （２）目标：①提高组织绩效，②明确责任 制，③增收节支。 （３）实现：需制定步骤清晰的计划时间 表，建立绩效追踪和控制系统，设计出能有效 评价成功与否的评估指标体系，不断地对组织 绩效进行评价和分析。
与西方国家相比，我国对公共部门绩效评估的研究 和实践起步较晚。随着行政体制改革的不断深入和公 众民主参政、议政程度的不断提高，也为了适应日益 加剧的国际激烈竞争环境，迫切要求公共部门树立自 己是公共服务的提供者的思想，改进办事作风、提高 办事效率、提高服务质量，逐步建立起一套规范化、 系统化、制度化、科学化的绩效评估体系。
四、公共部门绩效评估的改革和发展
1.公共部门绩效评估面临的困难 （1）公共部门的产出难以量化。①“非商品性产 ）公共部门的产出难以量化。 出”，对其数量上的正确测量带来技术上的困难。② 无法取得可比较的成本或收益数据（无竞争单位）。 ③即使可量化，以量化形式表现绩效不适宜。 （2）目标缺乏准确性 ）目标缺乏准确性。①绝大多数体制中存在多 重的甚至相互冲突的目标。②目标常具有抽象性和笼 性。③目标过大过高难以达到，评估的实际操作困难 （3）绩效标准指标难确定。①与品质有关的指 ）绩效标准指标难确定。 标难以制定。②功能相同的公共组织地区性、规模、 大小均有差异性，以同样指标衡量，有失公平。③主 观判断的片面性。 （4）评估信息系统的不健全。①信息收集困难。 ）评估信息系统的不健全。 ②信息沟通障碍。 （5）管理者与评估者的对立。 ）管理者与评估者的对立。
第七章：政府绩效评估
• 主成分分析将各个测量相同本质的变量归入一个因子，建立尽可能少的 新变量，使得这些新变量是两两不相关的，而且这些新变量还能够尽可 能保持原有的信息。通过主成分分析使分散而复杂的测量趋向整体和简 单化，同时便于掌握各个测量要素背后隐含的内在因素，从而找出各复 杂因子的主要成分，实现评估指标的简化和降维。
第七章 政府绩效评估
政府绩效评估就是指评估主体运用特定的指标、 采取特定的方法、依据规范的程序，对公共管理效益 高低和服务质量优劣进行评价，以期改善政府绩效的 活动。
• 要求： • 了解政府绩效评估主体的主要类型 • 掌握政府绩效评估主体应具备的条件并能用来分析我国某一领域绩效
评估的现状。
• 掌握标杆管理法、平衡记分卡法和360度评估法的内涵，并理解如何 应用于政府绩效评估。
• 5．专家评估（第三方）
• 优点： • （1）客观性 • （2）权威性 • • • • 缺点： （1）临时性 （2）有限性 （3）从属性
• 公开资料显示，全国已经有超过三分之一的省市进行了政 府绩效评估和管理方面的探索，一些地方还引入了公民参 与和第三方评估等全新模式。但从总体情况看，目前的政 府绩效评估依然摆脱不了“自我评价”的天然缺陷。
• 需要解决的问题？
– 谁来评估？ – 怎样评估？ – 评估什么？ – 如何实施？
第一节 政府绩效评估主体
政府绩效评估主体 一、政府绩效评估主体
• 评估主体的选择是政府绩效评估的首要环节，只有评估主体选择适当，
第七章 公共部门工作分析 《工作分析理论与实务》 PPT课件
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
第7讲 公共部门人力资源绩效管理
• 6.强制分配法
• 强制分配法由评估小组或主管先拟定有关的评估 项目,按评估项目对员工的绩效作出粗略的排序。 将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定 一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别 归类。又叫等级分配法。
【重点】1.绩效评估的内容； 2.绩效评估的标准； 3.绩效评估的方法； 4.360度绩效评估反馈系统； 5.绩效评估面谈； 6.绩效评估误差的产生与减少措施
【难点】1.绩效评估的标准； 2.绩效评估的方法； 3.360度绩效评估反馈系统； 4.绩效评估误差减少措施。
一个综合案例：猎人、猎狗和兔子
Human Resource Management
评价
结果
分等级
不仅对行为本身和行 为结果感兴趣，而且 对态度、表现和影响 给予关注。
第六章 人力资源获取后的录用
绩效评估
7.1.3绩效评估的目标和要求
• 绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出, 主要表现在以下四个方面：
• ⑴与组织目标有效结合。 • ⑵激励员工改进绩效。 • ⑶公平地分配组织奖励。 • ⑷进行人力资源管理研究。 • 一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、
骨头与肉兼而有之
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗 像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟， 猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强 在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉 啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗 都顿顿有肉 吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱 惑。” （创业的艰难）
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后 千辛万苦要与微骨公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺 利答应了猎人，把微骨公司卖给了猎人。老猎狗们从此不 再经营公司，转而开始写自转。
第七章行政组织绩效[21页]
![第七章行政组织绩效[21页]](https://img.taocdn.com/s3/m/9b893da47fd5360cba1adbfb.png)
❖ （4）管理人员并不认为其组织是极具创新性的，但是他们强调在管理组 织成员时应当采用创新性的方法。
❖ （5）管理层强调应把责任和权威尽可能广泛而深远地下放到组织各级之 中。这些组织都尽力吸纳尽可能多的人参与到决策和其他活动中来。
❖ （6）工作任务和目标都很清晰，雇员们能够获得很多反馈。良好的工作 表现能够赢得承认和回报。
❖ （7）处理工作、参与和人事运作的目的在于对组织成员提出挑战，并激 励他们的工作热情和个人发展。
7.1.3 高效行政组织的一般标准
❖ 波特、萨哲特和司徒帕克在1986年对比了一系列有着良好 声望和已经失去声誉的美国联邦机构，他们得出的结论认 为，只要机构能够建立一个清晰的目标，明确自身的使命， 拥有一个高效的高层领导团体，鼓励富有新意的人员和富 有进取精神的行为，密切贴近雇员和顾客，不断发展处在 管理位置的专业和技术专家的管理能力，并能做到强调文 化甚于结构，强调过程甚于结果，那么优秀的管理就能够 实现。
❖ 1973年，美国尼克松政府首先颁布了《联邦政府生产率测 定方案》，第一次系统和规范了对行政部门进行的绩效评 估活动。
❖ 英国撒切尔政府于1979年启动了著名的“雷纳评审”，这是 一项以解决问题为导向的经验式调查。
❖ 20世纪80年代以日落法案为代表的政府绩效管理在西方国 家得到全面推广。
❖ 进入20世纪90年代，以绩效为导向的公共部门管理在西方 各国达到全盛时期。
❖ （1）政治绩效。在市场经济条件下，政治绩效最经常地 表现为制度安排和制度创新。
❖ （2）经济绩效。
❖ （3）社会绩效。社会绩效是经济发展基础上的社会全面 进步，是社会的稳定与发展。
公共部门绩效评估的方法
知识点二公共部门绩效评估旳措施绩效评估是公司组织在其管理实践中逐渐摸索出来旳新管理措施。
在不同旳公司组织中，绩效评估措施也显示出多元化旳特性。
公共部门引入绩效管理，实行绩效评估，不仅需要借鉴公司绩效评估旳理念，更需掌握绩效评估旳具体操作措施，以便于减少绩效评估实行旳阻力，并有助于公共部门绩效评估向着科学化、规范化旳方向发展。
本节着重简介在公司绩效管理基础上旳公共部门绩效评估旳各类措施，重要是绩效指标旳设计，以此作为公共部门绩效评估旳借鉴。
一、平衡计分卡21世纪面临布满挑战旳竞争环境，组织者需要一种组织战略和组织基础架构以使他们可以更加有效地制定和实行组织旳战略。
“平衡计分卡是一种非常强大旳管理工具，特别是合用于中国旳平衡计分卡，可以用来协助建立战略管理旳基础架构”。
通过这个基础架构，管理者可以“实行战略、从所得效果中学习以及明确组织战略旳重点”。
公司组织旳数年实践表白，平衡计分卡是作为现代组织所面临旳许多挑战而产生旳行之有效旳工具，并在绩效评估领域发挥了重要作用。
那么，究竟什么是平衡计分卡，它又是如何发挥作用旳呢？（一）平衡计分卡旳内涵1990年，哈佛大学会计学专家罗伯特·卡普兰(Robert Kaplarn)和波士顿公司旳管理征询师大卫·诺顿(David Norton)两人共同对12家公司进行了一项研究，以谋求新旳绩效评价措施。
这项研究旳起因是人们越来越相信绩效评价旳财务指标对于现代公司组织而言是无效旳。
卡普兰和诺顿通过多次研究讨论，决定用计分卡这种囊括整个组织各方面活动（涉及顾客、内部业务流程、员工活动和股东利益）旳绩效评价系统，即平衡计分卡。
随后，平衡计分卡进入了广泛应用旳阶段。
《哈佛商业评论》在庆祝创刊80年之际,隆重评比出了“过去80年来最具影响力旳十大管理理念”,由现任哈佛商学院领导罗伯特·卡普兰专家和其同事大卫·诺顿专家发明旳平衡计分卡名列第二。
第七章公共部门绩效评估(精)
（三）公共服务中的绩效管理 （161）
1.绩效管理的概念及内容 罗伯特· 巴克沃认为，绩效管理是“一个持 续交流的过程，该过程由员工和其直接主 管之间达成的协议来保证完成，并在协议 中对未来工作达成明确的目标和理解，并 将可能受益的组织、管理者及员工都融入 到绩效管理系统中来。”
所谓绩效管理（Performance Management）是在设定公共服务绩效 目标的基础上，对公共部门提供公共服务 的全过程进行追踪监测，并作出系统的绩 效评估的过程。绩效管理是公共管理者的 主要职责。
三、绩效评估的类型
内部评估与外部评估 个人绩效评估与组织绩效评估 管理与改进型评估、责任与控制型评估和 节约开支型评估
四、公共部门绩效评估的意义
是公共管理的必要手段 是提高公共部门绩效的动力机制 有利于政府信誉和形象的提高 是一种有效的管理工具 绩效评估的目的：提高组织绩效、明确责 任、增收节支
制定详尽的研究计划 建立评估研究小组，建立联系渠道 选用方法对收集的资料进行评估 5.分析结果，提出绩效改进方案
二、绩效评估指标体系（163）
常见的是用反映公共部门绩效的价值取向 的“4E”（Economic，Efficiency， Effectiveness，Equity）概念来构建指 标体系。
一、公共部门绩效评估的兴起
克莱伦斯· 雷德和赫伯特· 西蒙：《市政工作衡量： 行政管理评估标准的调查》 1973年尼克松政府颁布《联邦政府生产率测定 方案》 1979年撒切尔政府开展了著名的“雷纳评审” 1982年，英国财政部颁发了《财务管理新方案》 1993年美国政府成立了全国绩效审查委员会并 公布《从繁文缛节到以结果为本——创造一个效 果更好花费更少的政府》ຫໍສະໝຸດ 公共管理的绩效
第7章公共部门员工绩效考评
（2）等级：优秀、称职、基本称职、不称 职 （3）结果的应用： --用于报酬的分配和调整 --用于级别、职务的调整 --用于奖惩 --作为员工选拔和培训的效标 （4）评价：优点、缺点
某机关单位职员岗位津贴标准（万元/年）
岗位
领导 系列 非领 导系 列
正厅 副厅 正处 副处 正科 副科 科员 办事员
7.4.3健全和完善我国公共部门人力资源 绩效管理
1）从根本上规范公共部门人力资源管理活动， 保证各项相关法律法规政策得到切实执行。
2）加强工作分析与职位分类工作，撰写详细、 实用的职位说明书，明确考核标准，分级分类 考核。
3）细化考评内容，适度增加考核等次。 4）实行考评责任制，并建立考评监控机制。
7.2.4 目标管理法
—大学是否适合目标管理法？如果适合， 怎样进行管理 目标管理法的五个步骤： 1.确定组织目标 2.确定部门目标 3.确定个人目标 4.工作绩效评价 5.提供反馈
7.3绩效考评的实施
7.3.1实施绩效考评中的责任分工 1.人力资源管理部门在绩效考评中的职责 --组织\协调\监督(整体运作) 2.非人力资源管理部门的主要职责 --配合\执行 3.组织高层在绩效考评中的职责 --重视与关注
7.1.2绩效考评的含义及功能
绩效考评就是对员工的工作状况和结果 进行考察、测定和评价的过程。 功能： 1.控制功能；2.激励功能 3.开发功能；4.沟通功能
7.１.3有效的绩效考评系统的要求
绩效考评系统（P214图6-2） A定义绩效 B绩效沟通 C绩效考评 D绩效反馈 绩效考评系统有效性的要求 1.敏感性 2.可靠性 3.准确性 4.可接受性 5.实用性
7.3.2考评者的选择
要求：客观公正；了解考评工作标准和政策； 熟悉被考评者的工作表现 1. 被考评员工的直接主管 2. 同事 3. 被考评者 4. 下级员工 5. 客户 6. 外界人事专家或顾问
公共绩效管理
7.2公共部门服务的绩效评估与衡量的一般性 指标
公共部门绩效评估体系构成
① 建立一套有效的绩效评估制度，包括目标任务的确定、 考核指标的计算、分析评估、奖惩措施以及监督工作 的实施等方面的内容；
② 建立科学合理的绩效评估指标体系； ③ 把公共部门的绩效评估置于全社会监督之下，而不能
仅仅由公共部门自身或上级主管部门说了算。
公共部门绩效评估的指标体系构建模式—— “四要素”的模式
各种必要资源或成本的“输入”（input） 资源或成本的转换“过程”（Processes） 组织活动或所提供服务的“输出”（Output） 产出或服务所产生的影响或“后果”（Outcome）
公共部门绩效评估的指标体系构建的价值取向 标准——“4E”
群体效能。这一层次的效能属于结构优化范畴，它着眼于集体功能的 发挥是否符合组织的目的，组织内部的运行机制是否合理。
② 公共部门效能的考核：
行为合理化水平。包括：公共决策是否科学；民主监督是否有效；是 否廉洁、勤政、高效；政府能否将政策有效运用于经济；立法活动能 否满足经济和社会发展的要求；政治体制能否依据经济与社会的需要 而及时变革，等等。
4. 绩效管理的结果有赖于可靠的信息。 5. 公共管理价值取向的多元性，利益机制的复杂性，使公
共部门绩效评估的利益取向定位和价值取向定位具有更 多的争议性和主观性。
绩效管理成功的条件——美国会计总署
① 管理者要成为组织绩效的中心； ② 高层的支持与承诺； ③ 制定绩效目标和绩效规划； ④ 绩效衡量对组织要有意义； ⑤ 利用绩效规划和衡量体系使管理者负责任； ⑥ 意识到绩效的重要，并促使组织成员参与绩
2. 功能相同的公共组织有地区性的差异、规模大小的不同， 而以同样的绩效指标来衡量其绩效并进行比较，这并不 公平。
公共部门的绩效管理及评估
建立正向激励制度，如晋升、奖励、培训等 ，激发员工的工作积极性和创造力。
奖惩机制
明确奖惩标准和程序，对优秀员工给予奖励 ，对表现不佳的员工进行适当的惩罚。
03
公共部门绩效管理 的实施流程
设定目标与计划
目标明确
确保公共部门的目标清晰、具体，并与组织战略和政策相一致。
计划制定
根据目标制定实施计划，包括时间表、责任人、资源分配等。
某市政府部门的绩效管理实践
总结词
该市政府部门的绩效管理实践以目标管理为核心，通过制定明确的绩效指标和目标，实 施有效的监控和评估，以提高公共服务质量和效率。
详细描述
该市政府部门在绩效管理实践中，首先制定各部门和岗位的绩效指标和目标，确保目标 具体、可衡量、可达成。然后通过日常监控、季度评估和年度考核等多种方式，对各部 门和员工的绩效进行全面评估。同时，将绩效结果与奖励、晋升等激励机制相结合，以
某教育机构的教师绩效评价
总结词
该教育机构的教师绩效评价以教学成果和学生满意度 为核心，通过制定科学的评价指标和评价程序，提高 教师的教学水平和教育质量。
详细描述
该教育机构在教师绩效评价中，首先关注教学成果和学 生满意度，制定包括课堂氛围、教学内容、教学方法等 方面的评价指标。评价程序包括学生评价、同行评价、 专家评价等多个环节，以确保评价的全面性和客观性。 同时，将评价结果用于教师培训、晋升和奖励等方面， 以激励教师不断提高教学水平。教育机构还会根据评价 结果对教学管理进行改进，如优化课程设置、加强教学 资源建设等，以提高整体教育质量。
02
公共部门绩效管理 的核心概念
目标设定与战略规划
目标设定
明确公共部门的工作目标和任务，确 保组织内部和外部利益相关者的期望 得到满足。
公共部门的人员绩效管理
公共部门雇员绩效管理在公共部门以及其雇员的发展中，绩效管理都占有极其重要的地位。
雇员绩效管理的前身是旧的人事管理中的考核及奖惩制度，雇员考评在组织中承担着监督和激励的功能，而在知识和信息全面发展的时代，雇员绩效管理成为了组织战略管理的重要组成部分。
在战略管理的框架之下，对公务人员的绩效评估，不仅为其个人提供了其工作情况的反馈，而且也使得组织的目标更加清晰；同时，这种评估对雇员的能力和努力也做出了更准确的评价，因而也产生了更加有效的引导。
良好的雇员绩效管理，将形成组织与雇员之间良好的互动关系，造就一种组织与雇员共同发展的机制。
1 什么是雇员绩效管理1.1雇员绩效管理的内涵雇员绩效管理是组织绩效管理的重要组成部分。
绩效管理（Performance Management）是指通过协议，达成关于目标、标准和所需能力的统一框架，然后通过相互理解的方式，使组织、群体和个人取得较好结果的一种管理过程；它是本世纪八十年代后期，在吸收功绩评议、目标管理、绩效评估等管理理论的精髓基础上发展起来的一种先进管理机制，绩效管理是提高组织绩效的一种创新型手段。
雇员绩效管理，又称绩效评估、绩效考核、员工考核等等，是指部门主管以及相关的雇员对组织内员工的工作进行的系统的评价。
在绩效管理中，我们把绩效评估定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，并以此来提示员工和的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都能从中受益。
在有效的绩效管理中，雇员绩效评估是服务于整个绩效管理系统的。
下图9－1表现了一个完整的绩效管理系统的内容。
图1组织完整的绩效管理系统的内容。
现代公共部门的员工绩效管理系统，与传统人事行政下的考绩、考核无论是在视野上、目标上，还是在方法上，都存在着较为明显的不同。
下表9－1，集中呈现了两者的区别。
表1：雇员绩效管理与传统人事考评雇员绩效管理传统人事考评●一个系统的管理过程●管理过程中的局部环节和手段●侧重于信息沟通与绩效提高●侧重于判断和评估●伴随着管理活动的全过程●只出现在特定的时期●事先的沟通和承诺●事后的简略评价可见，传统的人事评估是一种简单的事后评估，而现代雇员绩效管理则是一个双向式互动的沟通过程。
【部门员工绩效考核细则】公共部门员工绩效考核
【部门员工绩效考核细则】公共部门员工绩效考核公共部门员工绩效考核公共部门员工绩效考核摘要本文主要针对公共部门人力资源管理中的公共部门员工绩效考核做出相关论述，主要包括绩效考核的基本含义，我国现代公共部门员工绩效考核出现的问题及解决途径。
另外，也会对绩效考核的作用和意义做出一些强调。
绩效考核作为公共部门人力资源管理中十分重要的一部分，近些年来已逐渐受到人们的关注。
关键词：公共部门绩效考核问题对策意义一、公共部门绩效考核的含义首先，目前对绩效界定侧重点各有不同，有的人侧重结果，有的人侧重行为，还有的侧重员工潜能与绩效的关系。
个人认为，绩效确实与员工的潜能有关，它是可变动的，而变动的主要因素则是员工的潜能，也就是人的主观能动性。
“绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。
”[1]这是对绩效的一种相对权威的定义。
对于绩效考核的界定也有好几种描述，这里不再一一赘述。
“绩效考核是人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考核目标，借助多种行为和标准化的测量技术和方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价。
”[2]还有一种说法值得一提：“绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
”[3]我认为绩效考核就是运用一些手段和方法对员工的过去工作成果进行评价，并以此产生工作方面新的标准和目标。
二、公共部门绩效考核出现的问题考核主体的失误造成考核偏差。
由于负责绩效考核的工作也是由人来做，因此考核主体在考核时会自觉或不自觉地产生偏差。
产检的偏差有从众心理、晕轮效应、刻板印象、自我比较误差和盲点误差等。
从众心理主要表现在下级对领导的评价上，由于一些利害关系，导致他们不说真话而随大流。
公共部门员工绩效考核
公共部门员工绩效考核第一篇：公共部门员工绩效考核公共部门员工绩效考核摘要本文主要针对公共部门人力资源管理中的公共部门员工绩效考核做出相关论述，主要包括绩效考核的基本含义，我国现代公共部门员工绩效考核出现的问题及解决途径。
另外，也会对绩效考核的作用和意义做出一些强调。
绩效考核作为公共部门人力资源管理中十分重要的一部分，近些年来已逐渐受到人们的关注。
关键词：公共部门绩效考核问题对策意义一、公共部门绩效考核的含义首先，目前对绩效界定侧重点各有不同，有的人侧重结果，有的人侧重行为，还有的侧重员工潜能与绩效的关系。
个人认为，绩效确实与员工的潜能有关，它是可变动的，而变动的主要因素则是员工的潜能，也就是人的主观能动性。
“绩效就是指一个组织所期望得到的富有价值的结果，是组织为达成其有效的增值目标而在不同层面上形成的产出要求。
”[1] 这是对绩效的一种相对权威的定义。
对于绩效考核的界定也有好几种描述，这里不再一一赘述。
“绩效考核是人力资源部门以及直线业务主管依据特定的绩效考核目标，借助多种行为和标准化的测量技术和方法，收集有关信息，建立测量指标体系，设定工作标准，对组织员工的行为能力、工作态度以及产出状况等进行客观评价。
”[2]还有一种说法值得一提：“绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
”[3]我认为绩效考核就是运用一些手段和方法对员工的过去工作成果进行评价，并以此产生工作方面新的标准和目标。
二、公共部门绩效考核出现的问题考核主体的失误造成考核偏差。
由于负责绩效考核的工作也是由人来做，因此考核主体在考核时会自觉或不自觉地产生偏差。
产检的偏差有从众心理、晕轮效应、刻板印象、自我比较误差和盲点误差等。
从众心理主要表现在下级对领导的评价上，由于一些利害关系，导致他们不说真话而随大流。
晕轮效应则是以点带面、以偏概全，这种误差比较严重。
公共部门绩效管理与评估
绩效考核评价方法归类
类 别 适应范围
事实记录法 相对考核法
关键事件法，能力、绩效、 主要用于观察、记录考核的 态度记录法，指导记录法， 事实依据 沟通记录法， 强制分布法，人物标杆法， 主要用于上级主管考核与调 排序比较法，配对比较法， 整 图示尺度法、目标管理法， 主要用于初评 记号尺度法，要素定义法， 等级统一法，加减分评价 法，对照评价法 问卷测评法，行为锚定评 价法，情景模拟法，素质 测评法， 主要用于潜力评价和适应性 评价
评价者的准备
对评价者进行培训 评价者经培训后能够在评价过程中做到： 评价前与员工交换意见，学会沟通；评 价过程中能够鼓励参与；评价之后能够 积极反馈，检查工作改进的进程。
评价信息来源的选择
员工业绩考核的标准和执行方法要取决 于开展绩效考核的目的 不同评价者提供的信息来源对人力资源 管理中的各种目标具有不同的意义 根据不同的评价标准得到的员工业绩考 核信息对人力资源管理中的各种目标也 具有不同的意义
员工个人的努力； 员工个人特征、能力与素质； 外在的工作条件与环境； 员工个人对组织期望意图的感悟与理解； 员工对奖酬公平性的感知。
绩效管理体系
基于组织战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考核制度设计与实施 绩效管理组织与责任体系
绩效管理在组织战略实施中的 地位
对绩效的理解
“绩效” = “完成了任务” “绩效” = “结果”或“产出” “绩效” = “行为” 绩效 = 结果+过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什 么（预期收益）
体力工作者的工作绩效
对于一线生产工人或体力劳动者来说， 他们的绩效就是“完成所分配的生产任 务”。 对于大多数体力劳动者来讲，最主要的 问题一直是“这个工作怎样做”或者说 “把这件事做到最好的方法是什么”。 泰勒的科学管理、戴明的TQM（全面质 量管理）一直在解决或试图解决这一问 题。实践证明，他们的方法是有效的。
第7章 公共部门绩效预算
7.２.２ 公共部门绩效预算的执行
公共部门绩效预算执行是利用现有资源贯彻执行预算编制政策的手段，必须落实绩效预算编制的
控制公共资源、制定未来资源配置计划和管理资源的功能。同时，依据预算执行的一般要求，绩效预
算执行必须关注以下四个方面：
（１）确保依照财政政策法令赋予的权限执行预算；
（２）预算执行能适应宏观经济的变化；
公共部门绩效管理
7.１ 公共部门 绩效预算
概述
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
目录
7.２
公共部门 绩效预算
的流程
7.３
公共部门 绩效预算
的 国际视点
6.４
公共部门 绩效预算
的 本土发展
公共部门绩效管理
01 7.１
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
公共部门绩效预算概述
公共部门绩效管理
新编21世纪公共管理系列教材·公共组织与人力资源管理系列
7.１. 3 公共部门绩效预算的功能
公共部门绩效预算是按照公共部门提供公共产品和公共服务的绩效表现情况分配财政资金的一种 预算模式。与传统的预算模式相比，公共部门绩效预算由重视投入转为重视结果，并将结果作为确定 政府支出的重要依据。公共部门绩效预算将市场经济的基本理念融入公共管理实践当中，其具体功能 主要表现在以下几个方面： （１）实行绩效预算，有利于提高财政资金利用率。公共部门绩效预T算强调结果取向，关注财政支出 所要达到的具体目标，要求预算拨款与预期绩效挂钩，这就使得政府既可以有效地控制预算支出规模， 也可以更好地调动预算单位的积极性，提高财政资金的利用效率。 （２）实行绩效预算，有利于提高政府运行效率。公共部门绩效预算实际上是 “干多少事就拨多少钱” 的具体体现。在绩效预算模式下，对公务员行为的评价由过去的法律和行政标准，转向服务质量的业 绩标准，那些照章办事、但求无过的公务员不再被认为是好的公务员，那些具有创新精神，并能够为 大众提供更好的公共服务的公务员将会更加受到重视，从而能够最大限度地提高政府效能。 （３）实行绩效预算，有利于预防政府决策失误。近年来，我国也在不断推进政府预算改革。实行公 共部门绩效预算，需要建立一套完整的公共部门绩效预算编制、执行和评价过程体系，绩效预算评价 体系的建立可以有效明确政府预算投入所要优先达到的绩效结果，从而有效预防决策失误。 （４）实行绩效预算，有利于提高公共服务质量。公共部门绩效预算旨在用企业家精神改造公共部门， 把社会公众视为顾客，这就要求公共部门的一切活动都要从满足公民等利益相关者的需求出发。
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日本公务员绩效管理 第一，工作业绩情况。 第二，性格品行情况。 第三，行政能力情况。
7.4.1 公务员绩效考评
1.目标责任制（表6-4） 优点、缺点 2.我国公务员绩效考核 实行个人品质与绩效考查相结合的考核方式 （1）内容：我国《公务员法》规定了公务 员考核的内容。按照管理权限，全面考核公 务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作 成绩。
（2）等级：优秀、称职、基本称职、不称 职 （3）结果的应用： --用于报酬的分配和调整 --用于级别、职务的调整 --用于奖惩 --作为员工选拔和培训的效标 （4）评价：优点、缺点
某机关单位职员岗位津贴标准（万元/年）
岗位
领导 系列 领 导系 列
正厅 副厅 正处 副处 正科 副科 科员 办事员
7.2绩效考评的主要方法
7.2.1 排序法--- 以员工比较为基础
去掉后再评。
（1）简单排序法 （2）交替排序法：每轮评出最好员工与最差员工， （3）配对比较法：两两比较、计分、排名 （4）强制分布法：两头小，中间大
实践模拟：
1.运用配对比较法对宿舍进行排序 2.运用强制分布法评比先进个人 实训时间：每种方法1个小时
7.1.2绩效考评的含义及功能
绩效考评就是对员工的工作状况和结果 进行考察、测定和评价的过程。 功能： 1.控制功能；2.激励功能 3.开发功能；4.沟通功能
7.１.3有效的绩效考评系统的要求
绩效考评系统（P214图6-2） A定义绩效 B绩效沟通 C绩效考评 D绩效反馈 绩效考评系统有效性的要求 1.敏感性 2.可靠性 3.准确性 4.可接受性 5.实用性
第七章 公共部门员工绩效考评
7.1员工绩效考评概述 7.2绩效考评的主要方法 7.3绩效考评的实施 7.4 我国公共部门员工绩效考评
7.1员工绩效考评概述
7.１.１绩效的含义及特点
员工的工作绩效：是指员工经过考评并被 组织认可的工作行为、表现及结果。 绩效具有三特点： Ａ多因性——能力、激励、机会、环境 Ｂ多维性 Ｃ动态性
案例分析
江苏泗阳县万人 公选“最差”公务员
思考题
1.什么是绩效与绩效考核，绩效考核系统 一般由那些部分组成？一个有效的考评系 统应满足哪些要求？ 2.绩效考核有哪些方法？如何理解？ 3.我国公务员绩效考核的内容时什么，考 核结果分哪些等级？结果如何应用？ 4. 案例分析2. P243
6.0 5.0
4.8 3.8 2.8 2.2 1.8 4.0 3.0 2.3 1.9 1.6 1.3 1.1
7.4.2当前我国公共部门人力资源 绩效考评中存在的问题 1）从考核的前提基础看，职位分类处于 初级阶段，工作分析欠缺，职位说明书模糊 2）从评估者的角度看，现行评估体系主 要以直属主管为评估者。 3）从评估体系看，缺少评估会见这一环 节，加大了评估结果的误差。 4）从评估结果看，没能为其他人力资源 管理活动提供客观依据。
7.2.4 目标管理法
—大学是否适合目标管理法？如果适合， 怎样进行管理 目标管理法的五个步骤： 1.确定组织目标 2.确定部门目标 3.确定个人目标 4.工作绩效评价 5.提供反馈
7.3绩效考评的实施
7.3.1实施绩效考评中的责任分工 1.人力资源管理部门在绩效考评中的职责 --组织\协调\监督(整体运作) 2.非人力资源管理部门的主要职责 --配合\执行 3.组织高层在绩效考评中的职责 --重视与关注
7.3.6考评结果的信度和效度
信度:稳定性和一致性 效度:考评结果与工作表现的一致
7.3.7常见的考评误差
1.首因效应 2.晕轮效应 3.近因效应 4.暗示误差 5.定式误差（刻板效应） 6.趋中误差 7.过宽或过严 8.感情效应误差 9.对照误差（对比效应） 10.自我对比误差（相似效应）
7.4我国公共部门员工绩效考评
7.2.2量表法---针对员工行为及个性特征 p219
---设计一个对公务员考核的量表 考评表格设计的三个步骤： 1.选定考评维度并赋予权重：内容、权重 2.确定量表尺度：划分等级 3.确定量表等级的意义
7.2.3关键事件法
记录特别有效行为和特别无效行为 优点:事实材料确切;考核时间长度大;了解员工 如何克服不良绩效.
7.4.3健全和完善我国公共部门人力资源 绩效管理
1）从根本上规范公共部门人力资源管理活动， 保证各项相关法律法规政策得到切实执行。
2）加强工作分析与职位分类工作，撰写详细、 实用的职位说明书，明确考核标准，分级分类 考核。
3）细化考评内容，适度增加考核等次。 4）实行考评责任制，并建立考评监控机制。
7.3.2考评者的选择
要求：客观公正；了解考评工作标准和政策； 熟悉被考评者的工作表现 1. 被考评员工的直接主管 2. 同事 3. 被考评者 4. 下级员工 5. 客户 6. 外界人事专家或顾问
7.3.3 考评时间的确定 7.3.4 培训考评者 7.3.5 绩效沟通
1.绩效辅导——日常管理过程的沟通 2.绩效反馈（绩效面谈）—执行后的意见